Выдавливание и токсичность: как работодатели реагируют на «тихое увольнение»

Что такое «тихое увольнение» 

Тренд quiet quitting стал активно проявляться на западном рынке труда в последние три года, став реакцией на кризисы. Сначала мир переживал пандемию, резкую перестройку социальных и бизнес-процессов. Потом люди, испытавшие стресс локдауна, столкнулись с постпандемическими травмами, а рынок труда вошел в нестабильную политическую и экономическую ситуацию.

Термин quiet quitting дословно можно перевести как «тихое увольнение». По сути, сотрудник, находящийся в состоянии quiet quitting, не увольняется, а тихо протестует: выполняет свои рабочие обязанности, но в минимальном объеме. Вы не дождетесь от такого специалиста инициативности и идей, не сможете связаться с ним в нерабочее время, не добьетесь от него готовности работать по выходным. Такая модель поведения позволяет людям минимизировать стресс и защищаться от выгорания. Проблемой для работодателя это становится, когда такие «протесты» устраивают не отдельные сотрудники, а ощутимый процент штата. Формально увольнять таких людей вроде как не за что, но и прорывных результатов ожидать не приходится.

В прошлом схожий формат называли «итальянской забастовкой»: если человек не соглашался с политикой компании, он начинал выполнять работу, опираясь исключительно на должностные инструкции. По одной из версий, впервые такая форма протеста появилась в начале XX века в Италии, когда местные летчики или железнодорожники хотели показать свое недовольство условиями труда и вместо активного протеста начинали неукоснительно, но максимально медленно соблюдать все свои обязанности. 

По данным Института Гэллапа за 2022 год, только 21% работников из разных сфер можно было отнести к категории вовлеченных. Еще несколько лет назад, по результатам тех же опросов Гэллапа, этот показатель достигал 30%. Такая динамика, по мнению экспертов, актуальна практически для всех стран. 

Данные исследовательского института ADP добавляют: стресс минимум раз в неделю испытывают около 67%. И этот процент увеличивается год от года. Тренд понятен и легко объясним: политическая и экономическая обстановка по всему миру нестабильна. Поэтому и появляется желание «тихо уволиться».

Состояние «тихого увольнения» — это реакция на ряд факторов. Многое зависит от психологии конкретного человека: для кого-то должны сойтись сразу несколько из них, для другого достаточно одного триггера, чтобы перевести его в состояние протеста. Можно выделить три ключевых фактора, которые приводят к такому поведению. 

Фактор 1: вероятность неожиданного увольнения сотрудника по инициативе работодателя

Во всем мире уровень неопределенности стал выше. Раньше сотрудник полагал, что успех компании зависит от него и его усилий. Особенно когда речь шла про должности с конкретными KPI: достигаешь поставленных целей — компания развивается, а ты получаешь заслуженный бонус или премию.

Сейчас даже самый крупный и успешный проект может перестать быть стабильным местом работы из-за внешних факторов, которые не зависят от эффективности лично вашей работы. Например, компания может покинуть российский рынок — как уже сделали такие гиганты, как IKEA, McDonald's, Ford или Shell. Кроме того, могут возникнуть непреодолимые сложности ведения бизнеса или политическое давление — и тогда всех сотрудников могут уволить. Соответственно, у персонала становится меньше мотивации тратить силы в условиях, когда нет уверенности, что эта работа надолго. Сотрудник хочет дождаться определенности, а уже потом активно включаться в работу или начинать поиски нового места.

Фактор 2: профессиональное выгорание

Исходя из моей практики карьерного консультирования, в кризисные времена люди стали эмоционально выгорать и переходить в низкоресурсное состояние значительно быстрее. Хронический стресс приводит к истощению энергии и потере интереса к профессиональной деятельности: работа, которая раньше приносила удовлетворение и мотивировала, больше не радует, а любые задачи вызывают чувства апатии и раздражения. По данным опросов Института Гэллапа, с выгоранием сталкиваются 76% работников.

Это заставляет людей переходить в тот самый режим quiet quitting, делать минимум в рамках своей должности и беречь энергоресурсы.

Фактор 3: недостаток эмоционального интеллекта у сотрудников и руководителей

Эмоциональный интеллект — это способность распознавать, воспринимать и контролировать свои и чужие эмоции, улавливать настроения коллег и уживаться в коллективе. В последние годы в экспертном сообществе принято считать, что наличие этой компетенции позволяет эффективно работать в команде или управлять ею, а также справляться со стрессовыми и конфликтными ситуациями в сложные времена, когда все вокруг рушится, меняется и перестраивается.

К сожалению, никакие корпоративные тренинги эмоционального интеллекта не могли полностью подготовить нас к вызовам последних кризисных лет. Нестабильность обстановки, резко сократившийся горизонт планирования, необходимость принимать решения и действовать в условиях ограниченных ресурсов и недостатка информации увеличили внутрикорпоративное напряжение и привели к росту конфликтных ситуаций внутри команд, между коллегами и в бизнесе в целом.

В конце сентября 2022 года часть сотрудников перешла на удаленку, некоторые покинули компанию, а некоторые и страну. Как следствие, во многих компаниях изменилась модель взаимодействия с сотрудниками: раньше многие работали из офиса, реже — на удаленке, и руководителю было проще распознать эмоциональное состояние членов команды, проявить поддержку при необходимости. Однако общий эмоциональный фон и релокация части персонала выдвинули новые требования к эмоциональному интеллекту топ-менеджмента: теперь нужно было учиться улавливать страхи и эмоции сотрудников в рабочих чатах и во время звонков. Поэтому многие управленцы, у которых эмоциональный интеллект был недостаточно развит, потеряли личную эффективность, а также успешность в управлении своей командой, ее мотивацией. 

В последнее время особенно сложно приходится руководителям в формировании и развитии команд: наем новых сотрудников на место ушедших, внутренние перестановки, оптимизация структур под новую реальность происходят в условиях столкновения нескольких разнонаправленных трендов. С одной стороны, произошло резкое увольнение профессиональных членов команды, а найти новых высококвалифицированных специалистов оказалось сложно — многие хотят работать на удаленке. С другой — наблюдается тренд на возвращение сотрудников в офисы по ряду причин, среди которых сложности с уплатой налогов, выплатой зарплат на зарубежные счета, угрозы безопасности данных и многие другие. 

В конце декабря 2022 года «Яндекс» начал возвращать сотрудников в офисы, а в марте 2023-го и сотрудникам VK запретили работать за границей. Все эти процессы не лучшим образом отражаются на мотивации людей и их руководителей. 

Как работодатели реагируют на «тихое увольнение»

Можно выделить несколько потенциальных сценариев поведения компаний, если они обнаружили, что многие сотрудники не так вовлечены и старательны, как в былые, докризисные, времена.

Сценарий 1 — нулевой: ни плохо, ни хорошо

Руководство компании мирится с тем, что специалист выполняет минимум своих обязанностей и просто ограничивает его возможности карьерного роста и дополнительной мотивации. Для сотрудника в такой ситуации рекомендовано:

• проработать профессиональное выгорание, если оно есть;
• обсудить с руководителем свое будущее в компании;
• рассмотреть возможность перехода в другие компании, где получится найти для себя новые карьерные цели и смыслы.

Сценарий 2 — quiet firing: увольнять не увольняя

Компания выявляет сотрудника в состоянии «тихого увольнения» и со своей стороны начинает его «тихо увольнять» — постепенно мягко, но настойчиво выдавливает его из команды, чтобы не доводить до официальной процедуры сокращения и выплаты положенной компенсации.

Примеры «выдавливания»: 

• невыплата бонусов и премий при условии, что их выплачивают коллегам; 
• прекращение оплаты внешнего обучения;
• создание токсичной обстановки, в которой наблюдается постоянный контроль за выполнением задач, а любые результаты человека обесцениваются или игнорируются.

На всякий случай уточню, что описываю здесь существующие модели поведения руководителей, а не свои рекомендации. Создание токсичной обстановки — это, на мой взгляд, не лучший путь к успеху компании.

Сценарий 3 — увольнение «тихо протестующего» сотрудника

Не все руководители готовы мириться с низкоэффективным сотрудником, поэтому увольняют его, заменяя более полезным кандидатом внутри компании или с внешнего рынка труда.

Методы увольнения выбираются разные:

• сокращение штатной единицы с положенной компенсацией по Трудовому кодексу;
• контроль выполнения сотрудником его должностных обязанностей или нормативных актов, поиск проступков как причин для увольнения, например, всем известное увольнение за прогул (отсутствие на рабочем месте четыре и более  часа);
• увольнение по соглашению сторон с выплатой компенсации или без: здесь все зависит от ваших возможностей достичь компромисса с сотрудником.

Сценарий 4 — поиск мотивации для талантов

Такой путь компании выбирают для особенно ценных сотрудников, которые раньше показывали заметные и сильные результаты. Их хотят удержать и помочь вернуться к прежней эффективности. Для этого руководитель и HR должны:

• определить причины пассивного состояния, в том числе поговорить о них с самим сотрудником, наладить коммуникации и найти решения, которые позволят ему снова стать более результативным; 
• стимулировать возможности для обсуждения и решения проблем без осуждения или последствий для персонала;
• как вариант, можно предложить сложную задачу, которую человек будет решать с интересом, а потом с гордостью добавит в портфолио.

 Мотивация и современные инструменты удержания

С увольнением все понятно — расстаться проще, чем удержать и заново «зажечь» сотрудника. Поэтому давайте подробнее рассмотрим четвертый сценарий как самый сложный. Разберем, какие инструменты компания может использовать для сотрудника в состоянии quiet quitting, чтобы перевести его обратно — в режим максимальной эффективности и полезности для компании.

Традиционные подходы могут не сработать — новые времена требуют новых идей и методов или хотя бы переосмысления старых.

Раньше эффективными инструментами были:

• полис ДМС для работника и его семьи;
• корпоративный автомобиль;
• компенсация мобильной связи;
• дополнительные возможности по обучению, фитнесу и т. д.;
• корпоративные мероприятия.

Они все еще востребованы, но в дополнение или на замену им приходит то, что лучше мотивирует и отвечает духу времени:

1. Консультации корпоративных и внешних коучей и психологов для борьбы с профессиональным выгоранием и стрессом (по статистике службы психологической поддержки Страхового Дома ВСК, прирост востребованности таких специалистов в январе 2023 года составил почти 15% по сравнению с декабрем 2022-го).
2. Программы Well-being, направленные на создание чувства психологической безопасности и укрепление ментального здоровья сотрудников.
3. Обучение для прокачки уровня эмоционального интеллекта или по работе с командой в условиях стресса, антикризисный менеджмент.
4. Корпоративное обучение новым технологиям: работе с данными и нейросетями.
5. Практика корпоративной социальной ответственности: предоставление отсрочки, брони от мобилизации, помощь семьям мобилизованных сотрудников.
6. Гибридный график работы: часть рабочего времени сотрудник может работать удаленно, а часть — в офисе.
7. Отказ от требования, чтобы сотрудники были на связи в  корпоративных чатах 24/7, включая выходные.

Конечно, не все методы универсальны, но для каждого сотрудника опытный карьерный консультант способен подобрать схему для мотивации и возврата вовлеченности.

Quiet hiring вместо сокращений и поиска

Quiet hiring, или «тихий наем», — это процесс, в рамках которого компания закрывает свои вакансии и проекты внутренними талантливыми сотрудниками. Эта стратегия активно используется компанией Google, а исследования показывают, что сотрудники, стремящиеся к достижениям и карьерному росту, показывают эффективность до 400% выше. 

«Тихий наем» был назван исследовательской компанией Gartner новым трендом — одним их основных девяти трендов 2023 года. Однако во многих компаниях, работающих в России, уже давно существуют программы кадрового резерва.

Именно кризис — идеальное время, чтобы максимально использовать пул своих талантов. Это и сделали многие отечественные работодатели. В условиях резкого оттока персонала, который усилился в последний год, многие позиции взамен ушедших сотрудников были закрыты внутренними кандидатами.

Проблемы рынка труда в России с точки зрения работодателей

47% российских работодателей отмечают высокую текучку кадров. Для сравнения: в 2020 году наибольший показатель текучести офисного персонала был замечен в банковской сфере и составлял всего 24%.

Причины такого существенного оттока разные:

• кто-то релоцировался в другую страну;
• кого-то пришлось уволить за неэффективность и токсичность;
• кто-то нашел работу в другой компании;
• кто-то ушел из-за несогласия с условиями работы.

Хотя качественный резерв необходимо формировать годами, никогда не поздно начать. Вернемся к прогнозам Gartner, где трендом этого года станет стремление расширять компетенции компании без найма новых сотрудников, то есть по принципам «тихого найма»:

• сотрудники компании могут брать на себя новые приоритетные задачи, обеспечивая внутреннюю мобильность талантов;
• руководители готовы будут повышать квалификацию и расширять пул обязанностей текущих сотрудников;
• часть задач переходит на фриланс или внешних подрядчиков.

В случае с мидл- и топ-менеджментом мы точно движемся от рынка работника к рынку работодателя, где выбирает не кандидат-управленец, а владелец компании, рассматривая в том числе тех сильных экспертов, покинувших международные проекты.

При этом приоритет по ряду должностей отдадут внутренним кандидатам и только потом рассмотрят внешних. Текущий сотрудник уже знаком с корпоративной культурой и ее ценностями, знает бизнес, не требует адаптации, замотивирован признанием его заслуг и карьерным ростом.

За последний год рынок труда серьезно изменился и продолжает меняться. Пока сотрудники ищут опору в стрессовой ситуации, акцент сместился в сторону работодателя. Все это происходит на фоне повышения операционной эффективности, оптимизации и снижения издержек, трансформации бизнеса, внедрения антикризисного менеджмента во все процессы.

Сейчас для руководителя — время действовать и принимать решения. Мы живем в пространстве разнонаправленных трендов, а чтобы успешно учитывать каждый из них, важно обновить все подходы: компаниям — к планированию и кадровой политике, сотрудникам — к поиску работы.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора