«Стресс-тест для каждого человека и бизнеса»: героини Forbes Woman подводят итоги 2020 года
Большинство российских компаний считают 2020 год неудачным. По данным исследования сайта «Работа.ру», которыми делится РБК, именно так уходящий год оценивают 67% респондентов. 28% опрошенных представителей бизнеса и вовсе назвали его самым плохим за всю историю компании. Однако 21% компаний все же посчитали 2020 год более удачным, чем предыдущие годы.
Согласно результатам опроса компании Kontakt InterSearch Russia, результаты которого есть в распоряжении Forbes Woman, 37% топ-менеджеров в 2020-м провели переоценку ценностей и приоритетов, столько же заявили, что 2020 год позволил понять вектор дальнейшего развития. 50% сообщили, что их компании смогли запустить новые продукты.
Мы решили спросить у руководителей российских и международных корпораций, как лично они оценивают итоги подходящего к концу года и как их бизнес справился с его сложностями.
Надия Черкасова, заместитель председателя правления банка «Открытие», председатель комитета по развитию женского предпринимательства «Опора России»
2020 год провел стресс-тест для каждого человека и бизнеса. Или ты ломаешься, или становишься гибким, адекватно и ежедневно меняясь под новые условия. За эти ценные уроки режима постоянной неопределенности мы еще будем благодарны этому году. Я каждый год составляю план: поездки, встречи, личностное развитие, обучение и так далее. В этом году план я переписывала несколько раз — практически каждый месяц. И в то же время 2020 год мотивировал взглянуть на привычные и даже рутинные вещи по-новому.
Самое большое открытие — дистанционно можно делать все, тем более в банковском секторе. В текущих реалиях цифровая трансформация бизнеса стала необходимостью.
И как бизнес-лидер, и как женщина я столкнулась с трудностями: перестроить бизнес на ходу, поддержать команду, дома создать атмосферу для семьи и решать огромное количество бытовых вопросов. Ответственность за сотрудников, за пожилых родителей и детей — это было главным для меня. Достигать показателей продаж и одновременно проявлять заботу о каждом, кто с тобой работает, требовало много энергии. Признаюсь, я даже плакала несколько раз от усталости на работе и оттого, что мы с семьей переболели вирусом.
Основной вывод: мир состоит из отзывчивых людей и из очень простых вещей. Можно никуда не ездить, сидеть дома, видеть друзей и коллег на экране компьютера и быть при этом счастливым человеком, поедая доставленную пиццу.
Основная ошибка в начале локдауна — эйфория от того, что дома удобно и можно не тратить время на поездку в офис, чрезмерная концентрация на технических и технологических аспектах дистанционного управления. Не сразу начала уделять внимание психологическому самочувствию сотрудников и собственной психологической гигиене. Важно было обнуляться после сложных зум-совещаний не отходя от компьютера, но быстро переключаться с работы на семью в рамках одного пространства дома не всегда удавалось.
В целом год дал чувство невероятной поддержки. Я как получала ее, так и щедро делилась. Моим правилом было и остается: позвони каждому заболевшему сотруднику и помоги. Нельзя их оставлять наедине с проблемами. Также я стала внимательнее к своему здоровью и здоровью близких.
Кроме того, я узнала, что могу работать еще больше и эффективнее. Задавала и задаю себе вопрос: какие возможности стоят за новыми ограничениями? Это хороший вопрос, который мотивирует задуматься о поиске нестандартного решения или, как я люблю говорить, «подумать перпендикулярно».
Пандемия не выбирала жертв по гендерному признаку, и мы знаем, что женское предпринимательство сконцентрировано в сегменте самых пострадавших от кризиса отраслей: туризм, кафе и рестораны, детское дополнительное образование. Около 65% там составляют «женские» проекты. Несмотря на все ограничения, наша команда комитета по развитию женского предпринимательства провела образовательную программу «Мама-предприниматель» для женщин в декрете в 46 регионах и реализовала другие федеральные проекты. У женщин, на мой взгляд, была двойная нагрузка и большой вызов в совмещении двух параллельных реальностей — семьи и работы в одном пространстве.
«Успех — это то, что ты сам знаешь о себе». Карьерные советы зампреда правления банка «Открытие»
Юлия Соловьева, управляющий директор Google в России
Наша компания с марта работает удаленно. Этот формат стал вызовом для каждого: нам пришлось пересмотреть бизнес-процессы и трансформировать всю нашу работу. Для меня и моих коллег этот период стал еще и возможностью остановиться и подумать, что мотивирует каждого из нас и как на это может повлиять удаленная работа.
Приоритетом для нас стало благополучие наших сотрудников. Мы дали им возможность адаптироваться к новым условиям и стали уделять больше внимания балансу между работой и личной жизнью. Мы также пересмотрели подход к внутренней коммуникации. Чтобы сохранить командный дух, мы регулярно созваниваемся всей российской командой: обмениваемся новостями, рассказываем о достижениях и радуемся друг за друга. Иногда и отдыхаем вместе. Например, мы уже пекли хлеб онлайн, ходили на виртуальные экскурсии в Пушкинский музей и смотрели на YouTube постановки Большого театра. Я горжусь тем, что забота друг о друге стала еще более значима в компании. И видно, как люди откликались на это, благодаря чему мы продолжили реализовывать масштабные и социально значимые проекты.
В этом году мы стремились своевременно и эффективно отвечать на вызовы новой реальности. Мы создали специальный сайт о COVID-19 и sos-оповещение в «Google.Поиске», где пользователи могут быстро найти проверенную информацию. Весной мы также сделали расширенные возможности Google Meet доступными для всех пользователей, чтобы они могли просто и безопасно настроить свою удаленную работу. И, конечно, мы запустили платформу «Вместе с Google», чтобы помочь пользователям и компаниям получать новые навыки, включая цифровые, и доступ ко всем нашим продуктам, которые способствуют развитию бизнеса. Каждое из направлений нашей работы в новых условиях требовало слаженной, хорошо организованной работы сотрудников. Люди объединились вокруг большого и важного общего дела и смогли в полной мере почувствовать, что они — часть большой команды.
А лично для меня этот год стал реальным вызовом: не поддаваться панике и унынию, стараться находить положительные моменты даже в самых сложных ситуациях и превращать их в точки роста.
Марина Медведева, член правления, управляющий директор «Сибура»
Уходящий год принес немало перемен в наши жизни. Но когда ставишь перед собой амбициозные цели, которые позволяют работать на опережение, то к любым изменениям ты будешь готов. Никто не думал в начале 2020-го, что через пару месяцев многие вещи кардинально поменяются. Но когда этот момент наступил, мы смогли быстро и эффективно перестроиться, мобилизовать внутренние ресурсы. Все мероприятия по оптимизации и автоматизации процессов, разработке IT-систем, переходу на безбумажный документооборот, что мы реализовали за последние несколько лет, позволили компании и сотрудникам без потери динамики и качества перестроить свою работу. Какой тут вывод сделать? Можно вспомнить русскую поговорку «готовь сани летом, а телегу зимой».
Что мы открыли для себя нового в 2020 году? Во-первых, можно продолжать близко общаться и добиваться результатов даже в условиях ограничений мобильности. Цифровизация — это уже не только модный тренд, но и, бесспорно, необходимый атрибут современного человека. Во-вторых, стала очевидна востребованность таких компетенций, как гибкость, адаптивность, открытость и стойкость в любых обстоятельствам. Наконец, на все всегда надо смотреть с позитивом и верой, что все обязательно будет хорошо.
Важным было осознание того, что, несмотря на сложные решения, которые приходилось принимать, наши сотрудники готовы были переживать эти непростые месяцы вместе с компанией, проявляя завидный уровень лояльности и сопричастности, ответственности за устойчивость компании.
В условиях меняющейся реальности требуются новые компетенции, другие знания. Поэтому важно не прятаться в панцирь из прошлого опыта, а учиться на протяжении всей жизни. С учетом полученного опыта удаленной работы и большего делегирования ответственности за результат мне интересно наблюдать рост заинтересованности бизнеса в аутсорисинговой модели и передаче части процессов внешним надежным партнерам. Это касается продаж, закупок и отчетности.
Мне лично как руководителю «Сибура», как дочери, матери, жене очень важно, чтобы каждый из нас, каждый наш сотрудник всегда возвращался здоровым с работы домой, где его ждут родные и близкие. Над этим всем мы будем работать и в следующем году.
«Руководитель должен растить скамейку запасных». Карьерные советы члена правления «Сибур»
Кристина Тихонова, президент «Microsoft Россия»
2020 год научил нас ценить многие вещи, которые раньше мы принимали как должное. Например, личные встречи с заказчиками или общение с коллегами в офисе. Стало понятно, что для счастья нужно совсем немного — чтобы все были здоровы и семья была рядом. Научил терпению, пониманию и заботе: именно эти качества больше всего нужны руководителю в работе с коллективом. Ведь у всех были сложные моменты — болели родные, дети дома требовали внимания и так далее.
2020-й научил видеть возможности в кризисе. То, что считалось невозможным ранее, например, перевод образования полностью в онлайн, стало реальным буквально за считанные дни.
Оказалось, что можно провести тимбилдинг, беседу у камина и даже новогодний корпоратив в онлайн-режиме. При этом самым сложным было установить эмоциональную связь, но мы пробуем разные форматы и уже многому научились в этой области.
С началом карантина на IT-индустрию легла очень большая нагрузка, так как от скорости нашей работы зависела работоспособность многих компаний. Мы взяли очень высокий темп, и многие работали на износ, надеясь, что это скоро закончится. Как мы теперь знаем, это был не спринт, а марафон и он продолжается.
Подобные ситуации показывают, что нет разницы между так называемым женским и мужским предпринимательством. Зачастую именно женщины более выносливы, креативны и способны удержать команду в работоспособном состоянии в сложный момент. Все зависит от конкретной личности или даже команды, которая стоит у руля.
Сейчас у нас команда единомышленников, которая успела сплотиться на почве вызовов последних месяцев, поэтому мы как никогда объединены вокруг одной цели — помочь российским компаниям реализовывать самые амбициозные цифровые планы.
Юлия Гадлиба, генеральный директор «Ренессанс страхование»
Этот год помог разглядеть самое важное: кто в команде настоящий и лояльный, кто силен в ситуации неопределенности и способен быть лидером. Именно в период неопределенности очень важно создать в команде условия, когда сотрудники будут не паниковать, а поддерживать друг друга. Искать положительные моменты и возможности в сложившейся ситуации, предлагать новые решения и быстро внедрять их.
Кроме того, важно фокусироваться на клиентах и их потребностях, делать процесс общения максимально комфортным, подстраиваясь под их потребности.
Конечно, то, что наша компания находится в процессе цифровой трансформации, очень помогло нам быстро меняться, принимать мгновенные решения.
Этот год дал нам возможность еще раз показать, насколько удобно и комфортно клиентам и партнерам взаимодействовать с нами и вести бизнес онлайн. Теперь это новая реальность, и мы уже не помним, как было раньше.
Светлана Баланова, первый заместитель генерального директора «Газпром-медиа Холдинг»
Этот год, помимо общей ситуации в стране, связанной с пандемией, лично для меня совпал с изучением нового направления деятельности, глубоким погружением в индустрию, изучением новых бизнес-моделей.
Дарвин однажды сказал: «Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям». Мне кажется, что пандемия в очередной раз наглядно это доказала именно на примере бизнеса. Ведь даже успешные бизнес-модели, оказавшись не готовыми к резкому изменению внешней среды, очень сильно пострадали.
Когда я делала выводы по итогам 2020 года, выделила несколько тезисов:
Во-первых, сегодня гибкость и адаптивность бизнеса становится ключом к успеху и в этом направлении надо очень сфокусировано работать.
Во-вторых, в условиях кризиса нельзя терять время, надо реагировать немедленно. Лучше принять более жесткие решения и потом их отменить, чем затягивать с выбором.
В-третьих, обычно кризисные ситуации способствуют сплочению коллектива. В этот раз все произошло наоборот, было как никогда тяжело сохранять дух команды. Это один из ключей к успеху, но на «удаленке» это делать значительно сложнее. Постепенно мы учились и находили для этого инструменты — в том числе онлайн.
Из личного: мы стали больше ценить простые радости и, конечно, совершенно по-другому относиться к «роскоши человеческого общения». Если раньше это была просто известная цитата, то сейчас все поняли, что общение действительно стало роскошью, которой нам так не хватает.
Раиса Полякова, генеральный директор KFC в России и СНГ
Раньше мы говорили, что бизнес KFC строится на двух столпах — это курица и люди. А теперь на трех: к ним добавилась цифровизация. Кризис показал, что технологии нельзя недооценивать, и тот, кто был «по ту сторону баррикад», испытал большие трудности в своей операционной деятельности. KFC уже много лет целенаправленно трансформирует бизнес в цифровой, и в том числе это помогло нам продолжить реализовать долгосрочную стратегию развития без потерь — и даже запустить новые проекты, такие как «ресторан будущего» в Москве, а также открыть более 110 точек в России и странах СНГ (часть из них — в самый разгар пандемии).
В этом году фраза «друзья познаются в беде» стала как никогда актуальной, ведь именно трудные времена показывают, кто надежный партнер. Я уверена, что мы успешно прошли этот кризис благодаря взаимной поддержке с нашими франчайзи и поставщиками. Даже в самые сложные моменты мы всеми возможными способами выполняли свои обязательства, обменивались информацией и помогали друг другу. Ведь большая система функционирует только в том случае, если каждое звено работает, а в кризис ты передаешь по цепочке любую возможность выстоять. Как результат, отношения с партнерами стали еще крепче.
Нельзя не отметить усилия нашей большой команды: благодаря самоотверженности и поддержке каждого — от совета директоров, который 24/7 предлагал решения, искал возможности и находил их, до рядовых сотрудников, которые делали все, чтобы гости были довольны, — мы смогли найти внутренние ресурсы и двигаться вперед. Ведь растерять человеческий капитал и накопленные знания просто, а вот вернуть обратно, когда бизнес начнет расти, очень трудно.
Один из уроков 2020 года: в тяжелые времена люди готовы отдавать больше. Во время первой волны пандемии мы перевели большинство корпоративных благотворительных программ в онлайн-формат. При этом запрос от сотрудников на волонтерскую деятельность только увеличился: количество волонтеров в KFC выросло на 25%.
Думаю, у многих в этом году возникало желание бросить все и остановиться, но, как показал опыт, наши внутренние ресурсы значительно больше, чем мы думаем. Что интересно, именно эмпатия, эмоциональная вовлеченность и умение слышать — качества, чаще присущие женщинам, — стали важнейшими для управленцев.
Как руководитель я поняла, что нужно быть готовым к самым неожиданным событиям: когда строишь умеренные прогнозы, всегда нужно иметь под рукой и оптимистичный сценарий, ведь этап выхода из кризиса может наступить быстрее. На практике это открывает возможность отреагировать намного оперативнее других игроков рынка, а значит — восстановить или даже нарастить свою долю.
Какие итоги года я бы назвала?
Во-первых, KFC в очередной раз доказал, что это — сильный бренд. Мы достигли намеченных целей — 1000 ресторанов в России. Это огромное достижение наших партнеров, поставщиков и сотрудников.
Во-вторых, команда, с которой я работаю, — это команда мечты: амбициозная, с большими целями и сердцем.
В-третьих, мне очень повезло с начальником — ничто не делает нас сильнее, чем вера в нас и наши возможности.
Наконец, моя семья и мои друзья — самые лучшие на свете, без них все не было бы так круто.
Эмпатия и адаптивность: 8 антикризисных советов топ-менеджеру от главы KFC
Юлия Миндубаева, генеральный директор видеосервиса Start
Онлайн-бизнес минимально пострадал в пандемию — мы быстро и очень качественно наладили работу в удаленном режиме. Но при этом без личного общения перестали получать такое же удовольствие от работы, как раньше. Я довольно прагматична, мне казалось, что с прогрессом общение с людьми лицом к лицу в работе уходит на второй план: организуй видеосвязь — веди переговоры. Но пандемия показала, что это не так. Возможно, это специфика нашей отрасли: здесь есть большая креативная составляющая, и мы эмоционально друг к другу привязаны. И хотя на удаленке все работает отлично, мы обязательно вернемся в офис, как только это будет возможно. Скорее всего, у нас будет гибридный формат работы.
Для нас кризис стал временем возможностей, мы много работали и достигли гораздо большего результата, чем в прошлом году. Летом мы преодолели отметку в 1 млн платящих пользователей, в этом году у Start появился стратегический партнер в лице «Мегафона», было много наград: в Каннах на Canneseries награду взял наш проект «257 причин, чтобы жить», у фильма «Текст» появился «Золотой орел».
К тому же в таких обстоятельствах многому учишься на практике. Лично я как руководитель училась гибкости, быстро принимать решения и при необходимости менять их, — тоже очень быстро. Никакого долгосрочного планирования, даже на полгода. Это было похоже на короткие спринты.
Если говорить об ошибках, то я недооценила, как эта ситуация затянется. Пойми я в марте, что все это продлится год-полтора, часть решений точно были бы другими. А еще ситуация с коронавирусом развивалась стремительно и возник сложный вопрос, который мы решаем до сих пор: как выводить людей из эмоционального упадка, вызванного изоляцией и тревогой за близких. Мы много делали и делаем для мотивации сотрудников, компенсировали расходы на тестирование и лечение, поддерживали друг друга, искали врачей, привозили лекарства. По моим ощущениям, пандемия и режим самоизоляции не разделили, а, наоборот, сплотили нас. Мы много думали, как создать у сотрудников ощущение безопасности, защищенности. Нам важно, чтобы они понимали: что бы ни случилось, компания их поддержит — и не только материально. Эмоционально перезагружать и заряжать людей в этом году оказалось особенно сложной задачей.
«У нас прирост на 400%». Как «Кинопоиск», IVI, Start и Premier подняли бизнес во время пандемии
Ирина Панарина, генеральный директор «АстраЗенека» в России и Евразии
Фармацевтическая отрасль во время пандемии столкнулась с колоссальной нагрузкой. С одной стороны, нам, как и всем остальным, нужно было адаптироваться к коронавирусным реалиям и по-новому выстраивать бизнес-процессы и коммуникацию с партнерами. С другой — мы были в числе тех, от кого ждали решений для борьбы с пандемией и на кого с надеждой смотрел весь мир. И права на промедление и ошибку не было.
В таких условиях особенно остро ощущалось, насколько важна командная работа. В одиночку справиться с такой ответственностью нереально, как нереально справиться с пандемией в одной отдельно взятой стране. Поэтому для меня лично уходящий год в первую очередь показал, что в кризисных ситуациях вопросы конкуренции должны отойти на второй план. Принцип «выживает сильнейший» уже не работает: выживает тот, кто проявляет гибкость, кто открыт для сотрудничества и готов быстро меняться.