Эмпатия и адаптивность: 8 антикризисных советов топ-менеджеру от главы KFC
В условиях неопределенности к лидерам, собственникам и руководителям бизнеса предъявляются особые требования. На них смотрят как на капитанов, способных провести компанию через шторм. Они должны правильно оценивать меняющуюся реальность, мыслить быстро, сфокусировано — и к тому же быть для работников источником уверенности в завтрашнем дне. При этом они такие же люди, и им приходится разбираться с собственными эмоциями, а не только помогать команде.
В зависимости от модели управления, принятой в компании, разные лидеры с переменным успехом справляются со всеми этими задачами. В кризис обнажаются все недостатки выбранного стиля руководства. Перфекционизм, неумение делегировать, излишняя директивность, чрезмерные эмоциональные реакции мешают действовать быстро, генерировать идеи и мотивировать команду. А вот более либеральным лидерам, которые не испытывают проблем с тем, чтобы прислушиваться к сотрудникам, воодушевлять их и доверять им, гораздо проще приспосабливаться к текущей ситуации.
Вот несколько советов, которые помогут лидерам по-прежнему эффективно управлять своей командой в новых обстоятельствах.
Сохраняйте стратегическое мышление
В кризисное время многие склонны сосредотачиваться на решениях, от которых зависит операционная деятельность компании. Мелкие проблемы появляются каждый день, и решать их нужно здесь и сейчас. С точки зрения долгосрочного управления — это как откачивать воду в тонущем корабле вместо того, чтобы затыкать пробоины. Лидеру нужно сохранять умение видеть на перспективу. Каждое антикризисное решение стоит осмысливать на предмет того, насколько оно впишется в долгосрочную стратегию компании. Аналитики Глобального института McKinsey недавно опубликовали статью, в которой призывают бизнес не забывать о том, что нужно не только реагировать на сиюминутные сложности, но и уже сегодня продумывать «жизнь после кризиса». Надо строить прогнозы о том, как в не столь отдаленном будущем изменится рынок, бизнес-среда и потребительские привычки — и быть готовыми на серьезную перестройку своих бизнес-моделей, если понадобится. При этом нужно рассматривать себя не в отдельности, а как экосистему с партнерами и поставщиками — учитывать, как изменения затронут и ваших партнеров. Например, в ресторанной отрасли крупные компании уже сейчас обсуждают, каким будет меню в период восстановления после пандемии, какие дополнительные меры защиты нужно будет внедрить для посетителей, как будет работать система поставок, как продолжать открывать рестораны.
Развивайте адаптивность
Чем быстрее вы реагируете на изменения внешней среды, тем больше шансов, что ваша компания пройдет сквозь кризис с минимальными издержками. Обычно такой способностью обладают небольшие компании, которые могут изменить даже целую бизнес-модель: например, косметическая компания Mixit в ответ на повсеместный дефицит средств защиты и дезинфекции, запустила производство антисептиков и масок. Большим компаниям перестроиться сложнее, но можно менять сами способы обсуждения вопросов и принятия решений. Во многих крупных компаниях для ускорения этих процессов собирают кризисный комитет, в котором присутствуют все руководители жизненно важных для организации функциональных направлений. В острый период виртуальные встречи членов комитета могут проходить в ежедневном формате. Когда ситуация становится стабильнее, имеет смысл собирать онлайн-конференции раз в два дня. Кроме этого, «экстренную» связь стоит поддерживать через группы в мессенджерах.
Проявляйте эмпатию
Нынешний кризис многие называют в первую очередь психологическим, и только потом — экономическим. Когда все вокруг рушится, люди ищут опору — прежде всего в своих руководителях. Умение относиться к сотрудникам с пониманием, искренне сопереживать им становится поистине бесценным, если вы хотите сохранить связи между людьми, даже когда они работают в удаленном режиме. Больше общайтесь персонально, разговаривайте на бытовые темы, записывайте видеообращения команде. Важно не только спрашивать работников, как они себя чувствуют, не болеют ли их близкие, не тревожно ли им, но и считывать невербальные сигналы. По мимике, тембру голоса, взгляду можно понять, что с человеком что-то не так и аккуратно подвести его к разговору об этом, проговорить сложные чувства и эмоции, дать ему поддержку и направить в конструктивное русло. Помните, что кризис закончится, а воспоминания о том, как вы вели себя с коллегами в этот период, останутся.
Поощряйте атмосферу теплоты и взаимной поддержки
Эмпатия — полезное качество не только для руководителя, но и для всей команды. Если в вашем коллективе царила атмосфера взаимопомощи, уважения и признания, то нет никаких причин отказаться от нее, перейдя на удаленную работу. Создать позитивную эмоциональную обстановку помогут вдохновляющие истории «работников с полей» — если кто-то в вашей компании по-прежнему работает с клиентами лично (например, сотрудники ресторанов выходят на кухню и взаимодействуют со службами доставки), они могут делиться своими историями с остальными. Укрепляйте команду неформальными активностями: утренними перекличками, мотивирующими созвонами всего офиса с «заряжающим» посылом, совместной зарядкой. Не забывайте о похвале. Есть хорошая практика: за каждую интересную идею или успешно выполненную задачу отмечать сотрудника электронной карточкой признания. Возможность выдать эту карточку коллеге должны иметь все сотрудники. Кроме этого, укрепить моральный дух можно с помощью поощрения волонтерских проектов: помощи пожилым и одиноким людям в покупке продуктов и медикаментов, мастер-классами в онлайне с воспитанниками детских домов и т. д. Многие бренды сегодня помогают людям, оказавшимся в беде: PepsiCo пожертвовала около $5 млн на борьбу с COVID-19 в России, Белоруссии, Украине, Закавказье и Центральной Азии, Heinz направила более 300 тонн продукции на благотворительность, а группа «Черкизово» передала малообеспеченным жителям Воронежской области 8 600 колбас и еще 7 000 — медперсоналу подмосковных больниц.
Принимайте решения быстро
Кризис — не время для перфекционизма. Иногда нужно закрывать глаза на определенные риски и возможные ошибки для того, чтобы добиться результата быстрее. Зато вы выиграете время на более важные вопросы и дела. Антикризисные меры никогда не будут на 100% правильными, это нужно принять. Как никогда полезным сегодня становится умение четко расставлять приоритеты — в том числе и для команды. Люди должны понимать, за что браться в первую очередь, а что можно пока отложить в сторону. Все это увеличивает скорость достижения результатов.
Давайте больше свободы
В любой экстремальной ситуации нужно не стесняться просить о помощи. Если вы попытаетесь самостоятельно решать все вопросы, то быстро выгорите и совершенно точно не повысите вовлеченность коллектива. Руководитель должен научиться рассчитывать на самостоятельность сотрудников, расширять их зоны ответственности и доверять им принимать решения. Как показывает практика, страх делегирования живет только в вашей голове и чаще всего не имеет никакого отношения к реальности. На самом деле сотрудники с энтузиазмом и благодарностью воспринимают повышенную свободу и доверие со стороны руководителя, а заодно прокачивают свои профессиональные компетенции за счет новых функций и задач.
Ничего не скрывайте
Даже негативные новости нужно доносить до сотрудников честно. Нет ничего хуже, чем ложь и недосказанность между работниками и руководством. В компании, где принято скрытничать, начинают циркулировать слухи, информация искажается. Да и правда рано или поздно выходит наружу. Не надо пытаться уберечь коллектив от стресса ценой обмана. Сообщая людям новую информацию, сразу рассказывайте о том, что компания планирует делать, чтобы преодолеть трудности. Давайте инструкции по тому, как приспособиться к новым условиям, просите поделиться идеями и советами. Той же стратегии лидер должен придерживаться при общении с другими руководителями своего уровня или собственным руководством. Любая утаенная или сочтенная второстепенной информация может стать важной не завтра, а через час или два.
Покажите, что вы — тоже человек
Каким бы супергероем ни видели вас сотрудники, иногда не повредит «снимать маску» (только не медицинскую!) и сближаться с командой на простом человеческом уровне. Демонстрация своих чувств и волнения, с одной стороны, поможет вам лично преодолеть стресс, с другой — подаст пример, что иметь и обсуждать чувства в кризисной ситуации — это нормально. Даже основатель Amazon Джефф Безос публично признался в своих тревогах в открытом письме своим сотрудникам в Instagram. Не бойтесь говорить и о своих сомнениях на тот или иной счет — это может спровоцировать публичную дискуссию, в ходе которой вы с командой придете к новым идеям и решениям. Только не переборщите и постарайтесь избегать острого выражения эмоций.
Выигрышной, таким образом, становится модель лидерства, которая включает высокую адаптивность к меняющимся реалиям (в первую очередь, цифровизации всего и вся), но при этом опирается на эмоциональный интеллект.