Не решать грандиозные задачи по старинке: как бывший топ-менеджер Google помогает НКО стать эффективными
Энн Мей Чанг окончила Стэнфорд, затем работала в разных технологических компаниях, пройдя путь от руководителя группы разработки в Apple до старшего технического директора в Google. Потом перешла в некоммерческий сектор — была директором по инновациям в Merci Corps (международная НКО, помогающая людям, пострадавшим от бедствия) и USAID (Агентство США по международному развитию). В какую бы НКО Чанг ни приходила, она везде внедряла новые подходы, используя опыт, полученный в Кремниевой долине. В 2020 году она написала книгу «Lean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен» (название — аллюзия на бизнес-концепцию Lean Startup, которая подразумевает бережливость, гибкость и постоянную проверку гипотез «в поле»; была изложена в одноименной книге Эрика Риса). Энн Мей Чанг представила свою книгу на конференции «Добро-2020», а мы поговорили с ней о том, что делать некоммерческим организациям, чтобы быть такими же эффективными, как технологические гиганты.
— После 20 лет в технологических корпорациях и стартапах вы переключились на социальные проекты. Почему?
— Я начинала в сфере технологий, изучала в университете компьютерные науки, потом работала в нескольких технологических компаниях. Но всегда хотела, чтобы в моей жизни было больше смысла, хотела сделать мир лучше. Когда мне было 23-24 года, моя коллега в Apple — она занимала там руководящую должность — резко изменила свою жизнь. Я тогда подумала, что хочу так же: сделать успешную карьеру в сфере технологий, а потом содействовать чему-то важному в общественной жизни, социальном секторе. К 40 годам я начала задумываться о том, что же меня действительно заботит, волнует в жизни и в мире, и решила сосредоточиться на проблеме бедности — изучить этот вопрос и посмотреть, чем я могу помочь.
— Насколько различаются подходы к работе в государственных структурах и технологических компаниях?
— С одной стороны, они очень похожи: и у Google, и у правительства огромные амбиции в мировом масштабе. Это то сходство, которое мне нравилось. Но, конечно, в правительственных организациях больше бюрократии, всё двигается медленнее, много консерватизма. Перед тем как я пошла работать на правительство, кто-то мне сказал: «Там тебя не уволят за то, чего ты не делаешь, но могут уволить за то, что ты делаешь». Поэтому люди очень осторожны, не высовываются, не подставляются под удар, пытаются оставить всё как есть и не рисковать, хотя из-за этого теряется много возможностей сделать что-то лучше.
— Запомнились ли вам какие-то инновационные решения в госструктурах, в которых вы работали?
— Я работала в USAID — это внешняя структура правительства. Мы, в общем, не внедряли новшества сами — USAID выдает государственные гранты другим. Нашей инновацией было то, как мы финансировали компании и проекты.
Одним из самых больших новшеств стали венчурные фонды. Объем обычной программы USAID может составлять от $10 млн, но, чтобы получить их, ты должен точно знать, что и как будешь делать, написать план, всё изложить в заявке. Новый подход предполагал снижение планки — гранты начинались от $100 000. Можно было прийти с идеей, которая еще не подтверждена, и получить стартовый грант на то, чтобы ее протестировать. И если результаты положительные, получить второй, третий и последующие гранты.
Такие инновации в финансировании открывают возможности для некоммерческого и социального предпринимательства, для новшеств и риска. Это была совместная работа с Майклом Крамером, который в прошлом году получил Нобелевскую премию по экономике.
«Они совершили настоящую революцию»: за что присудили Нобеля по экономике
— С какими самыми большими сложностями вы столкнулись, внедряя этот подход?
— Из-за низкого порога у нас оказалось слишком много заявок, и мы не смогли профинансировать все хорошие идеи. Естественно, нам пришлось больше рисковать, многие из идей провалились. Но провалились незначительно: в гранте на $100 000, а не на $10 млн. Зато там, где вложения окупились, был успех — и большой.
Я не отношусь к провалившимся проектам негативно — это ожидаемо, это часть бизнес-модели: так работает венчурный капитал.
— Что вас больше всего удивило во время работы на правительственные структуры?
— Я больше 20 лет работала в разных технологических компаниях, и в большинстве доминируют мужчины. Я часто работала в коллективах, где было 90% мужчин и 10% женщин, особенно среди разработчиков. А в государственных структурах все наоборот — там 90% женщин и 10% мужчин.
— С тех пор было приложено много усилий для того, чтобы привлечь женщин в сферу технологий. В 2018 году в Калифорнии был принят закон, обязывающий публичные технологические компании иметь в совете директоров не менее трех женщин. Как вы оцениваете эти усилия?
— Во-первых, поддерживающее законодательство — это очень важно. Во-вторых, я думаю, что это системная проблема: женщин вообще мало в технологическом секторе. А нам нужно, чтобы в технологии шли больше женщин, потому что нам в принципе нужно больше способных, талантливых людей, многие позиции не закрыты. Нужно, чтобы женщины об этом знали и претендовали на эти позиции.
Важное условие для этого — изучение девочками информационных технологий. Многие мальчики начинают заниматься электроникой и компьютерами еще в юном возрасте и благодаря этому получают преимущество. Поэтому необходимо, чтобы информационные технологии преподавали всем ученикам старших классов и студентам в университетах. IT — это знания, нужные каждому. По крайней мере они так же важны, как биология, физика и химия. И если изучение информационных технологий станет обязательным, девочки уже не будут так отставать.
— А как вы выбрали, в какой сфере делать карьеру?
— Я любила математику с детства. Помню, как решала сложные математические задачи, которые родители давали мне вне школы. Когда я была в пятом классе, в школе нужно было написать сочинение на тему «Кем вы хотите быть, когда вырастете» и я написала, что хочу быть математиком. В средней школе, когда мне было лет 12, я попросила родителей купить компьютер — они тогда только появились, у меня был один из первых. Так я начала программировать. В колледже продолжила заниматься программированием, оно стало моей страстью. Думаю, что мой путь более типичен для юношей. Девушки в основном начинают интересоваться такими вещами позже, когда задумываются о высшем образовании. Я была скорее исключением.
- «Подписывалась мужским псевдонимом»: каково быть основательницей IT-стартапа
- «Не пытайтесь решить все проблемы мира»: как Гитанджали Рао стала «ребенком года» по версии Time
- «Нужно ставить девочкам реалистичные цели»: как Энн Макосински в 15 лет победила на конкурсе Google и построила карьеру изобретательницы
— Вы написали книгу об инновациях в социальной сфере. Помните день, когда вы проснулись с этой идеей?
— На ее написание меня вдохновила книга Lean Startup Эрика Риса. Мы с Эриком были коллегами лет 15-20 назад, и для меня было неожиданно узнать, что человек, с которым я работала, написал книгу и она стала популярной. Прочитав ее, я поняла, что написанное в ней применимо и к социальной сфере. Книга Эрика помогла мне сформулировать мои мысли по поводу подхода к решению социальных проблем.
Дело в том, что, работая в некоммерческом секторе, я увидела множество невероятных людей, которые посвящают свои жизни тому, чтобы сделать мир лучше. Но в то же время очень часто сталкивалась с тем, что они используют инструменты, которые не соответствуют поставленным задачам. Они пытаются решать грандиозные, очень давние проблемы, не имеющие известных решений, используя традиционные подходы.
Из опыта работы в Кремниевой долине я вынесла, что когда у тебя сложная проблема и ты не знаешь правильного ответа, решать ее надо способом, отличным от решения известных проблем.
Я стала использовать многое из описанного в книге в своей работе и подумала, что и другим некоммерческим организациям было бы полезно получить новый набор инструментов. И я рискнула.
— Какую обратную связь вы получили от общественных организаций? Кто-нибудь взял ваш подход на вооружение?
— Я общалась со многими организациями. Одни посчитали что-то полезным и изменили подход к своей деятельности. Другие говорили: мы именно так и работаем.
То, о чем я говорю в моей книге, не какой-то научный прорыв. Lean-подход используется много где, но не использовался в социальной сфере. Потому что привносить инновации в социальный сектор гораздо сложнее. Моя книга — это попытка связать инструменты, придуманные задолго до меня, и те социальные проблемы, к которым их можно применить.
— В книге вы рассказываете, как социальное предпринимательство может влиять на общество. Какие аспекты социального бизнеса вы считаете наиболее важными?
— Если ваша цель — привести общество к значительным положительным сдвигам, то нужно смотреть на три момента: ценность, влияние и рост.
Во-первых, нужно давать людям то, чего они действительно хотят, в чём нуждаются. Что-то, за чем они вернутся, о чем расскажут своим друзьям. Мы не можем давать людям что-то, что для них просто «хорошо»: есть очень много вещей хороших, но не необходимых.
Нужно внедрять не очередную классную технологию, а то, что более эффективно
Во-вторых, важно максимально расширять свое влияние. Это сложно, но необходимо задуматься о том, как измерять уровень влияния, и делать это регулярно.
В-третьих, если вы нашли тех, кто платит за ваши товары или услуги, значит, можете продавать им все больше. Но есть и другие способы масштабироваться, самый мощный — правительство. Оно предоставляет населению очень много услуг, и вы можете найти способ повысить их эффективность.
— А какие инновации в социальном бизнесе оказывают наибольшее влияние?
— Знаете, я думаю, мы иногда преувеличиваем значение инноваций. Технологии стали слишком притягательными. Нужно внедрять не очередную классную технологию, а то, что более эффективно. Три принципа влияния, о которых я говорю в книге и о которых нужно помнить, если хочешь улучшить какую-либо социальную услугу, — «думай глобально», «начинай с малого», «ищи свой путь». С одной стороны, цели должны быть масштабнее, чем обычно бывает в некоммерческой сфере. С другой — начинать нужно с малого, потому что так можно быстро тестировать свои идеи, оперативно улучшать и дорабатывать решения. При этом надо оставаться стойким и сосредоточенным, не распыляться.
— Можете привести примеры социальных бизнесов, которые соответствуют этим критериям?
— Например, некоторые организации, которые поставляют домашние солнечные батареи в Африку. Они помогают людям, у которых нет доступа к постоянному источнику электроэнергии, — им негде заряжать телефоны, они не могут работать или учиться в тёмное время суток. Купить и установить солнечные батареи стоит несколько тысяч долларов, а это очень большие деньги для людей с низким доходом. Социально ориентированные компании устанавливают батареи в рассрочку, и люди платят по несколько долларов в неделю.
— Почему так сложно привносить инновации в социальный сектор?
— Я думаю, самая большая трудность — это специфика финансирования. Когда правительство или донор рассматривает вашу заявку, от вас ждут, что всё будет детально расписано и посчитано: что вы собираетесь делать и на что потратите деньги в перспективе 3-5 лет. А потом вы начинаете действовать и понимаете, что это не работает. Но продолжаете идти по первоначальному плану, потому что вам надо по нему отчитываться.
Я думаю, если что-то не работает, некоммерческим организациям необходимо возвращаться к переговорам с донорами и менять планы — когда делаешь что-то новое и рискованное, без этого не обойтись. Я думаю, что в этом самая большая трудность.
Другая проблема в том, что социальный сектор зачастую использует краткосрочный подход. Это понятно, он работает с реальными людьми и их насущными проблемами, помочь хочется мгновенно. Но если социальный бизнес не будет вкладываться в долгосрочные истории, которые могут запустить системные изменения, можно упустить возможность добраться до корня проблемы.
Наконец, я думаю, огромная сложность в том, что одновременно с решением непростых задач социальный бизнес борется за выживание. Иногда на поиски доноров и попытки выиграть гранты уходит почти вся энергия. Но часто это не то, что нужно для максимизации влияния. Иногда есть другие решения: партнерства и коллаборации, например.
— Как измерить успех социального бизнеса?
— Думаю, в некоммерческом секторе следует смотреть на соотношение расходов и воздействия, которого удалось добиться. Если организация может воздействовать, тратя меньше, чем аналогичные организации, то больше людей дадут ей деньги на такие решения, многие возьмут на вооружение ее методы.
К сожалению, в некоммерческой деятельности не все беспокоятся о снижении расходов и сравнивают себя с другими по этому параметру. Но постепенно приходит понимание, что все, чего мы хотим, — охватывать большую аудиторию за меньшие деньги. Так что если брать какой-то один параметр, я бы советовала сосредоточиться на эффективности расходов.
— Исходя из вашего опыта, кто или что делает некоммерческие компании инновационными?
— Я думаю, это предприниматели, которые, работая в социальном секторе, мыслят как стартаперы. Очень хороший пример, который я привожу в книге, — компания VisionSpring, которая хочет обеспечить 2,5 млрд нуждающихся очками. Они начали с того, что просто раздавали очки в разных странах, но быстро поняли, что при таком подходе теряют деньги на каждой паре и никогда не вырастут до нужного масштаба. Поэтому они решили сотрудничать с другими организациями — например, нашли партнера в Бангладеш, у которого есть сеть больниц, и благодаря этому охватили около 1 млн человек в стране и более 7 млн человек в мире. Для некоммерческой организации это много, но как доля от 2,5 млрд — мало. Поэтому VisionSpring продолжила искать партнеров, работать с правительствами, корпорациями и другими некоммерческими организациями, распространять очки через больницы и школы. Это великолепный пример очень предприимчивой и инновационной компании, которая сфокусирована на своей большой цели и своем воздействии на мир.
— Какой сектор является наиболее значительным проводником социальных изменений: государство, бизнес или некоммерческие организации?
— Мне кажется, реальное влияние возникает во взаимодействии всех этих игроков: вряд ли кто-то из них сможет решить наши самые большие проблемы в одиночку. Некоммерческие организации лучше других понимают, что нужно людям. А частный сектор и государство должны стать драйверами масштабирования. У первого найдутся подходящие бизнес-модели. Второе решает проблемы, предоставляя различные услуги населения, — для этого мы и платим налоги. Все эти участники должны работать вместе, каждый из них играет важную роль.
— Насколько важна роль социального активизма?
— Зависит от того, о каких проблемах идет речь. Но я уверена, что общественные движения — очень важная часть на пути перемен. Нужно оказывать влияние на государство, чтобы заставить его изменить политику. На частные компании, чтобы они тоже менялись. И поднимать вопросы, которые нуждаются в освещении.