«Лучшее, что может дать компания женщине, — это выбор»: глава Google в России о том, как строить равенство и инклюзию в компании
В Google женщины занимают 26,7% руководящих позиций, а в российском представительстве этот показатель даже выше. В рамках ПМЭФ Forbes Woman поговорил с управляющим директором Google в России Юлией Соловьевой о том, как создать справедливую и конкурентную среду в глобальной компании и как меняются карьерные стратегии современных женщин
Юлия Соловьева в разное время была директором по организационному развитию «НТВ-Плюс», директором по корпоративному развитию МТС, исполнительным директором телекоммуникационной компании «Телеком Экспресс». В 2007-м пришла в холдинг «ПрофМедиа» и через четыре года стала его президентом. В 2013 году возглавила российское представительство Google, с 2018 года является независимым неисполнительным директором компании «Лента». В интервью, которое прошло в рамках Петербургского международного экономического форума на площадке RC Fashion, Юлия Соловьева рассказала главному редактору Forbes Woman Юлии Варшавской, что может сделать глобальная компания, чтобы помочь женщинам преодолевать гендерное неравенство, и как услышать каждого сотрудника.
— Сейчас женщины отвоевывают позиции во многих сферах. Но в IT их все еще меньше, чем мужчин, причем во многом потому, что они просто не идут в эту индустрию, не видят себя в ней. Что Google как одна из самых авторитетных компаний в мире может сделать, чтобы привлечь в IT больше девушек, убедить их, что технологии — и для них тоже?
— Во-первых, прежде всего — повышать уверенность в себе. У нас есть замечательная программа «Я выдающаяся». Сначала она была предназначена для женщин-инженеров, но в прошлом году мы поняли, что она не только для женщин, но вообще для любых недостаточно хорошо представленных групп — от начинающих специалистов, которые чувствуют себя неуверенно, до людей пенсионного возраста. И даже дали другое название — «Верю в себя».
Программа в том числе помогает научиться говорить без стеснения о своих достижениях. Из-за стереотипов в наших головах мы, женщины, часто молчим, прячемся в углу, меньше себя любим, меньше заявляем о своих успехах. Я по себе вижу: мне, чтобы сказать «я могу», нужно быть в этом уверенной на 150%. В то время как мужчина, уверенный на 60%, уже в первых рядах. Я очень рада, что сегодня программа пользуется популярностью: в ней приняли участие 185 000 человек из 130 стран. И около 80% участников отметили, что тренинг помог им обрести уверенность в себе.
Во-вторых, у нас достаточно много программ, где мы даем гранты предпринимательницам и обычным женщинам. Программы бывают локальные и глобальные, поэтому не только в России можно в них участвовать. Например, этим летом наш партнер todogood при поддержке Google.org запускает проект «Я могу», чтобы помочь 2500 женщинам бесплатно пройти платные программы дополнительного образования. После этого они смогут получить новую востребованную профессию и найти работу.
— Вы помните себя в том возрасте, когда вы только начинали карьеру? Что помогало вам тогда чувствовать себя на эти 150%?
— В 12 лет я была безумно стеснительным ребенком. Не могла себе даже мороженое купить — стояла перед киоском и долго собиралась с силами, чтобы рот открыть, стеснялась. Помню чувство страха, если нужно было заговорить с незнакомыми людьми. Когда же я окончила институт и поступила на свою первую работу, у меня было такое дикое желание узнавать новое, что постепенно страх стал уходить на фоне этого интереса. Наверное, страсть, какое-то сильное увлечение предметом — тоже своего рода способ справиться с неуверенностью.
— Я часто слышу от женщин, особенно в IT, что они как будто все время пытаются доучиться до того уровня, где их уже никто не будет спрашивать о том, сколько им лет, есть ли у них дети, собираются они в декрет. Это вообще справедливо, что женщинам приходится прыгать выше головы, чтобы работать на равных с мужчинами?
— Нет, конечно же, это несправедливо. Хотя, мне кажется, доучиться до 100% никогда и не получится. Мир настолько быстро меняется, что ты никогда не будешь владеть предметом на 100% необходимой глубины. Кроме того, когда ты строишь карьеру, на каком-то этапе уже нет возможности идти «в глубину» — надо идти «в ширину».
Когда почти 10 лет назад я пришла в Google, многие сомневались в том, что я, не имея инженерного образования, справлюсь. К счастью, я и тогда понимала, и сейчас убеждаюсь — чтобы быть на руководящей должности в технологической компании, не всегда обязательно быть инженером. Моя задача — объединить группу единомышленников, вдохновить людей вокруг и вместе выводить компанию на новый уровень.
Возвращаясь к вопросу, проблема может быть не только в гендере, но и в возрасте, и специализации: до скольких лет нужно дожить и какой диплом иметь, чтобы высказывать собственное мнение?
— А как реагировать на вот это снисходительное «ну вы еще молодая, у вас все впереди»?
— Как на замечательную возможность. Все впереди — значит, вы сможете гораздо больше, чем уже смогли. Здесь, мне кажется, важно работать с собственными установками. Критику можно воспринимать в том числе как подтверждение ваших достоинств.
— А может ли руководитель компании создать такую корпоративную культуру, чтобы не было этого снисходительного отношения? И должен ли?
— Может и должен. Самое главное — собственный пример. Конечно, важно нанимать специалистов, которые помогут и с постановкой целей, и со статистикой по текущему состоянию корпоративной культуры. Но нельзя недооценивать внутреннюю коммуникацию, нужно постоянно транслировать ценности, проговаривать их и быть примером. При этом коммуникация не может идти только сверху: на разных уровнях ее должны транслировать люди, которые тоже верят в эти ценности.
— Когда вы нанимаете человека на работу, как понимаете, что он разделяет ваши ценности?
— Не всегда мы понимаем это на входе. Бывают ошибки — и мы ошибаемся, и люди ошибаются. Самая большая проблема — когда люди хотят к нам, но не понимают, что их убеждения не позволят им расцвести в компании. Наша ведь задача — чтобы сотрудники расцветали, а не просто сидели в углу. Поэтому процесс найма состоит из нескольких интервью, и это не только проверка того, как человек соображает, а частично и разговор о жизни, о страсти, о хобби.
Обязательно на роль интервьюеров приглашаются коллеги из других стран, из других функций. Обычно собирается компания из четырех человек, и минимум один из них расспрашивает кандидата про жизнь вне работы. Этот разговор и нам позволяет понять, соответствует ли человек нашим ожиданиям, и ему — узнать, про что мы.
— А вы про что?
— Мы про открытость. Про безопасность, про возможность высказать свое мнение, совершить ошибку. Про разнообразие. Люди же разные.
— Многие бизнесы реализуют инклюзию, поддерживая разные социальные программы. И очень мало кто нанимает людей с особенностями. Тех, кто так делает, в России по пальцам можно пересчитать, но у всех есть по паре успешных кейсов. Вы — глобальная компания, у вас такие примеры тоже наверняка есть.
— Я очень горжусь тем, что такие примеры есть. Мы каждый год стараемся увеличивать количество таких сотрудников. Другое дело, что в России людей с ограниченными возможностями очень тяжело поймать в общем процессе рекрутинга — они просто не присылают резюме. Так что мы сами их ищем.
Вот, скажем, Евгения Воскобойникова — модель и в прошлом журналист «Дождя», я очень рада, что она уже два года работает в Google, отвечает за работу с культурными институциями. И для нас, и для нее адаптация была непростой. Мы, например, считали, что наш офис хорошо адаптирован для людей в инвалидных колясках, — но приехала Женя, и нам все пришлось поменять. С Жениной помощью мы сейчас активно ищем людей с разными особенностями здоровья, потому что такие люди в команде привносят в наш офис другой контекст. Это влияет не только на сотрудников, на то, как мы внутри общаемся, но и на наших клиентов. Для нас это пример успеха, мы хотим двигаться в этом направлении дальше.
— Вокруг много людей, для которых идея инклюзии, идея гендерного равенства, идея толерантности — это классно. Почему же мы до сих пор живем в обществе, где и по поводу гендерного равенства, и по поводу инклюзии так много стереотипов и столько агрессии?
— Скажу так: надо продолжать работать и создавать вокруг этого позитивную энергию, какой-то, может, даже хайп, чтобы это распространялось как круги на воде, становилось повесткой не только малого количества продвинутых людей.
— А вы чувствуете перемены в этом направлении? Или это все пока для галочки, потому что модно?
— Вы знаете, мне все равно, для галочки или нет. Начинается с галочки, потом приходит дисциплина, а потом уже эмоция. Если это так будет работать, тоже замечательно.
Посмотрите, сколько компаний вовлечены в этот процесс. Точно знаю, что много и российских, и международных бизнесов. И это прекрасно.
— В международных компаниях ценности гендерного равенства и инклюзии транслируют головные офисы. А в чисто российских что-то меняется? Вы входите в совет директоров «Ленты» — вы видите какие-то подвижки?
— Я вижу, что во все бóльшем количестве российских организаций появляются женские клубы. И когда меня приглашают выступать в такие клубы, я встречаю женщин из совершенно разных отраслей. Поэтому могу сказать, что изменения есть.
«С женщинами проще»: победительницы рейтинга богатейших self-made женщин на Forbes Woman Club
В совете директоров «Ленты» я, к сожалению, единственная женщина, но знаю точно, что когда искали кандидата на мое место, то рассматривали только женщин. Конечно, я бы хотела, чтобы женщин было больше. С учетом того, что в совете всего трое независимых директоров, нужно увеличивать их количество — тогда получится выровнять гендерный баланс.
— А вы не ощущаете, что ваш голос как независимого директора менее ценен при принятии основных решений?
— Абсолютно нет. При этом во время обсуждений я поднимаю темы, о которых мои коллеги-мужчины могли даже не задумываться. Например, недавно в рамках аудиторского комитета обсуждали много специфических финансовых тем, в том числе страховки. Там были пункты про страховку во время декрета — мне было много чего сказать по этому поводу.
— Google спрашивает сотрудниц, собираются ли они рожать и уходить в декрет?
— Не спрашиваем. Мы это все поощряем, собственными примером тоже.
— Вы можете рассказать о своем опыте — каково женщине на высокой должности выходить из декрета?
— Я ушла в декрет почти на год и ушла полноценно. Потом, правда, когда вернулась, мне важно было напомнить о себе, поэтому я много путешествовала по офисам Google. К концу 2019 года я подошла с чувством выполненного долга, но все-таки возвращение из декрета было одним из самых напряженных периодов.
Часто компания, пытаясь поддержать женщину, девальвирует ее работу — «ты сейчас с ребенком, отдыхай, не принимай важные решения». А я хочу их принимать!
К счастью, в пандемию Google в силу своей технологичной природы удалось относительно безболезненно перейти на удаленку, мы оказались в числе компаний, которые за время локдауна выросли. Мы и сейчас продолжаем работать из дома. Практика показала, что работа на удаленке может быть эффективной. К тому же появилось гораздо больше времени, которое я провожу с ребенком, — больше не нужно почти три часа в день проводить в пробках. Другое дело, что удаленная работа не отменяет психологических и эмоциональных потерь.
— Многие женщины после рождения детей планируют работать в прежнем режиме. Хотя кажется, что на выходе из декрета компании могли бы давать им возможность адаптироваться постепенно, настраивать баланс между работой и материнством. Что вы об этом думаете?
— Лучшее, что может дать компания женщине, — выбор. Кто-то работает из роддома, кто-то уходит на год, а потом возвращается на полставки, кто-то после декрета сразу погружается в работу. Часто бывает наоборот: компания пытается поддержать женщину и таким образом девальвирует ее работу: «Ты сейчас с ребенком, ты отдыхай, ты не думай, не принимай важные решения». А я хочу их принимать!
— Как вы думаете, гибридная работа, которую нам всем пришлось освоить, поможет женщинам в таких ситуациях?
— У меня двоякое ощущение. С одной стороны, поможет, потому что я, работая из дома, могу видеть своего ребенка, еще и три часа экономлю на поездках по пробкам. С другой стороны, бытовые вопросы тоже легли на женщин. Если ты уехала в офис, вполне возможно, что бытом займутся другие домочадцы, а когда ты дома, быт тебя догоняет. Другая проблема: у меня ребенок маленький, отбирает наушники, разговаривает в микрофон, тоже хочет «поработать», поэтому я периодически сбегаю в офис.
Если гибридная работа дает возможность выбирать способ, при котором мы наиболее эффективны, — тогда это замечательно.
— Пока шло Евровидение, все очень эмоционально обсуждали, кто такая русская женщина. Мне кажется, одна из особенностей россиянок — ускоренный возрастной трекинг: успеть родить, успеть сделать карьеру, потому что «после 30 лет начинается старость». В Европе отношение к возрасту другое.
— Я помню, как приехала в Голландию работать в международной консалтинговой компании. Мне было 29 лет, в России я была директором, а в Европе стала консультантом, и подо мной горела земля. А вокруг меня были расслабленные голландские женщины и мужчины, которые в 29 лет только вышли из университета. Они рассуждали так: нам еще 30 лет работать, зачем начинать это в 21 год. Поэтому они лет по десять учились, много путешествовали, потом еще пару лет писали диссертацию. Они смотрели на меня как на диковатую.
С увеличением срока жизни, трудоспособного возраста, времени, которое мы посвящаем карьере, у нас появился шанс прожить несколько жизней. Делайте больше, чем думаете, идите в разные сферы
Но я вижу, что теперь и женщины в 45 лет не хотят быть бабушками. Еще 20 лет назад у женщин не было другого выбора — им просто вручали ребенка, и они были вынуждены с ним сидеть. А сейчас бабушки хотят путешествовать, зарабатывать деньги, новых мужей заводить. Моя мама, например, в 75 лет сказала, что у нее тоже есть своя жизнь. Я безумно за нее рада. Я прошу ее периодически посидеть с младенцем, она приезжает повидать его, но я не ожидаю от нее «бабушкиной работы». Хочется видеть ее эмоции, любовь. Мне кажется, это прекрасное веяние времени, когда женщина сама может решить — она мама, бабушка, работник или вообще путешественница.
— Вы затронули тему эйджизма. Вы с ним как-то в Google работаете?
— У нас очень много разнообразных программ. Вообще Google дает возможность своим сотрудникам определять их содержание, объединяясь по самым разным признакам. Кто-то объединяется по расовому признаку, кто-то — по гендерному. Я не помню, видела ли у нас группу по возрасту, но, если на нее есть запрос, значит, есть и такая. Сотрудники сами формируют повестку.
Я перечитала мое прошлогоднее интервью вам — я там говорила, что у нас 26,1% женщин на руководящих должностях, а сейчас уже 26,7%. До паритета, конечно, далеко, но уже позитивный сдвиг. При этом в российском подразделении Google ситуация с гендерным паритетом гораздо лучше, чем во многих других странах. Я, например, почти горжусь, что вся функциональная команда — женщины. Почти — потому что теперь надо думать, почему так мало мужчин.
— Исследования показывают, что если компанией руководит женщина, то, скорее всего, другим женщинам будет проще делать там карьеру.
— Но у нас же матричная структура — этих женщин нанимали в том числе и мужчины. Многих — еще до меня. В любом случае моя совесть чиста: у нас нет никакой дискриминации, и когда мы говорим про гендерное равенство внутри Google, нам в России есть чем гордиться.
— Как, руководя такой огромной компанией, услышать голос каждого сотрудника? Как это вообще технически организовать?
— У нас есть несколько инструментов. Первый — оценка руководителя как менеджера. Моя команда, мои непосредственные подчиненные анонимно оценивают меня как управленца. Параметры там, например, такие: уважаю ли я свой коллектив, даю ли я им достаточно свободы — очень много вопросов. Я каждый год получаю эту оценку, делаю выводы. В течение следующего отчетного периода желательно отреагировать, потому что если оценка низкая, у меня будут проблемы и с продвижением по карьерной лестнице — меня будут спрашивать, почему меня оценили так, а не иначе.
Второй большой инструмент — ежегодная оценка самой компании. Там отдельный параметр — оценка меня как директора, и оценивают уже не семь человек, а 100.
Вот эта обратная связь позволяет быть в тонусе, четко понимать, соответствует ли проводимая мной политика ожиданиям, что нужно поменять — при этом я вижу эту оценку в динамике.
— А были какие-то вещи, которые вы в себе после такой оценки изменили?
— Да, были. Я получила обратную связь, что я мало общаюсь с сотрудниками — закопалась в общении с глобальной командой, и коллеги в России меня «потеряли». Поэтому сейчас я, например, раз в квартал встречаюсь с новичками. До пандемии у меня были «открытые ланчи» с сотрудниками, любой мог записаться, прийти, задать вопросы. Раз в квартал я провожу общие собрания (all hands), где я и команда делимся новостями, обсуждаем насущные проблемы и отвечаем на вопросы.
— Если бы вы были ментором для девушек, которые только начинают строить карьеру, как бы вы видели свою задачу? Что бы им говорили?
— Я бы, наверное, посоветовала им пробовать и экспериментировать как можно больше. В юном возрасте мы не до конца понимаем, чего хотим. Тут важно не бояться ошибиться. Мне кажется, с увеличением срока жизни человека, трудоспособного возраста, времени, которое мы посвящаем карьере, у нас всех появился шанс прожить несколько жизней. Поэтому мой посыл был бы: «Делайте больше, чем думаете, идите в разные сферы». Поработайте в корпорации и в стартапе, попробуйте стать инфлюенсером в Instagram и сравните с работой в офисе. Развороты на 180° сейчас возможны как никогда.
Второй посыл — про необходимость держать ухо востро и постоянно получать новые знания. Не застаиваться, не думать, что университета достаточно. Хотя и помнить, что на 100% ничего выучить невозможно.
— Как на вас личностно повлияла ваша работа?
— Девять лет в Google — это очень разное время, часто нелегкое, но всегда интересное. Были взлеты и падения. Наверное, я научилась быть гибкой, научилась балансировать между работой и личной жизнью. Вызовы, которые возникают в работе, сегодня я контролирую, завтра — нет, а послезавтра они исчезнут. Появилось такое философское отношение к жизни.
— Чем сейчас занимается российский Google под вашим руководством?
— Много разных проектов, но почти все подчиняются общей задаче — помочь людям и бизнесу преодолевать последствия кризиса, становиться более гибкими и конкурентными. В прошлом году мы даже взяли на себя публичное обязательство до конца 2022 года помочь 1 млн российских бизнесов и пользователей учиться, развиваться и осваивать новые навыки, включая цифровые. Многие наши инициативы собраны на платформе «Вместе с Google». Там, кстати, есть отдельная страница и для женщин с набором курсов и тренингов для личного и профессионального развития.
— А как вы относитесь к политическим сложностям вокруг некоторых сервисов компании, например YouTube?
— Я всегда выступаю за диалог и рада, что в нашей стране он тоже ведется. YouTube — открытая платформа, где люди со всего мира, в том числе пользователи и партнеры из нашей страны, могут высказываться и обмениваться информацией. Нам очень важно защищать пользователей, поэтому мы стараемся следить, чтобы все видеоролики следовали нашим правилам, с которыми авторы контента соглашаются при начале использования YouTube. Эта система работает во всех странах одинаково и не зависит от политики.