Чужой среди своих: как наемный CEO Фрэнк Слутман провел для Snowflake крупнейшее IPO в истории ИТ-индустрии
К Дню труда (7 сентября 2020 года. — Forbes) стало очевидно, что третье IPO Фрэнка Слутмана будет совсем не похоже на два предыдущих.
После короткой летней передышки коронавирус вновь напомнил о себе, а это значило, что вместо международного тура с обедами и презентациями в конференц-залах отелей роуд-шоу Слутмана пройдет в виртуальной реальности.
62-летний Слутман занял переговорную на втором этаже офиса Snowflake в Дублине, штат Калифорния, и приступил к серии встреч, которые можно сравнить по продуктивности с марафонами программирования Марка Цукерберга в общежитии Гарварда. За семь дней обычно замкнутый Слутман пообщался через Zoom более чем с тысячей людей, в том числе с менеджерами фондов и инвестиционными банкирами, решившими принять участие в его IPO.
«Меня спрашивали не «Нравится ли тебе эта компания?», а «Сколько акций я получу?» — вспоминает Слутман. О виртуальном IPO он говорит: «Я был в восторге».
Слутман, который стал главой Snowflake в апреле 2019 года, был безжалостно эффективен. Всего за полгода он нашел ключевых инвесторов, в том числе Dragoneer Investments и Salesforce Марка Бениоффа. Примерно в то же время он начал встречаться с аналитиками, которые в итоге установили оптимистичные цены для IPO. А когда Слутман и его команда виртуально ударили в колокол Нью-Йоркской фондовой биржи (знаменитый гонг, объявляющий начало и конец торгов. — Forbes) и привлекли попутно около $3-4 млрд, среди покупателей были Salesforce и другие. «Этих людей мы уже хорошо знали», — пожимает плечами Слутман.
Компания Snowflake, на момент прихода Слутмана оцененная в $4 млрд, выросла более чем в два раза в первый день торгов и с тех пор значительно подорожала. Сейчас она может похвастаться рыночной капитализацией в $81 млрд при объеме продаж за последний год около $580 млн. А личное состояние Слутмана, которое оценивается в $2,2 млрд — выдающийся результат для человека, который никогда не владел долей в компании в начале ее существования.
Слутман любит повторять, что у него нет формулы успеха, хотя он добился подобных результатов и в Data Domain, и в ServiceNow. Но, если побеседовать с ним подольше, обращая внимание на закономерности, станет понятно, что это не так. Бывший моряк управляет компаниями, которые готовятся к выходу на IPO, так, словно это хорошо оснащенные мощные корабли. Он точно уверенный в себе капитан, который выбросит за борт любого, кто проявит малейшую склонность к бунту.
«Когда я был моложе, я был более терпимым. Я всегда считал, что могу обучить людей и помочь им проявить себя, — говорит Слутман. — И в 99 случаях из ста я ошибался, поэтому сейчас я принимаю решения гораздо быстрее. Я до сих пор не считаю, что я хоть раз слишком рано кого-то уволил. Это [всегда] случалось слишком поздно».
«Я пользуюсь привилегиями руководителя, — добавляет он. — Мне не нужно оправдываться, не нужно вас убеждать — мне достаточно знать, что именно это я и хочу делать. Дело в том, что у генеральных директоров есть всего одна задача — побеждать. Когда ты побеждаешь, тебе никто не может навредить. А если проигрываешь, никто тебе не поможет».
Путь Фрэнка Слутмана к американской мечте через миллиарды на IPO начался с производства сидений Naugahyde для автомобильной и судостроительной отраслей. Слутман родился в Нидерландах в семье ветерана вооруженных сил и художницы-портретистки. Его детство прошло под знаком высоких академических достижений и гонок под парусом. Выдающийся студент факультета экономики университета Эразма Роттердамского, Слутман окончил его на год раньше, чтобы пройти стажировку в Соединенных Штатах. Он мечтал работать в IBM. В 1982 году, получив от компании мечты несколько отказов, он «выполз на берег с сотней долларов в кармане» (фраза, которую Слутман повторяет так часто, что его сотрудники знают ее наизусть) в Саут-Бенде, штат Индиана, где он работал стажером в, казалось бы, находящейся в тупике индустрии кожгалантереи.
Все пошли на IPO: что это значит и как быть частному инвестору
«Из этого опыта я понял, что не хочу оказаться в лифте, который едет вниз, — говорит он. — Неважно, насколько вы хороши или насколько вы плохи — если вы зашли не в тот лифт, вас обойдут». В конце концов он смог найти лифт, который едет вверх — компьютеры — сначала в Детройте, затем в Анн-Арбор, штат Мичиган, где он перевел клиентов с мэйнфреймов на более современные серверные продукты. Когда позже, в 1995 году, руководители компании Compuware осознали, что приобретение в Амстердаме идет не по плану, у ее молодого сотрудника, носителя голландского языка, появилась возможность навести порядок.
К 1998 году Слутман руководил офисом Compuware в Калифорнии в разгар бума доткомов. Само местоположение было проблемой — сотрудники массово утекали из Compuware в Кремниевую долину. «Всю свою карьеру я делал работу, которую другие люди делать не хотели, — говорит он. — Так что через некоторое время я сказал: «Вместо того, чтобы жаловаться на это, я останусь со своими тридцатью тремя несчастьями и покажу всем, что я могу с ними сделать».
Сделав своей приоритетной задачей развитие талантов с высоким потенциалом, Слутман сумел стабилизировать ситуацию в Compuware. Вместо того чтобы вернуться в Мичиган, он перешел в Borland Software — популярную в 80-х компанию по производству программного обеспечения, которая к тому времени находилась в тяжелом положении. Успешно расширив подразделение компании, которое занималось разработкой на Java и тестированием, Слутман в 2003 году получил свое первое приглашение на должность CEO, когда инвесторы стартапа, занимавшегося хранением данных, обратились к нему за помощью. У Data Domain заканчивались деньги, а ее технология хоть и была теоретически более мощной, чем существующие альтернативы, развивалась непозволительно медленно.
Слутман начал оттачивать навыки: он вкладывал больше энергии в краткосрочные продажи, работал над улучшением продукта и привлекал финансирование, чтобы удержать бизнес на плаву. В течение следующих четырех лет выручка Data Domain ежегодно увеличивалась более чем вдвое. В день, когда он вывел компанию на биржу Nasdaq в 2007 году, ее акции подскочили на 66%. Два года спустя EMC обошел своего конкурента NetApp и приобрел компанию за $2,4 млрд.
«Некоторые не были уверены, выживем ли мы»: как Airbnb пережила пандемию и проводит IPO
После удачного выхода Слутман мог сам выбирать следующую компанию. В 2011 году он остановился на быстрорастущем, но малоизвестном стартапе из Санта-Клары под названием ServiceNow, который разрабатывал программное обеспечение. Основанный миллиардером Фредом Ладди, ServiceNow располагал положительным денежным потоком и выручкой, увеличивающейся вдвое, но страдал от нехватки кадров — был «анемичным», как сейчас говорит Слутман. Инвестор Sequoia искал топ-менеджера с большим опытом создания команды по продажам, чтобы нацелиться на крупнейшие корпорации мира. Совет директоров, куда входил Дуг Леоне, инвестор из «Списка Мидаса» Forbes и на тот момент один из руководителей Sequoia, поручил Слутману сделать для ServiceNow то же, что он сделал для Data Domain. «Фрэнк превратил нас из крупного стартапа в очень большую и хорошо отлаженную машину», — рассказал Ладди Forbes в 2018 году.
Путь к улучшению продукта Слутман вновь начал с продаж. Чтобы привлечь крупных клиентов вроде Johnson & Johnson, он решил позиционировать ServiceNow не как инструмент для ИТ-поддержки (это вряд ли заинтересовало бы другого CEO в ходе встречи), а как огромную библиотеку из инструментов, которые помогут ИТ-директору справиться с любой задачей. Примерно через год после прихода в компанию Слутман вывел ServiceNow на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Инвесторы могли лично наблюдать его резкий стиль руководства, когда Леоне имел неосторожность прервать Слутмана непрошеным советом во время собрания совета директоров. «Дуг, спасибо за этот комментарий, — ответил Слутман. — Я уже делился с вами своим мнением о советах директоров? Работа совета заключается в том, чтобы нанимать и увольнять CEO. Если я плохо справляюсь с работой, вам следует меня уволить. Если нет, я продолжу управлять компанией».
Безапелляционность Слутмана вызвала ажиотаж, когда он прибыл в Snowflake 26 апреля 2019 года — через несколько часов после того, как сооснователи Бенуа Дажвилль и Тьери Круан сообщили популярному среди сотрудников CEO, ветерану Microsoft Бобу Маглия, что в его услугах больше не нуждаются. Одна из главных причин для шока заключалась в том, что Snowflake, по всей видимости, не испытывала затруднений, и у компании уже был известный CEO.
Snowflake была основана в августе 2012 года Дажвиллем и Круаном, двумя французскими экспертами по базам данных из Oracle, при поддержке Sutter Hill, чьим первым CEO был венчурный капиталист Майк Спайзер. Компания обещала сделать для хранилищ данных, которые тогда размещались на серверах клиентов, то же, что для хранения данных сделала Amazon Web Services. Используя гибкие вычислительные возможности облачных хранилищ, как если бы это был один гигантский суперкомпьютер, программное обеспечение Snowflake могло обнаруживать и систематизировать большие объемы данных клиентов: информацию о потребителях, продажах продукции, накладных расходах на сотрудников — а затем оперировать ими быстро и достаточно дешево.
Спайзер два года оставался в тени и занимался поставками программного обеспечения, а в 2014 году попросил Боба Маглия сменить его на посту генерального директора. Маглия казался достойным кандидатом: инженер, который был одним из четырех президентов Microsoft до того, как Стив Балмер заменил его Сатьей Наделлой. В Snowflake Маглия активно работал и быстро вывел компанию на рынок, установив для нее цену, соответствующую посекундной модели потребления Amazon Web Services, которая предлагала оплату по мере использования как альтернативу подписке, а затем стала привлекать клиентов конкурирующего продукта от Amazon, Redshift. Рекламные щиты с банальными надписями вроде «Happy Holi-data» вскоре выстроились вдоль главной автомагистрали Кремниевой долины, шоссе 101. В начале 2018 года, чуть более чем за год до своего увольнения, Маглия встретился с журналистом Forbes за завтраком в нью-йоркском отеле. Отдыхавший там аналитик Gartner заметил руководителя и прервал встречу, чтобы пообщаться со своим кумиром.
Сервис аренды офисов WeWork задумался о выходе на биржу в обход IPO
Но за кулисами, за несколько месяцев до того, как WeWork провела грандиозную попытку IPO, которая снова помогла снизить прибыльность, вокруг Snowflake рождалась важная поучительная история ИТ-индустрии. Покупка кредитов на облачное хранилище у Amazon и ее конкурентов и их перепродажа при сохранении работоспособности собственного программного обеспечения Snowflake стоила дорого, особенно с учетом того, что Snowflake вышла на новые рынки, такие как Австралия. Ее технология, которая предлагала облачное хранилище данных быстрее, чем Oracle, Teradata и другие компании, создающие базы данных, но которой на каждом шагу бросают вызов продукты Redshift, Google Big Query и Microsoft Azure Synapse, требовала значительных и постоянных затрат на исследования и разработки. В первые два года, когда Snowflake оставалась в тени, ей потребовалось чуть более $5 млн инвестиций, тогда как к началу 2018 года, когда компания оценивалась в $1,8 млрд, она привлекла еще почти полмиллиарда. Примерно девять месяцев спустя потребовалось еще $450 млн, на этот раз при оценке в $4 млрд.
Обеспокоенный аппетитом Snowflake к капиталу, Спайзер обратился к Слутману, которого знал по совету директоров другой компании, Pure Storage, чтобы узнать, удастся ли убедить его присоединиться к совету директоров Snowflake. К 2017 году Слутман увеличил рыночную капитализацию ServiceNow до $14 млрд (сегодня она оценивается в семь раз выше) и сосредоточился на возвращении профессиональных гонок на яхтах в Калифорнию и на управлении фондом охраны природы и защиты животных на своем ранчо в Монтане. Другими словами, ему было скучно. «Я сочувствую многим спортсменам, которые не понимают, как уйти на пенсию», — говорит он.
Когда Слутман проявил интерес к позиции генерального директора Snowflake, Sequoia и Sutter Hill отреагировали моментально. В редком интервью Спайзер, который обычно избегает общения с прессой, рассказал о сложном решении уволить Маглия: «Когда у вас есть возможность создать легендарную компанию, нельзя упускать шанс».
Была лишь одна проблема: никто не рассказал Маглия об увольнении вплоть до того дня, когда компания объявила о перестановках. Когда Маглия впервые рассказал публично о своем уходе, он признался Forbes, что ему потребовались месяцы, чтобы справиться с шоком: «Совет директоров настаивал на том, чтобы я тратил деньги, совет тоже поддерживал эти решения. Но, конечно, делал это именно я, — говорит Маглия, отмечая, что общие расходы Snowflake выросли после его ухода. — Я называл это «тратами пьяных моряков». Я говорил: «Мы тратим деньги как пьяные моряки», а они отвечали: «Да, продолжай». И это было правильным решением».
Спустя несколько недель после того, как в Snowflake началась эра Слутмана, руководители один за другим приходили в его аскетичный офис, чтобы встретиться с боссом, в то время как Спайзер, который и связался со Слутманом, заменял его на встречах. Вскоре Слутман вновь стал вести дела по-своему. Его первым действием стала реорганизация торгового подразделения бизнеса с целью отделить крупных клиентов от мелких, чтобы уделить больше внимания «крупной рыбе». После этого он расстался со всеми любителями дворцовых интриг и теми, кто не держал своего слова. В компанию пришли два его старших помощника из Data Domain и ServiceNow: Майк Скарпелли, курирующий финансы, и Шелли Беган, отвечающий за управление персоналом. Ушли руководители и торговые представители, которые не соответствовали стандартам Слутмана или не хотели работать на новых руководителей.
Спустя всего месяц Snowflake под управлением Слутмана стала компанией, ориентированной на результат. Директор по прибыли Крис Дегнан решил, что отсутствие у него опыта работы в организации с настолько структурированными продажами будет достаточной причиной для того, чтобы Слутман указал ему на дверь. К его большому облегчению, несколько недель спустя Беган сообщил ему, что новый CEO ценит его усилия и верность продукту. «Он такой: «Я уже старею, у меня нет времени ждать». Так он и ведет дела», — говорит Дегнан.
Скарпелли начал работать над финансовой отчетностью Snowflake. При ценовой политике компании, которая напоминала подход Amazon, клиенты легко могли увеличить объемы потребления. Минусы заключались в том, что компании бывали неприятно удивлены растущими счетами, а Snowflake не могла точно прогнозировать размер выручки. Чтобы подготовиться к встрече с Уолл-стрит, Snowflake начала работать с крупными клиентами, чтобы показать им, где они тратят деньги на ненужные отчеты. Улучшенный подход к построению моделей и смещение фокуса на более значимых клиентов тоже упростили понимание того, как пользователи могут увеличить или сократить объемы потребления.
Процветающие в пандемию: какие технологии стали популярнее в 2020 году
Когда разразилась пандемия, Snowflake была к ней готова: в начале февраля 2020 года компания привлекла $479 млн от инвесторов, включая Salesforce. В то время как испытывающие трудности секторы, такие как туристическая индустрия, могли просто сократить используемые ресурсы без пересмотра контрактов, а в других, например, в онлайн-торговле или доставке еды, спрос вырос в пять раз, продажи Snowflake практически не снизились. Тем не менее Слутман сделал шаг в сторону жесткой экономии и переориентировал ресурсы на «ведущий состав» (на разработку продукта, продажи и юридические услуги), забрав их у менее важных областей, таких как маркетинг. «Это как на яхтах Кубка Америки: каждый день нужно плыть быстрее, — говорит Дениз Перссон, директор по маркетингу Snowflake. — Речь идет о том, чтобы заставить всю организацию двигаться в одном направлении».
Пока что Snowflake опережает своих конкурентов. Аналитики говорят, что компания выигрывает у продуктов Amazon и ИТ-гигантов в прямом сопоставлении. По мере роста Snowflake может добиваться более выгодных расценок, что снижает ее операционные издержки.
Возможно, на данный момент главное достижение Слутмана заключается в том, что он сумел убедить как внешних экспертов, так и экспертов внутри организации в потенциале «Snowflake 2.0». Речь идет о превращении хранилища данных скорее в центр данных, где компании смогут безопасно (и временно) обмениваться информацией, разрабатывать приложения и загружать свои данные в инструменты, основанные на искусственном интеллекте. Этот переход, который, как утверждает Snowflake, увеличит доступный ей рынок с $14 млрд до $81 млрд, находится в стадии разработки. В Snowflake Слутман привлек на роль руководителя проекта сооснователя Дажвилля, который теперь и сам миллиардер. За пределами компании аналитики убеждены, что Слутман справится с поставленной задачей. «Очень крупные предприятия выбирают поставщиков, с которыми они смогут сотрудничать не менее пяти лет, — говорит Патрик Колвилль, аналитик Deutsche Bank. — Поэтому дорога им открыта. Выбрать Snowflake стало гораздо проще».
Однако возникла одна непредвиденная проблема. Ею оказалась текущая цена акций Snowflake, которая превзошла даже ожидания Слутмана и по состоянию на середину января держалась на уровне, в 140 раз превышавшем прогнозируемую выручку за 2021 финансовый год, опережая популярные облачные компании Crowdstrike, Okta и Zoom. Если Snowflake споткнется об эти цифры или исчезнет энтузиазм, сотрудники, которые уже заработали на IPO, могут не захотеть остаться. «Честно говоря, речь идет о финансовых показателях, каких мир не видел со времен интернет-пузыря 1999 года», — говорит Брэд Зелник, аналитик Credit Suisse. Срини Нандури из Summit Insights Group, одной из немногих компаний, которые присвоили Snowflake рейтинг sell, говорит: «Они ясно дали понять, что могут показывать высокие результаты, но я никак не могу оправдать эту оценку. Эти акции находятся под полным контролем ребят из Robinhood».
Вечно дерзкий Слутман наслаждается идеей доказать всем сомневающимся, что они неправы. «Посмотрите на мои частные компании, и вы увидите, как хорошо у них идут дела», — говорит он. У генерального директора тоже есть немало причин оставаться в компании, ведь Snowflake принадлежат неиспользованные опционы на миллиарды долларов.
Приложивший столько усилий, чтобы стать генеральным директором, Слутман не знает, что делать дальше. Уже на следующий день после публичного размещения Snowflake он вернулся к своей обычной работе и потребовал, чтобы руководители представили свои планы на следующий квартал и далее. «Это меня не так волнует, — объясняет он. — Мой взгляд устремлен к горизонту».
Перевод Натальи Балабанцевой