Технократы удачи: чем могут навредить региональному бизнесу модные топы из Москвы
Менеджмент на протяжении всей своей истории переживает не только эволюцию форм и методов управления, но и постоянную смену модных стилей и модных типов руководителей. Думается, что многие читатели Forbes последовательно изучили KPI, Balance scorecard, «шесть сигм», OKR и множество других, в основном американских, методик «повышения квалификации». Все эти подходы достойны серьезного внимания, но является ли их применение залогом успеха типичного топ-менеджера, или ему все же необходимы особые личные компетенции?
Не пытайтесь изображать мачо: почему бизнесу больше не нужны «стальные» менеджеры
Импорт мозгов
Во все века в России задача роста национальной экономики решалась путем заимствования передовых иностранных идей. Импорт знаний, технологий и бизнес-идей совершенно логичен для нашей «догоняющей» модели экономики и экономического образования. Мы уже тридцать лет изучаем и копируем «лучшие практики« наших западных, а теперь уже и азиатских, коллег. Одним из следствий заимствования бизнес-моделей явилась и необходимость приглашения иностранных менеджеров. А как могло быть иначе в стране, вечно борющейся с «дураками и дорогами», или, как говорит Герман Греф, «с менеджментом и инфраструктурой». Сама по себе практика массового приглашения экспатов была впервые блестяще реализована еще при Петре I. Все просто и логично: заимствуем иностранные деньги, идеи, оборудование, технологии и тех, кто умеет работать со всем этим.
В начале третьего тысячелетия, одновременно с ростом доходов отечественного бизнеса, Россию вновь настигло повальное увлечение экспатами. Правда, согласно многочисленным опросам и исследованиям, рост притока экспатов в Россию закончился в 2008 году и с тех пор сократился в 6-10 раз. Но с годами в менеджменте появилось новое поколение золотой молодежи, получившее хорошее иностранное образование и вернувшееся на Родину. Так началось современное импортозамещение в российском менеджменте. Первичный импорт голов под задачи экономического ликбеза 90-х сменился потребностью в копировании эффективных бизнес-моделей и их имплементации на отечественную почву. И вот здесь ментально и экономически новый российский топ-менеджмент оказался незаменим. Президентом может быть иноземец, но все замы будут наши — из числа тех, кто хорошо понимает иностранный образ мышления и новый технократический стиль менеджмента, пришедший вместе с цифровой революцией.
«Бегите из компаний, где вас обесценивают»: как COVID лишил нас признания рабочих достижений
Демонстративное управление
Идея технократии восходит к работам экономиста Торстейна Веблена о превосходстве инженерного образа мысли. Эта концепция внесла важный вклад в формирование научной организации труда, именуемой сегодня менеджментом. Но, перенесенный на отечественную почву, технократизм не избежал традиционной русификации форм и методов. Возник опасный перекос с внутреннего содержания на внешние формы управления бизнесом. Подобно тому, как демонстративное потребление нуворишей, «праздного класса» по определению того же Веблена, рассчитано на внешнее восприятие, так и российский технократизм реализуется посредством демонстративного менеджмента. Сегодняшний перевод менеджмента на всевозможные цифровые инструменты сродни петровскому обрезанию бород и переодеванию в европейское платье.
Переодетые в «цифровое платье», менеджеры-технократы стали корпоративным «must have». Модное увлечение подхватили все крупные компании. Пионер диджитализации Герман Греф не только «научил слона технократическим танцам», но убедительно возглавил цифровой поход за прибылью. Цифровизация быстро стала мейнстримом. Собственники крепких региональных компаний, работая со SWOT-анализом, не могли не задаться вопросом: «Как же мы будем конкурировать с федералами, если у них экспаты и технократы «рулят», а мы тут по старинке на своих доморощенных управленцев опираемся»? И тут на рынке труда появилась та самая новая категория менеджеров. Назовем их экспатриотами, поскольку в прошлом они федеральные топ-менеджеры, впитавшие уникальные цифровые «soft skills» своих харизматичных боссов. Ранее крупнейшие компании как пылесосом засасывали в столицы перспективный кадровый резерв из периферии, а теперь начался обратный процесс — доросшие до федеральных зарплат регионалы начали хантить федеральных топов. И вот пару-тройку лет назад «свободные технократы» начали активно выдвигаться в регионы учить глубинку «цифре и процессу».
Культ провала: как умение ошибаться помогает построить карьеру
От презентации до побега
Сегодня можно подвести промежуточные итоги уже довольно многочисленных региональных экспериментов со столичным менеджментом. Перефразируя классика, скажем: «Все счастливые компании счастливы одинаково, а несчастливые – каждая по-своему». Давайте попробуем систематизировать «несчастные случаи». Подобно тому, как экспаты первой волны не хотели учить русский язык, многие экспатриоты не хотят укореняться в регионах и гастролируют вахтовым методом. Кроме стейкхолдеров, новые звездные топы никого не признают, а с коллегами общаются строго формально. Жесткий тайминг планерок удивляет локальный менеджмент тем, что завершение митинга «just in time» важнее принятия срочного решения. Высокомерный взгляд на местных управленцев приводит к быстрому формированию зависти к чужим «понаехавшим за длинным рублем». Офисные посиделки «космонавтов» становятся предметом корпоративной сатиры, а любые технократические новшества ожидает тихий саботаж. Пока собственник очарован интерактивными презентациями и волшебным сленгом цифрового будущего (дорожная карта business change через launch бесшовных процессов диджитальной экосистемы на основе ЭйАй и БиАй), в компании начинаются реальные проблемы. Дальше — хуже. Старая команда, преданная анафеме за «ручное управление» и «древний» Excel, пребывает в когнитивном ауте, а новые дорогие технократические решения «висят» в прекрасном проектном послезавтра.
Но раньше или позже отчет о прибылях и убытках отразит глубокий кризис корпоративного управления. А ничто так не отрезвляет любого собственника, как потеря денег. Разбор полетов с проклятыми вопросами «кто виноват?» и «что делать?» заканчивается выводом, что контора не доживет до светлого цифрового будущего, и все возвращается на круги своя. Гастарбайтеры гордо покидают «немытую» провинцию, а местные наслаждаются реституцией офисного пространства. Обычно следствием подобных болезненных экспериментов становится выбор стратегии рациональной цифровизации и эволюционного омоложения менеджмента. Ну и понимание того, как распознать временщиков и болтунов среди иногородних кандидатов с сильными резюме и престижными дипломами. Говорят, что в 2019 году Джефф Безос запретил использовать PowerPoint на совещаниях, и эффективность труда выросла на 25%.
Опрошенные мною региональные собственники, описывая подобные истории, используют в основном ненормативные синонимы глаголов «болтать» и «терять», но, тем не менее, выделяют ряд общих черт у псевдотехнократов: понты, пафос, презентации, пакет-парашют, помощники, прожекты, потери, перевод стрелок, побег. И еще заметно, что важной чертой псевдоттехнократизма является претворение в жизнь стратегии Ходжи Насреддина об обучении осла грамоте за 20 лет. Менеджмент «послезавтра» или даже «после-послезавтра» — это про то, что «не стоит ждать быстрых результатов от реализации прогрессивных технократических идей» и удивляться ненапряжному руководству варягов в духе «вдруг завтра война, а я устал?»
Цифровые перебежчики: почему топ-менеджеры крупных финансовых корпораций уходят в криптопроекты
Концентрация на главном
Вернемся теперь к счастливым компаниям, возглавляемым настоящими технократами. Это менеджмент «до завтра»: концентрация на главном и важном, круглосуточная персональная ответственность, план на завтра, конструктив, позитивизм, объективность, почвенничество, простые решения, «ремесло», прибыль сегодня, победа команды, постоянный контроль, преемственность, развитие. Даже пандемия — это возможность.
Разумеется, автор статьи убежден, что технократическая модель менеджмента — безальтернативна. Четвертая промышленная революция предопределяет переход бизнеса и менеджмента на новые цифровые инструменты управления. Оцифровывайся или умирай. Более того, менеджмент «до завтра» на самом деле оперирует теми же технократическими инструментами. Постоянный контроль невозможен без BI, а поиск срочных и рациональных решений на завтра — не что иное, как MVP (минимальный жизнеспособный продукт), который сложно реализовать без необходимой гибкости, то есть применения методов Agile. Так что речь не о глоссарии, не об инструментах, не о борьбе старой и новых школ менеджмента и вечном конфликте центра и периферии. Речь об интеллекте, эффективности, ответственности и честности, которые вне времени.
Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции