Культ провала: как умение ошибаться помогает построить карьеру
Неспособность сотрудников признавать свои ошибки и учиться на них всегда дорого обходилась бизнесу. При этом — парадокс — корпоративная культура чаще всего побуждает работников всеми правдами и неправдами отстаивать свою правоту. Постепенно в западные, да и российские компании приходит понимание: чем выше зона ответственности человека, тем осознанней он должен подходить к собственным ошибкам, признавать их, своевременно делать правильные выводы и передавать этот опыт всей команде.
Мистер конгениальность. Где искать профессиональных менторов и наставников
Такой подход к ошибкам относительно новый и еще проходит процесс трансформации, но бизнес постепенно движется в сторону «культа факапов» — и это не может не радовать.
Что есть ошибка
Ошибка в работе — это когда после совершенного действия или принятого решения человек получает совсем не тот результат, на который рассчитывал изначально. Важно оговориться: рассуждая об ошибках, я не говорю о случаях ненадлежащего выполнения своей работы, об отсутствии вовлеченности и уж тем более о халатности. Такое отношение к своему делу я считаю неприемлемым и предпочту расстаться с таким человеком.
Таблетка для стартапера: как выдерживать высокие нагрузки и не сойти с ума
Поколение X и даже Y (так называемые бумеры и миллениалы) выращены на установке о необходимости быть непогрешимыми. Нам внушали, что ошибаться нельзя, это неправильно, это не пристало ни просто человеку, ни тем более профессионалу.
Сегодня же в противовес этому принципу, например, американские венчурные фонды не рассматривают стартапы предпринимателей, которые не могут предъявить им опыта предыдущих неудач. Да-да, как бы парадоксально это ни звучало, вам нужно ошибаться, чтобы доказать свою профессиональность. Когда у вас нет, как это модно сейчас называть, «факапов», вас вряд ли воспримут всерьез.
Реалии таковы, что в мире не существует людей, которые не ошибаются, поэтому ждать этого от своих коллег, подчиненных, окружения совершенно бессмысленно. И еще более нездорово не позволять ошибаться самому себе.
Как перестать соблюдать дурацкие правила на работе и в жизни
Ошибка — это, в первую очередь, опыт. Да, вы пришли не туда, но при этом получили знания и наработки, которые позволят в следующий раз эту самую ошибку уже не совершить. Зачастую, после неудачи возникает неприятное послевкусие, которое вызвано эмоциями. Если абстрагироваться от эмоций и начать смотреть на ошибку как на опыт, оно исчезнет.
Какими бывают ошибки
Ошибиться можно на каком угодно участке своего карьерного пути — все люди разные, у всех свой бэкграунд и слабые места, и это нормально. Но я все же выделяю два самых часто встречающихся типов ошибок в руководстве.
Ошибка найма — это когда управленец нанимает «не тех людей», сотрудников, которые по тем или иным причинам не показывают результатов, о которых вы договаривались на берегу. Проанализировав собственный опыт, а также мнения многих компаний, могу с уверенностью сказать, что ошибки найма возникают по трем основным причинам. Во-первых, это неправильная оценка совместимости потенциального сотрудника с «ДНК компании» — с ее культурным кодом. Во-вторых, это давление срочности. Все мы знаем, что существуем в вечном режиме аврала, когда необходимый профессионал нам был нужен «еще вчера». И, в-третьих, это решение, принятое при нехватке достойных кандидатов. Эти три обстоятельства приводят к тому, что в компании оказывается неподходящий человек, который в коллектив не вписывается, даже будучи профессионалом. Такой человек не сможет стать эффективным. С ним придется прощаться, и это всегда нехорошо для коллектива, компании, бизнеса.
В моем личном опыте есть пример, когда я взял взрослого и опытного человека в свою команду, но не выявил и вовремя не отследил его несоответствие нашей культуре. «ДНК» этого руководителя совершенно не совпадала с корпоративным культурным кодом и после ряда сложностей и конфликтов нам пришлось расстаться. Тем не менее, благодаря этой истории чуть позже мы совершенно по-другому выстроили процесс оценки и профилирования кандидатов, стали больше внимания уделять cultural fit [культурному соответствию. — Forbes], присматриваться не столько к достижениям, которые описывает кандидат, сколько к тому, как он строит отношения с коллегами и как анализирует собственный опыт.
Для себя я также определил, что буду уделять больше внимания продвижению на ключевые управленческие позиции собственных людей, а не искать их извне. За несколько лет мы успешно вырастили несколько эффективных менеджеров, улучшили климат в команде. Я абсолютно убежден, что соответствие кандидата корпоративной культуре компании — это обязательный фактор успеха найма, и эта ошибка здорово помогла мне наработать правильное понимание и практический опыт.
Но даже если человек отлично справляется со своим функционалом, можно допустить ошибку, попытавшись вознаградить его, например, повышением. Совершенно точно отличный сотрудник останется таким же эффективным в новой, казалось бы, более выгодной роли.
Однажды у меня был один человек в подчинении, отличный эксперт, и я решил дать ему возможность попробовать себя в менеджерской роли, которой он очень хотел. В этой менеджерской роли сотрудник очень много работал, но результата не было. Он брал на себя еще больше проектов, сидел до ночи в офисе, но его собственные результаты, как и результаты команды, неуклонно ухудшались.
Когда два человека подряд покинули команду, я закатал рукава и стал разбираться в происходящем в формате микроменеджмента. И выяснил, что его ошибка заключалась в формальной требовательности, управлении людьми исключительно на основании аналитики и цифр, без лидерства и ролевой модели. Как оказалось, этот менеджер жил глубоким убеждением, что побеждает самый умный и аналитичный, и офис не место для проявления человеческой натуры, «этим надо дома заниматься». Разговоры не помогли, пришлось расстаться. Этот случилось довольно давно, но фраза «Хочешь потерять хорошего эксперта — сделай его менеджером», поверьте, вполне актуальна в корпоративном мире и по сей день.
Ошибки при принятии управленческих решений. Каждый управленец может признаться в своеобразном «кладбище» проектов, которые угасли по его вине. Чаще всего, это следствие ошибок в принятии управленческих решений. Причиной обычно служит то, что руководитель не слушает и не воспринимает всерьез мнение членов своей команды, не анализирует особенности текущей ситуации и не учитывает нюансы, характерные различия, создающие конфликт интересов.
В моей практике был и такой опыт, когда я пытался объединить усилия нескольких департаментов, руководствуясь идеями синергии. Однако я не учел, что при ближайшем рассмотрении эти отделы имели скрытый конфликт интересов. В конечном счете проект не «взлетел» так, как планировалось. Опыт, который я вынес из этой ситуации: важно узнать мнения команд и принять во внимание культурологические нюансы и региональные различия внутри нашего «государства» — компании. Мне казалось, что нашего «ДНК» будет достаточно, чтобы прийти к результату, но, как уже было сказано ранее, соответствие культурному коду — это обязательный фактор успех, но не единственный.
В итоге я пришел к выводу, что синергия — вещь нужная, системная и, главное, стратегическая, но достигать ее нужно через общую материальную цель и определить маршрутную карту к ней необходимо прежде, чем начинать двигаться к синергии.
Убийца креатива
В моей собственной профессиональной жизни, безусловно, тоже были случаи, когда в момент осознания промаха я чувствовал глубокое разочарование самим собой. Но когда я устраивал себе разбор полетов, то понимал: если простить себя и приглядеться к ситуации без эмоций, то всегда найдется то, что я смогу системно поправить в своем видении, отношении, бизнесе.
Увольнять невыгодно: почему не стоит экономить на сотрудниках во время пандемии
Самое страшное, что несет в себе боязнь ошибиться, — это исчезновение творческого потока. В условиях, когда люди боятся совершить любую ошибку, они не чувствуют в себе смелости экспериментировать, а эксперименты обеспечивают движение вперед.
Если говорить о поколении Z — самых молодых сотрудниках во всех компаниях на сегодняшний день — то они чаще всего приходят на работу, чтобы самореализовываться. А этот процесс требует свободы и не может проходить в условиях тотального контроля, под угрозой неминуемого наказания.
Не пытайтесь изображать мачо: почему бизнесу больше не нужны «стальные» менеджеры
Поэтому важно принять тот факт, что ошибки неизбежны. А это значит, что необходимо придумать способ переплавлять их во что-то полезное, прикладное и эффективное для всей команды. Сегодня не может стоять цели «быть непогрешимым». В процессе эксперимента и творчества ошибки могут, будут и даже должны случаться. Нужно научиться делать выводы, а приобретенный в процессе опыт искусно превращать во всеобщее достояние. В результате в компании наработаются алгоритмы и установиться культура, при помощи которых правильные решения будут находиться быстрее и легче.
Начать с себя
Чтобы полностью изменить отношение к ошибкам и начать на них учиться, в первую очередь необходимо поменяться самому — изменить свой modus operandi (с латинского «образ действия») в этом контексте.
Задайте себе несколько вопросов и честно на них ответьте. Как я поступаю, когда ошибаюсь сам? Какая реакция возникает у меня, когда ошибаются мои сотрудники? Какие последствия влечет моя реакция? Ответив на эти достаточно сложные вопросы, начните нарабатывать осознанность — понимать, какую эмоцию вы испытываете, совершив ошибку, и почему. То же самое касается эмоций, которые возникают при ошибках сотрудников.
Честность и преданность, но без перфекционизма: как стать инфлюенсером для команды
Для наработки нового отношения к ошибкам я бы порекомендовал действовать в двух направлениях: психологическом и практическом. У проблемы принятия ошибок есть серьезная психоэмоциональная подоплека, и, чтобы в ней разобраться, можно поработать с коучем или психологом. Обсудить, что вы чувствуете в подобных ситуациях и найти корни ваших реакций и поведенческих паттернов, которые эти реакции за собой влекут. Например, если в школе вас наказывали за ошибки (а в советские времена это случалось постоянно), то страх оступиться будет преследовать вас и во взрослой жизни.
В практической плоскости хорошо помогает подход формализации понятий при анализе ошибок. В компании или хотя бы в рамках отдельной команды создайте безопасную среду для их совершения. Разработайте формат работы над ошибками и обсуждайте полученные выводы с членам команды. Это позволит остальным учиться на чужих ошибках и страх поделиться своим не самым удачным опытом постепенно сойдет на нет.
«Родить успею»: как женщины в XIX веке выбрали образование и карьеру
Необходимо начать проговаривать со своей командой, что факапы — это часть общего пути, и люди не будут за них наказаны. В этом деле главная задача менеджера не дать сотруднику впасть в самобичевание, а вместо этого помочь ему переплавить ошибку в опыт.
В нашей компании, например, существует практика разбирать, почему мы не выиграли тендер. Скорее всего, мы в чем-то ошиблись, раз этого не произошло. Но если мы будем искать виноватых, то никакого урока из этого не извлечем, поэтому анализируем все имеющиеся на руках факты и приходим к выводу, чего избегать в будущем.
Не ошибался — не жил
Умение предвидеть и предугадывать развито в людях в разной степени, но даже профессионалы-«экстрасенсы» ошибаются. Я бы никогда не взял в команду человека, который утверждает, что ни разу не ошибался. Скорее всего, ему надо набираться зрелости, взрослеть и учиться честно смотреть на самого себя. Интересны те люди, которые вынесли ценный опыт, знания, навыки и компетенции из своих разнокалиберных провалов, которые случаются у всех людей без исключения.
Забудьте о выживании: как нужно вести бизнес в кризис
Сегодня многих руководителей беспокоит вопрос, как понять, насколько допущенные кандидатом ошибки серьезны и какое их количество допустимо. Надо сказать, что число ошибок не так важно, как пропорция между успехом и провалом. Если человек осваивает что-то новое, на первых этапах количество ошибок может превышать количество удач. Однако если в своей профессиональной деятельности, где человек претендует на экспертный уровень, ошибки будут составлять больше 10–15% от всего объема принятых решений, необходимо разобраться в алгоритмах принятия решений и понять причины этих ошибок.
Также все сильно зависит от вида деятельности. Предположим, ученые разрабатывают новый препарат. Вначале именно большое количество ошибок приведет их либо к успеху, либо к полному закрытию проекта. И в этой ситуации даже сворачивание проекта может быть успехом — своевременно перестать инвестировать ресурсы во что-то безнадежное. А если главный бухгалтер периодически ошибается при сведении баланса или менеджер постоянно теряет людей — здесь явно что-то не так.
Чтобы нащупать тонкую грань между неудачником-непрофессионалом, который все время ошибается, и экспериментатором-новатором, который готов идти нестандартным путем, нужно внимательно изучить человека: провести грамотное собеседование, и не одно. Отличить правду от выдумки можно с помощью правильных вопросов, зачастую неудобных, и еще лучше — анализа невербальной составляющей ответов. Руководителю сегодня очень важно отличать людей, ошибающихся в процессе поиска истины, от профессиональных сказочников, бодро рассказывающих на собеседованиях продуманные заготовки.
Мнение автора может не совпадать с позицией редакции