«Многие реально продают воздух»: как выбрать франшизу — советы основателя «БлинБери»

Герой нового выпуска — волгоградский предприниматель Евгений Купко, основатель ресторанных сетей «БлинБери» и «СушиВесла» (совокупный оборот 4,5 млрд рублей). В нулевых, занимаясь видеопрокатом, он часто ездил в Москву на автобусе, закупал кассеты на продажу. Приезжая на Павелецкий вокзал, он неизменно заглядывал в «Теремок» за любимыми блинчиками с персиковым вареньем. Именно там у него зародилась мечта открыть однажды свои блинные, в память о родительском доме и блинах, которые по выходным пек отец.

Изучив предложения крупных брендов, таких как KFC, Subway и «Теремок», Евгений принял решение начать собственное дело. Сейчас он каждый день консультирует франчайзи-партнеров и знает о проблемах, с которыми сталкиваются начинающие предприниматели при выборе франшизы. Этим опытом он поделился в выпуске.

Публикуем интересные фрагменты разговора, а полностью послушать выпуск можно здесь. 

Это подкаст для предпринимателей. Если у вас есть свой бизнес, напишите ведущей Халиме Каримовой (karimova@forbes.ru)— возможно, вы станете героем следующих выпусков и мы расскажем вашу историю!

Подписывайтесь на подкаст и слушайте его там, где удобно: Apple Podcasts, CastBox, «Яндекс Музыка» и другие платформы.

Что такое предпринимательство

«Это точно выход из зоны комфорта, и нужно быть готовым психологически. И понимать, кто твое окружение: готова ли супруга к таким рискам, потому что ты же приносишь риски в дом. Выйти в предпринимательство — это всегда конфликт внутренний, конфликт с самим собой. Мы видим, как ребят выворачивает, как зомби, <...> перерождение проходят. 

Предпринимательство, на мой взгляд, излишне романтизируют. С одной стороны, не поймешь, пока не узнаешь сам, а с другой стороны, очень важно учитывать, что ты в моменте точно сделаешь шаг назад: и в собственном комфорте, и в собственном развитии. Ты начнешь заниматься тем, чем раньше не занимался. Готов ли ты к этому? Морально нужно быть готовым».

Обдумать и взвесить 

«Любое решение, бизнес-решение — это всегда анализ. <...> Никогда не забуду фразу [Сергея] Галицкого, он взял ее у какого-то шахматиста <...>:  «В шахматах важнее анализировать текущую ситуацию на доске, нежели следующий ход». 

Когда ты заходишь в какой-то проект, очень важно детально проанализировать, что за проект, что за бизнес, какие у него сильные и слабые стороны, и самое главное — свою готовность к этому проекту. Очень много всяких «мэтчей» должно сложиться». 

Открываться на последние 

«Я категорически не рекомендую открываться на последние, тем более закладывать квартиру. Если она у тебя пятая, то, наверное, никаких проблем: заложи, да и все. Условно, тебе нужно 11 000 000 рублей на пекарню, 3 000 000 не хватает или даже 5 000 000 — я бы открылся, никаких вопросов, тем более это франчайзинг и есть бизнес-модели, расчеты и все остальное. Но я считаю, что нельзя начинать на последние, лучше привлеки партнера. 

На входе я бы, наоборот, чуть перезаложился: тебе говорят, что ресторан будет стоить 10 000 000 рублей — я бы заложил 12 000 000».

Уменьшаем риски 

«С одной стороны, покупая франшизу, ты всегда сильно уменьшаешь свои риски. Какие типы рисков? Управленческие: <...> все, что связано непосредственно с бизнес-моделью. Риск узнаваемости бренда, ошибки выбора места, <...> юридический риск с договором, например. Мы говорим, каким должен быть договор, на что обращать внимание, где «красные флажки», на что нельзя соглашаться. То есть мы делимся своим опытом, в том числе негативным, и говорим: не надо на это соглашаться, вот наши рекомендации. <...> И это сильно уменьшает риски закрыться через месяц-полгода, вообще на всю жизнь закрыть для себя тему предпринимательства. А с другой стороны, есть риски, на которые даже мы не можем повлиять». 

Пахать все равно придется 

«С одной стороны, нельзя все чернить в предпринимательстве, а с другой стороны, вторая грань — это когда ребята излишне упрощают процессы и не готовы к трудностям. То есть кажется, что я сейчас проинвестирую и все будет работать. Это же франшиза — она должна сама работать. Я же паушальный взнос заплатил? Заплатил. Роялти плачу? Плачу. 

Такое ощущение, что он станок купил, и станок обязан выдавать чистый кэш. Какие сроки окупаемости — 25 месяцев? Значит, через 25 месяцев и окуплю. Да нет никаких гарантий, что ты окупишь через 25 месяцев, никто никаких гарантий не дает».

Попадание в «высшую лигу» 

«Франшиза сильно развивает. Как в институте: ты попадаешь сразу в крутой институт, тебе нужно просто взять [знания]. Возьмешь ты или не возьмешь — это уже от тебя зависит, но доступ к информации у тебя есть.

А второе, это все-таки комьюнити партнеров, у тебя есть доступ к релевантным игрокам. <...> Условно, я приехал в [какой-то] бизнес-клуб, там ребята, у всех разный бизнес: я, например, курицу жарю, а другой носки шьет или лес валит. И он тебе нравится, классный парень. Ну, а что взять с его бизнеса? А здесь [во франшизе] у тебя максимальная релевантность: процессы, команды, особенности, продукт. Помимо полезного нетворкинга, у тебя еще есть конкретные бизнес-решения. Ты можешь взять и из управляющей компании, и от сильных партнеров-франчайзи, учитывать их опыт».

Смотри на ДНК бренда 

«И тогда [на старте], и сейчас для меня важна человеческая составляющая. Как со мной потом [после покупки франшизы] будут разговаривать: это будут мальчики-менеджеры, которые меняются, и я буду снизу-вверх стучаться: «Пожалуйста, услышьте, дайте мне сессию на «зуме». Или все-таки это предпринимательская среда, где мы делимся, встречаемся, где я могу написать основателю, он уделит мне время. 

Вот это суперважный момент: соотносится ли твой характер с [принципами] управления в компании или не соотносится. Как сложилась эта компания, на каком этапе жизнедеятельности она находится, какими ценностями она живет, какие планы у нее по развитию, насколько у тебя это отзывается».

Какую франшизу не купил бы 

«Например, психология Subway: мне не понравилось, что на одной улице могут работать два партнера-франчайзи и опосредованно конкурировать друг с другом. Я прям задал им вопрос: в Ростове я захожу в один Subway — он чистенький, аккуратненький, и там семья работает, жена стоит за стойкой, а муж еще что-то делает. Условно, тут ИП «Иванов», а через дорогу — ИП «Сидоров». А у
«Сидорова» мухи летают, весь пол в кока-коле, <...> стоят зевающие продавцы. А бренд-то один и тот же. И гость, он же не понимает, ему неважно, какое там [юрлицо]: ООО «Ромашка» или ООО «Тюльпанчик», он туда не смотрит. Для него бренд и бренд, у него [формируется] оценка. И получается: тут я душу вкладываю, а через дорогу стоит парень, который убивает эту душу. 

У меня вот как-то не складывается, не коррелируется эта штука. На что мне сказали: «А вот через какое-то время у него [у «Сидорова»] все будет плохо, не выживет, и ты его купишь». Слушайте, так он может и пять лет выживать, стоять на супертрафике, он вообще может там всю жизнь работать, довольствоваться низкой прибылью и при этом убивать бренд. [Ответ]: «Нет, для этого у нас есть отделы контроля качества». С одной стороны, все как бы логично в их картине мира, а у меня не отзывается.

Вот сюда бы я не пошел. Или, например, когда с тобой могут просто без объяснения причин разорвать соглашение. Или когда тебя не слышат и не учитывают твои интересы».

Как на старте понять «созвучность» с франчайзером 

«Нужно понимать характер бренда и характер принципов управления. Я думаю, вот это самое важное. Как понять? Задавать вопросы, это диалог.

Какие-то вещи являются «красными линиями»: я не могу менять бренд, визуал бренда — очевидно. Но кто-то [из наших партнеров-франчайзи] скажет: «У нас тут [в регионе] выращивают какие-то шикарные [местные] ягоды, можно мы сделаем блины с этими ягодами»? Какие-то свои локальные фишки. Да вообще никаких вопросов. Мы сделаем специальное название, мы поможем с технологическими картами, мы адаптируем твои пожелания и сделаем так, чтобы у тебя «отзывалось». Ну, а где-то с тобой вообще не будут считаться, скажут: «Отстань, вот у нас есть технологические карты, работай! Да-да, нет-нет, иди нафиг».

Не продавец-покупатель, а партнеры 

«[Потенциальные франчайзи] приходят с парадигмой покупки. Вот эта классика «продавец-покупатель», как на рынке: я покупаю, я плачу паушальный взнос — что ты мне должен, какие у вас обязанности? За этой игрой они не видят сути, основы не понимают. Он [франчайзи] готов погружаться в детали, ковырять договор <...>: «не там запятая, здесь вы повторяете мысль». За этой игрой теряется основа самих отношений — партнерских отношений. 

Нужно объяснять: да мы с тобой не «продавец-покупатель», мы — партнеры. Я тебя сейчас партнером воспринимаю. Ты будешь оперировать моим брендом у себя в регионе, мы с тобой в долгую проектируем отношения, на 10+ лет. И как только мы вместе смотрим и находим цели (потому что партнерство — это про общие цели), то сразу меняется конструкция».

 Франшиза себя дискредитировала 

«Очень много игроков на рынке франчайзинга реально продают воздух, шпаклюют франшизы. <...> Есть некий бренд, а за ним — ничего: там нет команды, вообще нет культурного понимания, что есть франшиза. Там никакой «айтишки», никаких проработок, никаких контрактов, ничего вообще нет.

Как сову на глобус натянули и начинают это масштабировать и продавать. Внешне это выглядит вполне себе, а потом, когда бизнес начинаешь делать, начинаешь разбираться — а там и подержаться не за что. И уж тем более нет курса сопровождения вдолгую, просто физически нет команды сопровождения. 

[Такие франшизы] — это суперриск, потому что ты через какое-то время перестаешь быть интересен. Ты купил, один раз паушальный взнос оплатил (люди же зарабатывают в основном на паушальных взносах) — а то, что у тебя потом выручки нет, это никого не интересует. И ты перестаешь быть интересным, потому что ничего не платишь. Франшиза себя дискредитировала». 

Предприниматель — сердце своего бизнеса 

«На первых этапах жизни компании очень высокая зависимость от предпринимателя: от его энергии, внимания, веры в будущее. Если предприниматель теряет интерес к своему бизнесу, все — команда не вывозит. 

У нас один из ребят [партнеров-франчайзи] был классный, мы до сих пор общаемся. Но на каком-то этапе у него личная стратегия поменялась. Развелся с супругой, переехал в другой город, новая жена… Ну, просто не до этого, понимаешь? И понадеялся на команду, а само не работает. Команду нужно подпитывать, заряжать, нужно инвестировать туда свое время, энергию». 

Причины неуспеха 

«Кто-то неправильно выбирает партнера, был у нас такой опыт неправильного партнерства на входе. Приезжают два друга, много лет дружат семьями: «Мы — партнеры». И как ты объяснишь, что партнерство — это не вино пить по выходным, а в общем-то это бизнес-история со всеми пирогами. 

Были «фейлы», когда из другого «мира» к нам люди приходили, нам было супертяжело, и теперь мы отказываем. Мы интересуемся откуда деньги, структурой капитала. Мы интересуемся опытом, бэкграундом человека. У меня есть личная интервенция [с каждым франчайзи]. Мы общаемся достаточно глубоко на личные темы. И для меня очень важно <...>, если [франчайзи] понятен, с ним интересно разговаривать, на одном языке. И если этот «мэтч» происходит — все, никаких вопросов, обычно все получается». 

Обманул таксиста — заплатил и не поехал

«Очень много энергии уходит на то, чтобы объяснить, что мы это [стандарты из договора концессии] не вчера придумали, что мы сначала обожглись, потом сделали по-другому, еще раз обожглись, и вот это уже этап успеха, сублимация опыта негативного и позитивного — готовый продукт. 

С одним из партнеров мы столкнулись с тем, что <...> он пригласил из Москвы аудитора, который проверял наши бизнес-процессы на «адекватность». Я говорю: «Слушай, ты правда прям деньги за это заплатил?» Он говорит: «Да». <...> Это притом, что они уже прошли обучение, аттестовались [в головном офисе «БлинБери»]. Это вот какая-то психологическая такая штука <...>: вместо того, чтобы просто взять и сделать на доверии, — это же вопрос доверия, понимаешь? 

Я думаю, что проблема лежит опять в той же [плоскости] «продавец-покупатель»: где-то, не знаю в чем, но меня обманывают. А чего ты пришел тогда брать франшизу? Наши же функции — как раз делиться, а получается, как в том анекдоте: обманул таксиста — заплатил и не поехал. Ты пришел к нам для того, чтобы мы тебе дали, тебя научили. Мы даем, учим — а ты не берешь».

Быть учеником 

«У нас есть опыт ребят [партнеров-франчайзи]: один пришел из стройки и нанял себе управляющего, который раньше управлял автосалонами. Он прям такой идеальный ученик, образцово-показательный. Он вообще никогда не задавал никаких вопросов, он просто делал. Это лучший вообще партнер, у него лучшие показатели.

У тебя есть все для того, чтобы сделать бизнес, — ничего не придумывай. Ну, есть какие-то шероховатости, безусловно, они могут отрулиться на этапе операционки. Но базово 90% у тебя есть все для того, чтобы делать успешный бизнес. Просто бери и делай. И вот эти ребята делали все так, как положено. Выбор места: я прям ткнул пальцем — вот, по всем данным вот здесь нужно открываться. Все — открываемся <...> А кто-то рассуждает много, тратит время, но при этом ничего не делает.

Часто люди, которые добились большого успеха, они с удовольствием заходят в позицию ученика. <...> Ты засовываешь свое эго куда подальше, ты пришел в новую тему <...>: здесь, вот именно в этой роли, я — ноль, в этой теме я нулевой. Значит, просто в позицию ученика — и пошел работать».