Текила, йога и опционы: как Адам Нойманн мотивировал сотрудников WeWork

В июне 2019 года в журнале New York Magazine вышла заметка Ривза Видемана под названием «Я в “Мы”», в которой он рассказывал о личности основателя сети коворкингов WeWork Адама Нойманна и о том, что помогло ему построить компанию стоимостью в $47 млрд. Это не была хвалебная статья — Нойманн в ней представал как эгоистичный самодур, заигравшийся в каббалу (эзотерическое направление иудаизма, в которое Нойманна посвятила его жена), злоупотребляющий алкоголем и чересчур верящий в силу разнузданных вечеринок для тимбилдинга. Про саму компанию, со слов анонимных сотрудников, Ривз Видеман писал, что в ней царит атмосфера хаоса, а к бизнесу есть вопросы. 

Перед публикацией статьи журналисту пришлось неделю сражаться с пиар-отделом WeWork, которые пытались помешать ему, например, рассказать о вытяжке в кабинете Нойманна, чтобы он мог употреблять там легкие наркотики. Однако заметка все же вышла, а за ней и другие, в которых раскрывались новые подробности вечеринок Нойманна, или сложившегося в компании культа его личности. The Verge рассказывал, что «WeWork — это не компания, а мыльная опера», Capital & Celeb News — что Нойманн это «новый Илон Маск, и это страшно», а в CNBC подсчитали, что в поданных компанией документах на IPO имя Нойманна встречалось 169 раз — больше, чем имена Джобса, Гейтса или Маска при публичных размещениях их компаний. 

Что касается IPO, WeWork пришлось в итоге его отменить, когда стало известно об убытках на сумму $904 млн при выручке примерно в $1,5 млрд за полгода. За несколько недель оценка WeWork упала с $47 млрд на пике до $8 млрд, а Нойманн под давлением совета директоров вынужден был покинуть компанию.

С тех пор он заключил мировое соглашение с инвестором SoftBank, проинвестировал $30 млн в стартап Alfred и $10 млн в шеринговый стартап GoTo Global, и дал интервью о своих сожалениях. WeWork в конце концов все-таки провел IPO. А  Ривз Видеман написал книгу о том, как появилась империя WeWork и что привело ее к краху.  На русском языке книга выходит в декабре в издательстве «Альпина Pro». Forbes публикует отрывок. 

После инвестиций раунда B от DAG Ventures сотрудникам WeWork наконец-то предложили многострадальную часть соцпакета, от которой долго отказывались, — акции WeWork. Если они собиралась стать технологической компанией, то и работать нужно было соответственно. Сотрудников по очереди вызывали к руководству WeWork и сообщали им, какую долю капитала они получат. «Из тебя получится хорошая миллионерша», — сказал один из руководителей сотруднице в конце такого разговора.

Поздно вечером в будни Адам иногда ходил по штаб-квартире WeWork, раздавая акции и предлагая рюмку текилы задерживающимся допоздна сотрудникам. (Только самым дерзким удавалось решить все рабочие вопросы до конца дня.) Потенциальные финансовые бонусы были заманчивыми. Некоторые только что окончили вуз и едва ли понимали, как торговать опционами на акции, другие пришли из сферы, где такие пакеты акций раздавались редко. Адам открыто хвалился, что WeWork платит сотрудникам зарплату ниже рынка, но обещает, что, если они останутся лояльными компании, их опционы в один прекрасный день с лихвой компенсируют низкую оплату труда. 

До этого момента работа в WeWork предлагала мало ощутимых преимуществ: чувство, что твой труд не бессмыслен, веселые вечеринки и бесплатное пиво. В августе 2014 года 200 сотрудников WeWork сели в автобусы в Нью-Йорке и Бостоне, где компания открыла свой новый коворкинг, и отправились на ежегодный корпоративный выезд WeWork под названием «летний лагерь» в пяти часах езды от Нью-Йорка. Множество нью-йоркских сотрудников на рассвете собрались перед Музеем естествознания. «Похоже на Burning Man в миниатюре», — сказал один из стоящих перед конной статуей Теодора Рузвельта. В 6:45 кто-то открыл бутылку текилы Patrón и произнес тост: «За летний лагерь!» 

Третий год подряд WeWork размещала своих сотрудников и клиентов на территории детского лагеря, принадлежавшего родителям Марка Лапидуса, двоюродного брата Ребекки. Именно он помог Адаму с заключением сделки по Вулворт-билдинг и с тех пор работал в WeWork в должности директора отдела недвижимости. В первом лагере в 2012 году приняли участие триста человек, а обошлось все мероприятие в $200 000. Резиденты платили символический взнос за участие, а основные расходы WeWork списала по статье «маркетинг». «Спасибо, что вы принимаете участие в том, что по-настоящему важно, — говорил Адам со сцены годом позже, в летнем лагере 2013 года. — Каждый из нас здесь, потому что мы хотим сделать что-то, благодаря чему мир действительно станет лучше, но своими занятиями мы хотим еще и зарабатывать деньги». 

К 2014 году летний лагерь увеличился в пять раз, и теперь в него приехали более 1400 сотрудников, клиентов и друзей WeWork. Предполагалась традиционная для лагеря программа: стрельба из лука, классический смор (вид десерта. — Forbes), пение Say It Ain’t So группы Weezer под гитару — все это в дружественной атмосфере стартапа. Один из участников носил в футболку с надписью «Боба Фетт был фрилансером». (Адам любил рэп, и отдыхающие уходили спать в палатки под WuTang Way, Slick Rick Road, Biggie Boulevard, Lil ‘Kim Lane и 2Pac Trail.) На занятиях йогой шавасана проходила под саундтрек из фильма «Социальная сеть». А на предпринимательском форуме разработчиков программного обеспечения — хакатоне по прикладным искусствам — участникам предлагалось придумать наихудшую бизнес-идею, еще безумнее детских ползунков с наколенниками. В первом конкурсе победил проект парка развлечений «Пять флагов», купить билеты на который можно было только через Управление административным транспортом. «Безумные предприниматели» 2014 года также придумали площадку по прокату младенцев, которых можно использовать для знакомства с женщинами, фабрику гепатита с миссией по распространению заболевания и коворкинг с коммутируемым доступом в интернет и принудительной изоляцией. 

В субботу днем бывший генеральный директор Coach Лью Франкфорт, который инвестировал в WeWork одновременно с JPMorgan и стал членом совета директоров, выступил у костра перед участниками лагеря. Адам и Ребекка сидели в первом ряду. Франкфорт призывал оставаться верными своему мнению, советовал никогда не идти на поводу у подчиненных, если они хотят реализовать свое видение. «Стремление к совершенству и страх провала — палка о двух концах, — сказал Франкфорт. — И если что-то из этого движет вами, примите это как факт». «Лью, пойдем лучше потусим», — прервал его речь кто-то из толпы. 

И если для кого-то летний лагерь был возможностью завести деловые контакты, обмениваясь визитками между двухъярусными кроватями, то для большинства это были выходные, позволявшие забыть о взрослой жизни. «Это мой единственный отпуск этим летом, так что я пущусь во все тяжкие», — говорил соучредитель небольшой компании, работающей в социальных сетях, репортеру The New York Times Марисе Мельцер, купившей билет на мероприятие (к большому огорчению пиар-отдела WeWork). В первую ночь этот отпускник наелся галлюциногенных грибов и повсюду таскал с собой водяной пистолет, наполненный водкой. К концу уикенда одна 27-летняя менеджер по маркетингу из Бруклина успешно «замутила» с несколькими незнакомцами, выпила больше текилы, чем за весь год, и заявила, что выходные были «весьма продуктивными». «Я продолжила общение с некоторыми из тех, с кем познакомилась, — говорила она после мероприятия. — Надеюсь, оно перерастет в настоящую крепкую дружбу и деловые связи». 

По всему кемпингу стояли каноэ, набитые банками пива Coors Light и бутылками водки Smirnoff Ice, а несколько человек приняли участие в конкурсе, в котором требовалось съесть пирог, добежать до озера и обратно, а затем выпить до дна пиво из гигантского сапога. На столе выстроились в ряд десяток кальянов, запах наркотиков витал в воздухе во время доклада «Логистика для стартапов», сделанного одним из руководителей UPS. Во вторую ночь на сцене выступал рэпер Майкл Франти, старый приятель супруги Адама Ребекки, — он спрыгнул в толпу, чтобы станцевать с Нойманнами. 

Летний лагерь был уикендом мечты для молодых сотрудников: во-первых, он был самым веселым, что они видели с окончания колледжа, а во-вторых, он стирал границы между работой и личной жизнью, как и обещала WeWork. Бесшабашные попойки и посиделки были неотъемлемой частью корпоративной культуры WeWork, а Нойманн исполнял функции главного тусовщика с тех пор, как скрепил сделку по аренде филиала Эмпайр-стейт бутылкой виски. Когда на вечеринке, устроенной одним из сотрудников WeWork у себя дома, закончились дрова для костра, Адам взял попавшуюся ему под руку мебель для пикника и бросил в огонь.

Компания начала устраивать шикарные вечеринки на Хэллоуин, на которых Адам появлялся в тщательно продуманных костюмах. В 2013 году он был Гэндальфом, волшебником из «Властелина колец». Год спустя они с Ребеккой раскрасили лица и тела голубой краской, переодевшись в Наʼви из «Аватара». Один из сотрудников WeWork вспоминал, как во время корпоративного выезда на лыжах боссы утащили подносы для официантов из бара отеля, чтобы покататься на них с горы. Когда их попытались остановить, Нойманн недовольно отмахнулся: «Какого хрена, я могу купить этот отель!» Ночью дизайнеры WeWork решили, что мебель в отеле расставлена неправильно. На следующее утро мебель в вестибюле была переставлена. Их попросили больше не приезжать. 

Среди убеждений, которые Адам перенял у основателей компаний из Кремниевой долины, было отсутствие интереса к продажам — продукт, чем бы он ни был, должен быть настолько хорош, чтобы продаваться сам по себе. Он старался избегать термина «продажи», поручая заниматься всем связанным с продажами комьюнити-отделу. Но по мере того как открывались новые площадки, некоторые вблизи уже существующих, нужно было расширять усилия по поддержанию высокого уровня загрузки. 

В 2014 году венчурный фонд Benchmark, который была еще и первым крупным инвестором в Uber, помог привести в WeWork Луку Гуалько, который ранее занимался расширением Uber в международных масштабах. Гуалько получил пост руководителя отдела комьюнити-менеджмента. (Адам не хотел отказываться от этого эвфемизма.) Итальянцу Гуалько было сорок три года, и он был бывшим профессиональным игроком в водное поло. В штаб-квартире WeWork он сохранил привычку упражняться со свободными весами и запевать песни на корпоративных мероприятиях. Он мог позвонить в любое время дня и ночи и потребовать отчета по интересующим его показателям. «В компании есть только две важные вещи, — сказал он однажды. — Продажи и все остальное». 

Гуалько привел с собой Патрика Морселли, одного из руководителей Uber, чтобы тот помог ему c расширением WeWork. Морселли быстро заметил принципиальные различия между двумя компаниями и их руководителями: «У Трэвиса аналитический склад ума. Он мыслит, как инженер. Он ориентирован на процесс, организован, дотошен. Адам — его противоположность. Он харизматичен. Делец по натуре. Он привлекает людей на свою сторону, потому что он им симпатичен. Но в его работе отсутствует система». У Адама не было проблем с математикой, он мог окинуть взглядом пустое помещение и мгновенно подсчитать, сколько столов WeWork можно в него втиснуть. Но он строил WeWork с помощью интуиции и обаяния, а не создавал систему для поддержания ее расширения. Два «перебежчика» из Uber попытались создать «сценарий игры»: это была идея, перенесенная из Uber и популярная во всем бизнесе высоких технологий — со стандартизированным планом для растущего штата. Их постоянной присказкой стало «Ну, в Uber...»

Это сравнение раздражало сотрудников WeWork. В Uber было много обстоятельств, осложняющих ведение бизнеса, но услуги такси были более или менее универсальны по всему миру, что и позволило написать относительно единообразный сценарий. Требования к организации рабочих мест, наоборот, сильно различались от страны к стране: когда в 2014 году коворкинги WeWork появились в Великобритании, в них пришлось устанавливать кофемашины эспрессо, потому что лондонцы не принимали фильтр-кофе. Для жителей Лос-Анджелеса была важна парковка, в отличие от жителей Нью-Йорка. И если Uber отказывалась нести ответственность за автомобили, которыми пользовались водители, прикрываясь тем, что он «только платформа», WeWork не только сдавала в аренду собственные здания, но и полностью оснащала их услугами, осуществляла техническое обслуживание и следила, чтобы у руля были компетентные люди. 

Те, кто работал в WeWork в то время, сравнивают свой рабочий опыт с мчащимся на большой скорости транспортом: «строили самолет на лету» или «отчаянно крутили педали на велосипеде, чтобы тот не упал». В начале 2013 года у WeWork было десять площадок в стадии развития, к 2014-му их уже было больше ста. «Мы находимся в стадии потребления, которой прежде никто не видел», — говорил Адам, описывая аппетит компании в сфере аренды помещений. Он сравнивал масштабы расширения WeWork с имперскими завоеваниями прошлого, заявив в 2015 году, что WeWork переживает самое быстрое территориальное расширение в мировой истории. «Я не уверен только насчет Древнего Рима, — добавил он. — Возможно, тогда существовали компании, которые росли еще быстрее». 

В городах по всей стране буквально требовали открытия WeWork, которая успешно позиционировала себя как реактивное топливо для местных предпринимателей. Мэр Сан-Франциско Эдвин Ма Ли изменил маршруты полицейских патрулей, после того как Адам согласился построить филиал в относительно непривлекательном районе, мэр Чикаго Рам Эмануэль настойчиво уговаривал Адама открыть в городе WeWork. Любого, кто вставал на пути, могли убрать с дороги. Так, WeWork выдавила две некоммерческие организации из их офисов в центре Сан-Франциско, предложив владельцу здания удвоенную арендную плату. Организации, площади которых были захвачены, боролись с выселением жильцов из их домов в Сан-Франциско. WeWork нанимала архитекторов, продавцов, комьюнити менеджеров, инженеров-механиков, разработчиков кода, брокеров по недвижимости и других специалистов.

На одном из собраний недавно присоединившийся к компании программист выкрикнул: «Адам, мы каждую неделю берем на работу сотрудников больше, чем число пи». Многие переходили в WeWork из скучных офисов в сфере недвижимости или с низовых должностей в архитектурных фирмах: их воодушевляла ответственная работа в успешной компании, которая еще и прекрасные вечеринки закатывать умеет. Одна из сотрудниц решила, что хочет работать в WeWork, потому что на сайте компании стояло слово fuck. («Это было чем-то вроде: «Мы ломаем стены на хрен!») И пусть зарплаты были ниже, чем по рынку, рекрутеры из WeWork советовали не волноваться: акции компании, напоминали они, растут в цене. 

Тед Крамер, энергичный ветеран нескольких стартапов, пришел работать в отдел управления операциями WeWork в 2013 году, согласившись на более низкую зарплату в надежде, что накопленные им акции однажды вырастут в цене. Крамер принадлежал к тому типу энергичных предпринимателей, от которых зависит каждый быстрорастущий стартап, и менее чем за два года помог открыть филиалы WeWork в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе, Сан-Франциско, Вашингтоне, Остине, Бостоне, Сиэтле, Майами, Чикаго, а также первые зарубежные площадки в Лондоне. Запуск каждого коворкинга WeWork сопровождался новыми вызовами, особенно с учетом настойчивого требования Адама открывать все филиалы точно в срок. В первом WeWork в калифорнийском Беркли, открытом Крамером, не было нормальной входной двери, а в качестве компенсации за холодный ветер с Ист-Бэй, задувающий в здание, Крамер оплачивал завтрак резидентам. В новом WeWork в Сохо не было туалета, поэтому Крамер скупил всю выпечку в ближайшей кофейне, чтобы участникам разрешили пользоваться туалетом кафе. Устаревшая система отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха в первом филиале WeWork в Вашингтоне требовала постоянного ремонта. 

Снижение расходов было ключевым параметром бизнес-модели WeWork, хотя бюджет на текилу порой выходил из-под контроля. «Есть три параметра: быстро, правильно или дешево, — говорил Крамер. — WeWork всегда выбирала быстро и дешево». Крамеру и другим сотрудникам иногда было сложно объяснить себе, почему они так вкалывают. Многие ориентировались на сооснователя компании Мигеля Маккелви, который все еще проводил значительную часть времени на передовой, проектируя и строя новые площадки. Но компания стала формироваться по образу и подобию Адама. Несмотря на любовь к громким словам, он был вдохновляющим лидером, стимулирующим сотрудников WeWork делать то, что казалось невозможным, ради общего блага и обещанных в будущем богатств. Они сравнивали его ауру с «полем искажения реальности», которое когда-то окружало Стива Джобса в Apple: тот был способен убедить любого, что невозможное не только вероятно, но и есть то, что они сделают. Когда в одном из офисов WeWork на Манхэттене устанавливали большой каменный стол, кто-то заметил пятна крови, оставленные одним из рабочих, и это показалось поэтичным. 

Для многих WeWork была первым местом работы, и они не знали, чего можно ждать от генерального директора. В конце 2014 года Карл Пьер, работавший в вашингтонской WeWork, приехал в коворкинг на улицу Дюпон-Серкл и поразился жуткому беспорядку в игровой комнате. Сотрудники торопились, чтобы вовремя открыть филиал, и привезли на автобусе десяток рабочих-строителей из Нью-Йорка в ночь перед торжественным открытием здания, чтобы убрать больше пятисот фунтов мусора. По словам Пьера, на следующий день в игровой было полно немытых чашек и пахло травкой. Когда он стал просматривать записи с камер наблюдения, чтобы найти и наказать члена WeWork, проявившего неуважение к сообществу, то был удивлен, увидев, что это Адам вместе с другим руководителем провели ночь за пивом и игрой в Time Crisis на видеоприставке. Пришлось самим наводить порядок. 

Несколько недель спустя в штаб-квартире Gordon Gekko оказалась разбитой большая стеклянная стена в кабинете Адама. Накануне вечером кто-то, по-видимому, разбил ее бутылкой Don Julio 1942, любимой текилы Адама. Нойманн и группа сотрудников праздновали очередной раунд финансирования: $355 млн при оценке компании в $5 млрд. 

Раунд серии D выводил WeWork в десятку самых дорогих «единорогов» в мире — компания находилась перед Spotify и всего на несколько позиций после Theranos. Сделка позволила владельцам WeWork продать часть своих пакетов акций. Адам и Мигель сохранили свои доли в компании WeHoldings, которую контролировал Нойманн, и продали акции на сумму около $40 млн через тендер. Это была непривычно высокая сумма, которую выводили из компании основатели молодого стартапа, верящие в его предназначение изменить мир. Сумма не оглашалась публично, но стала известна благодаря слухам. У Теда Крамера была привычка проверять ненужные документы на принтерах WeWork, и он нашел в лотке документ с подробностями транзакции. 

Но была у Адама и другая причина для радости. Такая крупная сделка обычно уменьшает контроль учредителей над компанией. Мигеля это особо не беспокоило: он и так уже передал часть контроля. Но в рамках сделки Адам с помощью Джен Беррент, нового главного юрисконсульта WeWork, внес изменения в устав. Теперь каждая акция, которой он владел, давала ему дополнительные десять голосов. Это обеспечивало ему примерно 65% голосов в любом из вопросов компании. Такие акции с правом «суперголоса» стали популярны в Кремниевой долине, где основатели опасались потерять контроль над своими компаниями. И Марк Цукерберг, и Трэвис Каланик из Uber заключали аналогичные сделки. Многие инвесторы так стремились вложить средства в небольшую группу стартапов (которые могли с достаточным основанием заявлять о своем мировом лидерстве), что нередко считали: нет иного выбора, кроме как согласиться на такие благоприятные для основателей условия. Но передавать такой большой контроль над компанией предпринимателю, никогда прежде не управлявшему бизнесом таких масштабов, как WeWork, было рискованно. Брюс Данлеви, первый крупный инвестор, пытался возражать против новых условий. Но Benchmark, которая только что передала Трэвису Каланику аналогичный контроль в Uber, не хотела терять благосклонность Нойманна и особо не упорствовала. Данлеви уступил, но предостерег Беррент и правление WeWork: «Предлагаю вам поразмышлять о том, что абсолютная власть абсолютно развращает».