Как консультант McKinsey создал сервис «Нетмонет» и продал его Альфа-банку

Георгий Высоцкий строил успешную карьеру в консалтинге в McKinsey & Company. Но каждый раз, приходя на обед, он с коллегами оказывался в неудобном положении: наличных на чаевые ни у кого не было. Высоцкий придумал, как радикально решить эту проблему, — создать свой сервис безналичных чаевых. «Нетмонет» запустился в 2020 году, начавшаяся пандемия и локдауны по всей стране чуть не погубили сервис. Но оказалось, что распространение в это время QR-кодов сыграло только на руку сервису. И уже в конце года «Нетмонет» купил Альфа-банк. Сумму сделки Forbes оценил в $4 млн.

— Откуда у вас такое название? 

— Название «Нетмонет» из песни Монеточки. В тот год, когда мы создавали сервис, она была популярна. У меня даже фотка есть с Монеточкой, она, правда, об этом не знает. Я несколько раз пытался с ней проконтактировать насчет какой-нибудь коллаборации. Я реально слушаю, слежу за творчеством, но пока неудачно. В песне есть строчка: «Официант меня простит, он просит мелочи сгрести, но нет монет». Мы просто склеили пробел, получилось очень красиво. На фоне того, что все остальные сервисы чаевых называются плюс-минус одинаково. У них в названии есть или «чаевые», или «типс». Наше название «Нетмонет» сильно отличается, и это сыграло нам на пользу, потому что мы начали восприниматься как бренд. 

— С марта по декабрь 2020 года «Нетмонет» вырос в 15 раз. При этом всю пандемию вы терпели убытки. Что вы смогли сделать за вторую половину 2020 года?

— После пандемии мы столкнулись с другим вызовом, с которым, наверное, каждому хочется столкнуться, — когда клиентов больше, чем ты можешь подключить. Это во многом операционный вызов: как расширить свои способности, расширить команду, адаптировать процесс так, чтобы успеть масштабировать платформу и продукт, который ты разрабатывал для определенного темпа развития. Для нас с марта по декабрь действительно был операционный вызов. Мы бросили все силы на то, чтобы подключить всех, кто хочет подключиться. Пандемия немножко перевернула рынок — из рынка покупателя в рынок продавца. 

— Заниматься собственным бизнесом и параллельно работать в топовой консалтинговой компании – это, мягко говоря, очень сложно. В какой момент тебе пришлось сделать выбор?                  

— Я этот выбор оттягивал. Мы просчитали первый раз экономику «Нетмонет», сделали анализ рынка на основе официальных данных Росстата по объему рынка чаевых. Наша цель была собирать 1 млн рублей чаевых в месяц к концу 2023 года. Сейчас собираем 10 млн рублей чаевых в день. Мы уже в 10 раз превзошли свою первую финмодель.

Почему консультант McKinsey умудрился ошибиться? Текущая финмодель показывает примерно Х30 по сравнению с первой. Как можно было ошибиться в 30 раз — это вопрос как раз к данным Росстата. Я был не из индустрии и не знал: 6 млн рублей оборота заведения в месяц — это много или мало. Первая модель показывала, что проект делается не для денег. Но нам казалось, что мы сможем быстро и легко это сделать. И что если получится, то он станет таким репутационным проектом. И ставку на зарабатывание денег на нем мы не делали. Более того, я никогда не планировал уходить из консалтинга, чтобы заниматься этим проектом. Мы делали продукт девять месяцев после работы, по выходным, что я считаю большой ошибкой. Если сейчас у нас были эти девять месяцев, мы были бы уже далеко впереди. Потом я брал три месяца отпуска в McKinsey, чтобы его запустить. Проект долго находился в стадии не до конца доказанного market fit. 

— Вы фактически начали формировать новый рынок. Когда проект выходит на новый рынок, всегда есть миссия обучать клиентов, пользователей. Как вы общались с ресторанами и рассказывали, что им это нужно? 

— Первая, наверное, тысяча ресторанов — вся прошла через меня. На встречи с первыми 300 ездил я, на все подключения тоже. Понятно, что со мной ездили сотрудники. Первых клиентов мы искали именно в офлайне, потому что, если рынка нет, как ты правильно заметила, реклама в интернете особо не поможет рассказать о том, что тебе это нужно. Если ты не знаешь, что тебе нужен QR-код для чаевых, ты не знаешь, что так можно, то реклама тебя не убедит. Мы сделали ставку на офлайн-девелопмент. И я полноценно этим занимался.

Когда мы 300 ресторанов подключили, запустился органический поток. Эти звонки я тоже все обрабатывал сам до определенного момента. Все время приходилось объяснять, зачем это нужно. Потому что самая популярная отговорка: кто хочет оставить, тот оставит (чаевые. — Forbes). Нужно было рассказывать, зачем это ресторану, почему ему важно, чтобы сотрудники получали больше чаевых. Почему им важно понимать, кто из сотрудников и сколько чаевых получает. Нужно было доказывать официантам, что кто хочет оставить, тот не всегда оставит, если не дать ему удобной возможности. И доказывать гостям, что через QR-код, правда, быстрее, чем достать бумажник или переводить через «Сбербанк онлайн». 

— Ты начинал строить проект на свои деньги? Сколько ты потратил на запуск продукта?

— Я потратил все свои сбережения. На тот момент это примерно 2 млн рублей. Даже 2,5 млн рублей. Те деньги, которые как раз за счет экономии на аренде квартиры и работы в  McKinsey удалось откладывать.

— На что хватило?

— На самом деле, хватило на первые шесть месяцев, это после того, как продукт был готов. Мы давали ребятам из команды разработки долю в компании, а не платили зарплату, поэтому нам продукт во многом обошелся бесплатно. Денег нам хватило как раз на то, чтобы запустить органический поток ресторанов. К тому моменту, когда уже пора было масштабироваться, деньги начали заканчиваться. И мы довольно поздно побежали искать частные инвестиции. В результате мы привлекли инвестиции от нескольких частных лиц.

— Почему частные? По сути это финтех. Финтех — супергорячая тема на венчурном рынке. Почему ты решил не идти в фонды? 

— Первые бизнес-модели показывали, что максимальный объем собираемых чаевых — 1 млн рублей в день. Это значит, что в идеальном мире мы зарабатывали где-то 500 000 рублей в месяц, что едва хватает, чтобы нормально покрыть расходы на команду. Это не для фондов история. Потенциала масштабирования за рубеж в тот момент не было. Ты еще не доказал на российском рынке, что это кому-то нужно, а уже хочешь рисовать планы идти за рубеж. И опыта не было, поэтому в фонды мы даже не ходили. Но при этом мы не пошли и в акселераторы. Получить ментора и какие-то небольшие деньги не хотелось, не было интереса. Хотелось прямо самому. В результате мы выбрали частные инвестиции. Со своими ошибками мы поздно начали искать. 

— Про сделку с Альфа-банком. Изначально ты искал банк-партнер, который бы позволил тебе снизить издержки?

— И это тоже. Сделка задумывалась, была и остается большим раундом привлечения инвестиций. 

— То есть ты не считаешь это поглощением?

— На бумаге — да. С другой стороны, нет. Нам стало тесновато в частных инвестициях, стало понятно, что рынок уже начинает насыщаться конкурентами — есть «Сбер», есть «Тинькофф». И нам тоже, поскольку мы про проведение платежей, нужен крупный партнер с большим кошельком, потому что сразу было понятно, что в какой-то момент начнется месилово и нужен доступ к большому финансированию, чтоб комфортно себя чувствовать, как в покере. 

— На этом этапе почему ты не пошел в фонды, когда вы уже были большими?

— Потому что ты все равно про российский рынок. То есть мы на российском рынке все еще маленькие и неинтересные фондам. На международном — да, но чтобы поднять деньги под международную экспансию, ты хотя бы должен пойти и доказать какую-то выручку международную. А ты этого не можешь сделать, потому что как только ты отвлечешься, вот, тебя здесь чпокнут. 

— Не жалеешь сейчас о том, что не рискнул пойти за рубеж?

— Хороший вопрос. Наверное, нет. Надо было бы бросить Россию, а мне очень хочется здесь все-таки сделать хорошо и красиво и занять рынок. А в результате сделки с Альфа-банком мы получили значительное финансирование в проект, сохранили квази-доли, понятную структуру мотивации и отсутствие потолка. Это все то, что у тебя есть как у фаундера. По сути, только частные инвестиции поменялись на корпоративные.

— Для тебя как для фаундера психологически не было ли сложно? Фактически на бумаге ты отдал 100% своей компании. 

— Это вопрос доверия. Да, на бумаге отдаешь 100% компании, но ты получаешь деньги на развитие этой компании, ты получаешь очень понятную мотивацию и для себя, и для всей команды. Когда ты на частных инвестициях, абсолютно не понятна ни твоя мотивация, ни твой кешаут, и главное — не понятна мотивация команды. У тебя все время встает вопрос очередного раунда, который должен быть вложен в рост. Когда ты делаешь вот такую сделку, с одной стороны, ты фиксируешь прибыль, становится понятна структура мотивации. Но при этом у тебя не остается лимита, в нашей структуре сделки за счет процента прибыли компании у нас остается возможность бесконечно оставаться с компанией и вместе с ней зарабатывать. Это такая гибридная сделка, я не стал ни на йоту по-другому к проекту относиться.

— То есть ты себя не считаешь теперь наемным сотрудником?

— Нет, я не считаю себя сотрудником банка. Как бы это ни звучало, я внутренне не считаю себя сотрудником банка, я считаю себя директором как бы «Нетмонет», который принадлежит Альфа-банку, но у которого свой PNL, свой бюджет. 

Полную версию смотрите на канале Forbes в YouTube.

Партнер проекта - Winter Capital Partners.