Рецепт крушения: что такое «капитанизм» и почему это опасно для команды
Психолог Роберт Чалдини посвятил большую часть своей академической и просветительской карьеры науке убеждения. Его книга «Психология влияния» стала бестселлером и «библией» маркетологов всего мира — их она учит простым приемам, которые могут заставить людей покупать то, что вы продаете в больших количествах. Но стратегии, о которых пишет Чалдини, работают не только в области продаж, а во всех сферах жизни, в том числе мягко подталкивая людей к общественно-полезному, этичному и экологичному поведению.
Чалдини выделил всего шесть основных принципов, которые позволяют влиять на людей. Это принцип взаимного обмена (мы чувствуем себя обязанными оказать услугу за услугу), принцип авторитета (мы хотим опираться на мнение экспертов), принцип обязательств и последовательности (мы хотим действовать в соответствии с нашими обязательствами и системой ценностей), принцип дефицита (чем менее доступен ресурс, тем больше мы его желаем), принцип благорасположения (чем больше нам нравится человек, тем больше мы хотим сказать ему «да») и принцип социального доказательства (в своем поведении мы руководствуемся тем, что делают другие).
О простых и работающих приемах влияния, основанных на этих принципах и общих положениях социальной психологии, он написал книгу «Психология убеждения. 60 доказанных способов быть убедительным в соавторстве с Ноа Гольдштейном и Стивом Мартином. Книга выходит на русском языке в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» в сентябре. Forbes публикует отрывок.
Минусы капитанизма
«Крайне опасно считать себя самым умным в комнате. Вероятно, еще более опасно, если окружающие считают вас самым умным человеком. Это становится особенно актуальным, когда речь идет о кабине самолета, а вышеупомянутый руководитель является пилотом.
Возьмем, к примеру, следующий разговор, записанный бортовыми самописцами самолета компании Air Florida перед тем, как он упал в покрытую льдом реку Потомак недалеко от Вашингтона, округ Колумбия, в 1982 году.
Второй пилот. Давайте еще раз проверим, не обледенели ли законцовки крыльев, мы слишком долго тут стоим.
Командир экипажа. Нет, я думаю, надо взлетать через минуту.
Второй пилот [Сверяясь с показаниями приборов, пока они готовятся к взлету] Все-таки что-то здесь не так. Э нет, это неправильно.
Командир. Нет, правильно...
Второй пилот. Ну, может, и так. [Звук самолета, безуспешно пытающегося набрать высоту]
Второй пилот. Ларри, мы идем вниз.
Командир. Я знаю. [Звук удара, который унес жизни командира, второго пилота и еще 76 человек]
Это лишь один, но трагический пример того, как члены команды уступают мнению лидера, законного и якобы более компетентного руководителя. Это также показывает, что руководители часто не замечают влияния, которое их статус и опыт оказывает на окружающих людей. Поведение такого рода получило название «капитанизм» (captainism) — из-за порой смертельной пассивности членов экипажа, когда капитан принимает явно неправильное решение. Специалисты, изучающие аварии, неоднократно прослушивали записи катастроф, свидетельствующие об очевидной ошибке капитана, не исправленной другим членом экипажа.
Капитанизм не ограничивается воздушным транспортом. Ученые проверяли готовность квалифицированной медсестры отказаться от профессиональных обязанностей по отношению к пациенту, если таков приказ «босса» — лечащего врача. Для проведения эксперимента ученый-психолог Чарльз Гофлинг позвонил на 22 сестринских поста в разных больничных отделениях. Представившись врачом, он просил медсестру ввести 20 мг препарата Astrogen определенному пациенту. В 95% случаев медсестра сразу же подходила к аптечке, брала наркотик и шла к пациенту, чтобы его ввести, хотя этот препарат запрещено применять в больницах, а доза 20 мг в два раза превышает рекомендуемую суточную норму.
Обобщая результаты, исследователи сделали следующий вывод. В полностью укомплектованных медицинских учреждениях естественно предположить, что при выборе оптимальных решений несколько «профессиональных умов» (врачи, медсестры и фармацевты) работают вместе. Однако при ближайшем рассмотрении оказалось, что функционировать может только один. Создается впечатление, будто медсестры отказались от своих недюжинных знаний и опыта и переложили всю ответственность на врача. В такой ситуации действия медсестер понятны. Лечащий врач — это авторитет и власть. Иными словами, именно врач несет ответственность и, как результат, обладает властью штрафовать непослушных сотрудников. Кроме того, он имеет более высокую медицинскую квалификацию, из-за чего окружающие наделяют его статусом эксперта. В итоге неудивительно, что, воспринимая врача как эксперта, медицинский персонал неохотно спорит по поводу назначенного лечения.
Лидеры должны знать об этих открытиях. Не только чтобы защитить себя, когда они окажутся в больнице. Но и чтобы, в следующий раз принимая важное решение в своем офисе или в зале заседаний совета директоров, учитывать данный фактор.
Когда лидеры не просят помощи у членов команды, а члены команды не способны отстоять свое мнение, образуется порочный круг. Он приводит к ухудшению качества решений, неправильному выбору и ошибкам, которых вполне можно было бы избежать. Будь вы тренером спортивной команды, членом правления клуба, владельцем малого бизнеса или генеральным директором многонациональной корпорации, совместное руководство, при котором приветствуются возражения высококвалифицированного персонала, может быть ключом к разрушению этого порочного круга. И немного смирения лидерам также не повредит. Просто не забывайте контролировать свое эго в зале заседаний, больнице или кабине самолета».
Какие взаимоотношения в коллективе ведут к чудовищным катастрофам
«В историю освоения космоса навечно вписаны два дня общенационального траура. Это 1 февраля 2003 года, когда американский шаттл «Колумбия» был разрушен при повторном входе в атмосферу Земли, и 28 января 1986 года, когда американский шаттл «Челленджер» взорвался во время старта. В обеих катастрофах погибли все семь членов экипажей.
Причины трагедий (в одном случае повреждения передней кромки левого крыла шаттла, а в другом — нарушение крепления твердотопливного ускорителя) были на первый взгляд разными. Однако тщательное изучение неудач выявило одну главную причину: низкую культуру принятия решений в НАСА.
Какие уроки мы можем извлечь из этих трагедий, как можем создать на рабочем месте такую культуру взаимоотношений, которая позволяла бы окружающим убеждать нас, что мы неправы?
Чтобы попытаться для начала понять, как произошли эти бедствия, рассмотрим следующий разговор между офицером, расследовавшим катастрофу «Колумбии», и председателем (женщиной) группы руководства полетами.
Следователь. Как вы, будучи менеджером, выявляли расхождения во мнениях?
Председатель. Ну, когда я слышу о них...
Следователь. Учитывая их природу, вы могли о них не слышать… Какие методы вы используете для их выявления?
У председателя не было ответа.
В случае катастрофы «Колумбии» менеджеры проигнорировали просьбу персонала более низкого уровня попросить Министерство обороны использовать спутники-шпионы, чтобы сфотографировать участки шаттла, возможно, получившие повреждение. В случае «Челленджера» руководители проигнорировали предупреждения инженеров, что холодная погода в день запуска может привести к повреждению уплотнительного кольца. Какие факторы приводят к принятию таких решений?
Изучая реальные неудачи, такие как вторжение Кеннеди в залив Свиней и Уотергейтский скандал Никсона, социальный психолог Ирвинг Янис разработал теорию о том, каким образом группы принимают плохие решения. Это происходит за счет группового мышления. Термин был придуман журналистом Уильямом Уайтом и подразумевает разновидность группового принятия решений, при котором члены группы больше заинтересованы в том, чтобы ладить и соглашаться друг с другом, чем в поиске и критической оценке альтернативных взглядов и идей.
Чаще всего это вызвано стремлением к сплоченности группы, изоляцией от внешних влияний и авторитарными лидерами, которые просто доводят свое мнение до сведения окружающих, — факторами, присутствующими во многих организациях на разных уровнях. Они создают воспринимаемое давление со стороны окружающих, заставляющих согласиться с точкой зрения лидера. Кроме того, это часто приводит к воспринимаемой потребности критиковать противоположные взгляды и защищать от них лидера, создавая ложное представление, будто члены группы полностью согласны друг с другом, а мнения, выраженные вне группы, менее ценны.
Результат — неполноценная дискуссия в процессе принятия решений. Для нее характерен неполный обзор альтернативных идей, предвзятый процесс поиска информации и неспособность оценить риск вариантов, поддерживаемых лидерами группы.
Какие шаги можно предпринять, чтобы избежать таких неполноценных решений? Групповое решение может быть улучшено путем поощрения критики и скептицизма по отношению ко всем точкам зрения, особенно тем, которые поддерживают лидеры группы. Разумные лидеры, прежде чем обнародовать собственную позицию, всегда спросят мнение окружающих. Это гарантирует доступ к действительным мыслям, мнениям и идеям команды. В противном случае они слышат то, что хотят услышать.
Для эффективного использования стратегии руководители должны создавать открытое и честное окружение, когда отдельные мнения приветствуются и рассматриваются, а возмездие никому не грозит. Но самое важное, что даже когда решение принято, группа вновь собирается для обсуждения любых возможных сомнений. Кроме того (и часто это имеет решающее значение), необходимо приглашать внешних экспертов, менее предвзятых в оценках. Это особенно эффективно, когда становится понятным, что поиск в своей организации — проявление близорукости. Внешний эксперт позволяет команде узнать то, что уже известно в другой культуре. Дополнительная информация может оказаться полезной и приведет к пониманию, но для этого требуется взгляд со стороны.
Короче говоря, иногда бывает важно услышать «нет» от вашей группы, чтобы увеличить вероятность того, что вы услышите «да» от тех, кого пытаетесь убедить согласиться с решением вашей группы».