Вопрос для собственника: зачем делать топ-менеджера партнером

Хороший топ-менеджер сегодня на вес золота. Поэтому, если компании повезло такого найти, она будет держаться за него руками и ногами. Хорошие управленцы собирают эффективные команды, отстраивают процессы, формируют культуру, ставят цели и грамотно ведут к ним коллектив. С ними растут показатели, объемы и вовлеченность. С ними собственники расслабляются и могут отойти от «операционки» и направить внимание на другие сферы своей деятельности.  

Но, к сожалению, через три-пять лет даже самый лучший топ-менеджер сталкивается с тем, что достигает пика своих возможностей в компании и дальше ему расти некуда. Наступает кризис мотивации и смыслов, выйти из которого, как кажется, можно только сменив работу или открыв собственное дело. Особенно остро это проявляется, если профессиональный кризис накладывается на возрастной, связанный с переоценкой ценностей и целей, — в 30, 40 и 50 лет.

В этот момент, чтобы удержать человека, важно предложить ему нечто большее, чем просто зарплату и бонусы. И этим нечто как раз и может стать партнерство. 

Что получает компания

Для компании превращение топ-менеджера в партнера— прежде всего, вопрос устойчивости, а для самого интересанта — долгосрочной мотивации. 

Партнеры реже покидают компанию, так как чувствуют сопричастность делу, участвуют в распределении прибыли и, принимая ключевые решения, могут напрямую влиять на ход дел и развитие бизнеса. Они видят в этом новую мотивацию и начинают воспринимать себя как собственника, а не как человеческий ресурс в виде наемного сотрудника. Это, в свою очередь, обеспечивает безопасность и стабильность компании. 

Мировой опыт партнерства

Модель партнерства доказала свою эффективность в самых разных сферах. Особенно она распространена там, где требуется высокий уровень интеллектуального труда, — консалтинг, маркетинг, наука и юридические услуги. Если весь бизнес держится на людях и их компетенциях, терять их равнозначно утрате ключевых активов. 

Так, хорошим примером выступает McKinsey, где партнерство является фундаментом работы фирмы и частью корпоративной культуры. Партнеры — а их более 3000 — принимают активное участие в стратегическом и операционном управлении и делят с компанией как успехи, так и риски. Это делает их долгосрочными игроками и усиливает вовлеченность. Любой сотрудник фирмы стремится стать партнером, что задает определенные стандарты поведения и усиливает мотивацию всего коллектива. 

По этому же принципу организованы все консалтинговые и аудиторские компании «большой четверки», юридические конторы и инвестиционные и финансовые организации. Goldman Sachs (в прошлом), Lazard — известные примеры банков, работавших или продолжающих работать как партнерства.

Партнерствами являются инвестиционные компании, венчуры, архитектурные и инженерные бюро, медицинские клиники.

Партнерство подходит и семейным бизнесам — в качестве примера вспомним группу компаний, в которую входит «Ашан». В «Ассоциации семьи Мюлье» участвуют около 1300 членов семьи, из которых 700 имеют долю в капитале. Эта система позволяет сохранять преемственность и передавать управление из поколения в поколение. Внутри самих компаний группы существуют программы, позволяющие сотрудникам приобретать долю.

Семейными партнерствами по сути являются такие гиганты, как Сargill, Mars, BMW, Hermès, Tata Group. И даже в таких семейных компаниях встает вопрос преемственности и доступности капитала для ключевых сотрудников. Например, IKEA была основана Ингваром Кампрадом как семейный бизнес. Хотя компания по-прежнему в основном принадлежит семье Кампрад и их трастовым фондам, со временем некоторые ключевые топ-менеджеры и внешние специалисты получили статус партнеров и значительное влияние на принятие решений.  

Глобальный игрок на рынке люкса, группа LVMH, которая контролируется семьей Арно, также пригласила в структуру управления многими своими брендами внешних топ-менеджеров, некоторые из которых получили статус партнеров или значительные полномочия. Таким образом компания объединяет семейные ценности с профессиональным управлением.

Готовность стать партнером

Есть несколько базовых признаков, которые помогают определить, что топ-менеджер достиг уровня зрелости, необходимого для новой роли.

• Глубокое вовлечение

Если топ-менеджер проявляет инициативу в решении системных задач компании, чувствует свою ответственность за определенное направление бизнеса, неравнодушен ко всему, что происходит в компании, показывает рост финансовых показателей, стремится участвовать в стратегическом управлении и стабильно делает больше, чем того требует должностная инструкция, то, скорее всего, он готов к партнерству. 

• Проверка временем

Как правило, сотрудники, проработавшие в компании более двух лет, лучше подготовлены к партнерству. За это время можно понять их личные и профессиональные качества, оценить вовлеченность и долгосрочные цели. В редких случаях, когда в компании не хватает определенной экспертизы, партнером может стать и человек проработавший не так долго, но показавший выдающиеся результаты и вовлеченность. Однако это исключение, требующее особого подхода.

• Инвестиции в компанию

Один из способов проверить заинтересованность сотрудника — предложить ему купить долю в бизнесе (например, по балансовой стоимости), а не просто получить ее. Это покажет, насколько сотрудник верит в будущее компании и готов вложить свои ресурсы в ее развитие. 

Партнерские компетенции

Чтобы стать успешным партнером, кандидат, помимо традиционных бизнесовых компетенций, должен обладать особой метакомпетенцией — партнероспособностью. Это комплексное качество включает:

• Стратегическое мышление. Партнер должен уметь выходить за пределы текущих задач и видеть общую картину развития бизнеса. Он должен мыслить по-партнерски, как будто понимая и продолжая мысли других партнеров и основателей бизнеса.
• Способность к переговорам. Партнеры часто участвуют в переговорах на высшем уровне, будь то внутренние встречи или внешние контракты. Умение договариваться и достигать выигрышных позиций — ключевой навык.
• Наставничество. Партнеры часто становятся наставниками для других сотрудников. Это требует не только профессиональных навыков, но и умения передавать знания и поддерживать коллег.

Оформление партнерских отношений

Начало партнерства требует тщательного обсуждения условий и взаимных ожиданий. Важно не только договориться о финансовых аспектах, таких как покупка акций, но и распределить зоны ответственности и возможных рисков. Участники партнерства должны понимать, что от их решений будет зависеть судьба компании. Важно разделять функциональные обязанности в рамках своей обычной роли и ответственность в качестве партнера.

Первым важным документом является манифест партнерства — его задача состоит в том, чтобы закрепить то самое «зачем» формирующегося партнерства. 

Второй документ — своего рода «Конституция» партнерства, либо же партнерское соглашение или договор. «Конституция» определяет детали и особенности сотрудничества на трех уровнях соглашений: 

1. Психологический — обсуждение взаимных ожиданий, страхов и сценариев развития.
2. Профессиональный — определение зон ответственности и принципов взаимодействия.
3. Административный — юридическое оформление отношений, включая вопросы долей и условий их изменения.

Такой подход помогает избежать недоразумений и конфликтов в будущем и закрепить доверие между партнерами.

Условия партнерства

В мировой практике существует несколько распространенных механизмов оформления партнерства:

• Программа поощрения лучших сотрудников

Компании могут разработать программу, которая позволяет лучшим сотрудникам со временем стать партнерами. Этот процесс часто основывается на показателях эффективности, приверженности и лидерских способностях. В юридических и консалтинговых фирмах существуют карьерные «лестницы», когда сотрудники проходят путь от младших до старших специалистов, а затем до партнеров на основе их вклада и результатов.

• Прямая продажа акций

Сотрудникам предоставляют возможность приобрести долю в компании, что дает им право на прибыль и участие в управлении. Этот путь может включать частичное финансирование сделки самой компанией или предоставление льготных условий.

Лучше всего, если будущий партнер получает акции не бесплатно, а покупает их — пусть и не по рыночной стоимости.  Например, в некоторых частных компаниях, таких как инвестиционные и венчурные фирмы, топ-менеджеры или ключевые сотрудники могут купить долю в бизнесе, став партнерами.

• ESOP (Employee Stock Ownership Plan) — программа владения акциями для сотрудников

В рамках ESOP компании предоставляют акции сотрудникам, и они становятся владельцами или партнерами компании. Эти акции могут быть предоставлены бесплатно, как бонус, или приобретены со скидкой. Программы ESOP позволяют создать чувство причастности и мотивировать сотрудников на долгосрочную работу в компании — акции хранятся в доверительном фонде до момента, когда сотрудник выходит на пенсию и покидает компанию. Многие технологические компании, такие как Facebook (принадлежит компании Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена) и Google, используют программы владения акциями, позволяя ключевым сотрудникам становиться частичными владельцами и партнерами в успехе компании.

• Классические опционные программы 

Это право (но не обязательство) купить акции компании по заранее установленной цене (цене исполнения) в определенный период. Опционы не предоставляют сотруднику права собственности, пока он не использует опцион и не приобретет акции. Опционные программы часто привязываются к срокам (вестинг). Это значит, что партнеры должны оставаться в компании определенное время, чтобы получить свои опционы. Это способствует удержанию ключевых сотрудников. 

• Фантомные акции

Это виртуальные доли компании, которые, однако, не дают сотрудникам юридического права на реальное владение бизнесом. Сотрудник получает бонусы, которые зависят от роста стоимости компании, как если бы он действительно владел акциями, — это мотивирует работать на успех. Фантомные акции использовал Airbnb для компенсации своим сотрудникам. Это помогло компании создать сильный командный дух и повысить мотивацию, не отдавая реальных акций до IPO.

• Profit sharing

«Профит-шеринг» предполагает распределение прибыли в определенных долях. При этом прибыль может быть распределена в виде денежных средств, акций и облигаций или в смешанной форме компенсации. Эта система достаточно распространена в российском среднем и малом бизнесе.

Во всех случаях надо помнить, что вопросы владения тесно связаны с налоговым регулированием, которое существенно различается в разных странах.  Важно помнить, что формальное владение акциями не делает человека настоящим партнером: ключевым фактором является реальное участие в принятии стратегических решений и разделение ценностей компании. 

Партнерство открывает новые возможности для обеих сторон: для компании это способ удержания ключевых менеджеров, долгосрочное развитие и отстроенный процесс передачи управления от одного поколения другому, для сотрудника — возможность участвовать в управлении бизнесом на новом уровне.

В то же время партнерство — это навык и процесс, которому, как и всему, нужно учиться. И любой хороший руководитель или компания, которая планирует внедрение такого института, должны заранее позаботиться о том, чтобы учесть все нюансы и процедуры, а главное — помочь кандидату дойти до нужного уровня компетенций, чтобы такое сотрудничество было действительно эффективным.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения авторов