Замена партнера: как российские компании соединяют разорванные цепочки поставок
Новые стратегии
Кризис глобальных цепочек поставщиков, который мы сегодня наблюдаем, ставит многие российские компании на грань выживания. Стратегии, которые бизнес выбирает для преодоления «разрывов», условно можно поделить на два противоположных по направлению типа. Первый — любой ценой сохранить текущую структуру импортных поставщиков и клиентов, а также продуктовый ассортимент. Подход предполагает поиск нового поставщика того же материала или услуги, работу с себестоимостью и логистическими затратами. Эта стратегия очевидная, и ее придерживается, по моим оценкам, не менее 80–90% российских компаний.
Тем не менее у такого подхода больше минусов, чем плюсов. В первую очередь потому, что замещение поставщика ведет к росту себестоимости продукта и потере конкурентоспособности на рынке. Самое неприятное — даже при импортозамещении поставщика происходит рост себестоимости конечной продукции, а качество сырья и товара зачастую падает.
Другой менее очевидный стратегический подход — полностью «пересобрать» продуктовую линейку и обслуживающую оргструктуру компании с учетом ситуации на рынке. То есть сменить продуктовую стратегию бизнеса исходя из кризиса тех или иных цепочек поставщиков и импорта. Такая стратегия позволяет сохранить низкую себестоимость конечного продукта: в результате он остается конкурентоспособным, а иногда и приобретает явное конкурентное преимущество.
Благодаря «пересборке» сейчас происходят серьезные переделы сложившихся рынков, в результате которых игроки второй лиги отбирают существенную долю у лидеров. До кризиса конкурентные стратегии в сложившихся продуктовых нишах опирались на объем оборота, который позволял снижать среднюю себестоимость на единицу продукции, но теперь эта стратегия не работает, и компании креативно подходят к дальнейшему развитию бизнеса.
Продуктовые миксы
Сейчас российский бизнес оказался в ситуации, когда невозможно приобрести товары и услуги многих иностранных поставщиков, поэтому ряд продуктовых позиций и сырья в дефиците. Это привело к пересмотру конечного продукта. Яркий пример «переформатирования» товара демонстрируют производители молока: они упрощают упаковку своего продукта из-за проблем с поставками — используют неотбеленный картон, убирают элементы вроде крышек. Другим вариантом, который сегодня рассматривают многие производства, становится доставка продукции до покупателя вообще без упаковки — розлив молока в тару клиента через вендинговые аппараты или непосредственно из молокоцистерн. Развитие получили «молокоматы» в подъездах жилых домов, так как теперь это сокращение расходов на подорожавшую упаковку.
Металлургические компании также пересобирают продукт, поскольку некоторые ферросплавы полностью исчезают из продажи. Например, крупная российская металлургическая компания меняет химический состав стали: миксует составляющие композитных материалов с помощью компьютерной программы, динамически учитывающей наличие и стоимость тех или иных элементов на рынке. Это же IT-решение участвует в планировании закупок ферросплавов — учитываются потребность в материалах и цены на них. Если стоимость на пике, компания покупает объем только под конкретный заказ, при понижении — пополняет остатки.
Логистика на новый лад
Непростая для российского бизнеса ситуация сложилась в сфере обслуживания оборудования — приобретение запчастей и сервисных услуг усложнилось или в принципе стало невозможно из-за санкций. Компании тем не менее находят интересные решения, чтобы поддерживать работоспособность станков или транспортного парка.
Например, крупная отечественная экспедиторская компания для приобретения автозапчастей пересмотрела географию работы. До кризиса она действовала только на внутреннем рынке, поскольку рейсы по России имели высокую маржинальность, а перевозить грузы за границу было сложно и менее эффективно, так как зачастую не было загрузки на обратную дорогу. Вследствие разрывов цепочек поставщиков компания оказалась вынуждена покупать запчасти для своих грузовиков через третьи страны, такие как Китай и Турция. Разумеется, из-за этого кратно выросли сроки и цены на поставки. Экспедиторская компания нашла способ сократить время и стоимость — расширила географию перевозок на «дружественные» страны, где можно закупить запчасти, и обратным рейсом везет их «домой».
Другой интересный подход, связанный с диверсификацией рисков, показала российская производственная компания из среднего бизнеса. Предприятие потеряло возможность заказывать деталь для своих станков в Бельгии, Германии и Нидерландах, а найти ее у других поставщиков было крайне сложно. Компания в итоге разобрала запчасть на несколько составляющих и теперь заказывает элементы сразу у большого количества поставщиков, после чего собирает деталь уже в цеху. В результате предприятие обеспечило себе беспрерывные поставки запчасти для станков.
Разделить на части
Большинство крупных компаний до кризиса стремилось к вертикальной интеграции и включало в свою структуру сервисные, логистические и другие подразделения. Сегодня же содержание многих бизнес-юнитов становится невыгодным и вынуждает бизнес действовать от обратного: «спасать» те структуры, которые приносят прибыль, но при этом отказываться от прочих.
В ретейле некоторым игрокам выгоднее сохранить складской бизнес, но отказаться от розничных магазинов, поскольку многие бренды, составлявшие ассортимент компании, ушли из России. К этому шагу, в частности, подталкивает маркетплейс Ozon: компания создает на рынке серьезный спрос на складские мощности и склады последней мили. Все это происходит на фоне «ухода» покупателей в онлайн. Доля онлайн-заказов розничного магазина «у дома» сегодня сопоставима с долей покупок физических посетителей, но маржинальность и средний чек в онлайне выше. В результате курьеры посещают магазины не реже обычных покупателей. Все это влияет на выкладку товара — продукцию часто не кладут на витрины, а складируют для выдачи онлайн-клиентам.
Похожая история может коснуться авиакомпаний. Приобретение самолетов и запчастей для них затруднено из-за санкций. Замена поставщиков может привести к кратному удорожанию стоимости перелетов и сделать пассажирский бизнес нерентабельным. Выход — оставить онлайн-сервис по продаже билетов и вступать в партнерства с другими авиакомпаниями или прочими перевозчиками.
Санкции также отразились на географии полетов. Российские авиакомпании потеряли возможность делать прямые рейсы в большинство европейских стран. Для потребителей перелет возможен только с пересадкой, например, в Турции. Возможность заработать на рейсе до той же Турции и как агрегатор на чартере до нужной точки в Европе первой увидела турецкая авиакомпания Turkish Airlines: она продает билеты на своем сайте на собственные рейсы и рейсы других авиакомпаний. Российские перевозчики, в свою очередь, упустили такую возможность и потеряли клиентов.
Упор на развитие именно цифровых продуктов позволяет компаниям легче адаптироваться в текущей ситуации. Одним из примеров является цифровой сервис Aviasales, главная ценность которого для русских туристов — возможность приобрести авиабилеты международных авиалиний в рублях российской картой, что с точки зрения цифрового рынка уже больше ниша диджитал-банкинга, нежели агрегатора авиабилетов.
В цифровых сервисах все сильнее стирается условность в виде классических бизнес-индустрий, рынков и ниш, теперь все делится на клиентские продуктовые сегменты и кросс-индустриальные продукты и решения.
Кризис компетенций
Текущий кризис подсветил проблему нехватки компетенций, связанных с управлением цепочкой поставщиков в части пересборки продуктовых предложений, а также нарушения в кросс-функциональном взаимодействии внутри крупного бизнеса.
Топ-менеджмент большинства компаний долгое время работал со сложившимися цепочками производства, закупок, продаж, крупных партнерств, но не проектировал их с нуля, как это обычно происходит в новом бизнесе или новом проекте. Это связано с тем, что крупные игроки давно прошли этап создания продукта и последнее время лишь поддерживали сложившиеся процессы, масштабировали выручку и оптимизировали затраты.
Однако текущая ситуация на рынке требует не столько компетенций администрирования и антикризисного управления, сколько предпринимательства и продуктового подхода. Особенно остро в этом нуждаются компании, продукт которых строится на кросс-функциональных изменениях или новом типе экономики. Например, в банковском бизнесе это экономики кросс-сейлов, комиссионного дохода от партнеров, заработка на трансакциях, кешбэке и прочие бизнес-модели, не классические для банков.
Текущий кризис ударил по бизнесам, управляемым по старой модели администрирования цепочек поставщиков: компании пытаются во что бы то ни стало восстановить старые цепочки за счет замещения поставщиков или переориентации на другие клиентские рынки сбыта, но сталкиваются с ростом себестоимости. Увереннее на рынке чувствуют себя компании, следующие стратегии «пересборки» продуктовых предложений. От топ-менеджмента это требует новых компетенций в области проектирования продуктов, а от менеджмента в целом — гибкости при реализации кросс-функциональных инициатив.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора