«Надо бежать дальше»: когда основателю компании пора ее оставить
Идея отойти от управления Callibri возникла, когда сложились несколько факторов.
Во-первых, я посмотрел со стороны и увидел, что и я перерос компанию, и компания переросла меня. Мои продуктовые и бизнес-амбиции таковы, что для их реализации придется разломать Callibri до кирпичика. А зачем? Компания хорошо работает: это доказали результаты работы до, после и особенно во время пандемии, когда бизнес просел, восстановился и продолжил расти.
Для дальнейшего роста Callibri нужен более профессиональный и заинтересованный в этом рынке двигатель, чем я. А мне хочется с каждым новым подходом делать что-то больше, круче и при этом лучше и эффективнее. Хочу глобальный продукт, хочу сотни тысяч клиентов, хочу миллиардную капитализацию.
Условно Callibri — это шахта по добыче угля. Деньги приносит, работает, но я хочу плутоний добывать. Callibri в это превращать бессмысленно. Там надо копать глубже, обогащать эффективнее, другие карьеры скупать, геологов нанимать.
Разошлись в показателях: почему KPI часто вредят бизнесу в долгосрочной перспективе
Во-вторых, классно просто в голове поставить точку. Не было ничего, а теперь есть «машинка», которая сама по себе работает и создает пользу для рынка, деньги для меня и работу для людей. При этом у меня нет никаких сожалений по поводу ухода. Были продуктовые амбиции — я их реализовал: сделал продукт нужный рынку. Были бизнесовые — их тоже воплотил: сделал так, что все зарабатывают (клиенты, партнеры, сотрудники, компания, я). Были финансовые — они тоже реализованы. Чего грустить-то? Надо дальше бежать. К тому же я понял, что мне нужно больше времени на новые проекты, которые я уже запустил и только планирую.
Мне повезло с мировоззрением. Я по натуре человек очень ленивый и люблю все капитализировать. Любой процесс, про который понятно, как он должен работать, я заставляю работать без меня. Поэтому никакие вопросы, связанные с тактикой и оперативным управлением компанией, от меня не зависят. Так было всегда.
Как выйти из операционки? Очень легко: не заводите операционку. Задача руководителя — выстраивать процессы, а не осуществлять их. Так что процесс упростился еще до начала.
Технический выход
Летом 2019 года я ходил в двухнедельный конный поход по Алтаю, а связи там нет. Перед этим мне пришлось делегировать все технические вопросы, связанные с платежами и доступами. Они не требуют времени или каких-то особых компетенций, но на них завязаны большие риски, поэтому раньше я их никому не отдавал. А отдав, обратно решил не забирать.
Оказалось, что на самом деле серьезных рисков немного. Что могло произойти? Бухгалтеры бы взяли и вывели все деньги? Это глупо: Callibri это не убило бы, а им бы жизнь испортило.
Но важно учесть, что рисков мало, потому что в компании все «белое». Потому и доступы отдавать не страшно. Вот когда все нелегально — это делегировать сложно. В мутной воде и мутить проще, и шире поле для разного рода шантажа.
Кто-то не может делегировать из-за страха потерять контроль, но это не моя история. Комплексно только я понимаю, как компания зарабатывает. Этот процесс не нуждается в регулярном контроле или обслуживании.
Выход де-факто
Когда началась пандемия и изоляция, я с семьей уехал на дачу и стал работать над другим проектом — лоукост-коллтрекингом «Гудок». Мы обсудили стратегию с командой, и дальше я решил им не мешать.
При этом у ребят не возникло ощущения, что я их бросил, потому что на тот момент я знал только половину из 50 человек в штате в лицо. Общался я всегда только со своими «хедами» (руководителями). Сейчас знаю человек 10 из 50. Скучать по мне особо некому.
В сентябре, когда я вернулся в город, увидел, что компания отлично справилась без меня. А еще, если быть до конца честным, не могу сказать, что будь я не в изоляции, было бы лучше. Скорее всего, нет. Когда «папа Ваня» рядом, сотрудники чувствуют, что в теории можно и «косякнуть». Есть куда отступать, если что.
Выход де-юре
Но тем не менее команда меня знала и понимала: случись что — придет «папа Ваня» и все починит. Поэтому на новогоднем корпоративе я объявил, что ухожу совсем и становлюсь просто акционером, а все управление ложится на плечи команды.
Сам-то я понимал, что это лишь гипотеза и по итогам I квартала буду смотреть, как и что. Возвращаться имело бы смысл, если бы, например, показатели начали падать или руководители бы разом уволились. Но ситуация складывается так, что возвращаться смысла нет. Приходить и что-то чинить пока тоже не пришлось.
В итоге от жесткой автократии Callibri перешла к «бирюзе». Я не поставил на свое место никого, потому что честно признался, что сам уже ничего не делаю. И понял, что брать на свое место человека, который ничего не будет делать, не хочу. У Callibri три директора — по маркетингу, продажам и технический, они рулят компанией втроем. Сейчас компании нужен не сильный лидер, а командная работа. Я — не командный игрок.
Я не исключаю вариант продажи компании (частично или полностью), а для этого надо проверить, что она действительно живет и растет без меня. Сейчас мы в переговорах с несколькими стратегами: ищем, где наша продуктовая синергия будет максимальна.
Почему так могут не все
Предприниматели — свободолюбивые люди. Именно тяга к свободе заставляет делать бизнес. Часто финансовая свобода достигается в ущерб свободе распоряжаться собственным временем. И вот тут многие задумываются о выходе из управления или продаже компании.
На мой взгляд, выходить или продавать — это специфичное решение, которое зависит от рынка и концертных предложений. А вот возможность принять это решение зависит от того, как и зачем предприниматель строил бизнес.
Для меня бизнес — это машинка по производству пользы для людей и денег для меня. Если делать его так, то выйти из управления можно в любой момент. И это будет легко и выгодно.
А большинство предпринимателей делает бизнес для собственного развлечения, чтобы заняться чем-то. Их машинка по производству пользы и денег — они сами. А выйти из себя невозможно.
Не пережили. Истории предпринимательниц, которым пришлось закрыть бизнес из-за коронавируса
Если все-таки решили отойти от дел, вот несколько советов:
- Не создавайте культ личности. Не делайте вид, что от вас очень много зависит. Люди могут в это поверить.
- Выходите поэтапно. На каждом шаге проверяйте: а действительно ли делегирование работает, а действительно ли без вас лучше?
- Создайте систему сбора показателей (как финансовых, так и продуктовых), чтобы через них отслеживать здоровье компании в реальном времени.
- Найдите в компании человека или команду управленцев, в которых удастся посадить и прорастить предпринимательское мышление.
- Главное — не бойтесь. Если построили один работающий бизнес, построите и второй. Сломается — и черт с ним!
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора