Разошлись в показателях: почему KPI часто вредят бизнесу в долгосрочной перспективе
Святослав Бирюлин — основатель и совладелец консалтинговой компании Sapiens Consulting. Ранее возглавлял компании Proma, «Русский Аппетит», «Терна Полимер» и «Евродизайн». Руководил бизнесами с оборотом до 12 млрд рублей и штатом до 3600 человек. Бирюлин — автор книг «Мыслить стратегически» и «Люди — как ими управлять». В новой книге «KPI, которые убьют ваш бизнес» он рассказывает с помощью примеров из своей биографии и истории, как недостаточно продуманные KPI вредят компаниям.
KPI и сплоченность
Я сижу в качестве гостя на планерке в офисе потенциального клиента. Акционер намеренно покинул совещание, чтобы я посмотрел на менеджеров «в естественной среде обитания». Я скромно сижу в темном углу, не принимая участия в обсуждении.
Разгорается нешуточный спор, он раскалывает присутствующих на два лагеря. В авангарде первого — коммерческий директор и директор по логистике. Они предлагают купить дорогостоящую TMS (информационную систему по грузоперевозкам. — Forbes), мотивируя это необходимостью повысить скорость доставки товаров клиентам. По другую сторону баррикад — директора по персоналу и финансам. Им кажется, что покупка только облегчит труд отделов продаж и логистики, но не приведет к росту продаж.
Смерть от эффективности: как внедрить KPI и не навредить бизнесу
— Коллеги, — с плохо скрываемым раздражением говорит теряющий терпение коммерческий директор. — Все значимые конкуренты давно делают доставку клиентам в тот же день, если заявка поступила до 14:00, а мы — только если до 11:00. Я предоставлял справку.
— А как окупятся эти затраты? — спрашивает, прищурившись, финансовый директор.
— Как минимум, перестанем терять клиентов. Как максимум — получим новых! Я же присылал расчеты! — отвечает коммерческий.
— Расчеты я видела, — говорит финансовый, — Но где доказательства, что цифры, заложенные в них, верны? А что, если мы купим TMS, а продажи не вырастут? Вы компенсируете потери из личной зарплаты?
— Я зашла вчера в отдел продаж, — подхватывает HR-директор. — Там царит полное благодушие! Сидят, болтают между собой, половина курит... По-моему, вам достаточно порядок у себя навести, и продажи вырастут. Вы хотите заказать дорогущую программу вместо того, чтобы взять коллектив в ежовые рукавицы. Прикрываетесь конкурентами.
— Послушайте, — огрызается коммерческий директор. — Давайте вы у себя порядок сначала наведете, а потом меня будете учить, хорошо? Вы мне вакансию руководителя отдела продаж второй месяц закрыть не можете...
Я не мог отделаться от ощущения дежавю. Нечто подобное я слышал и сам, в своем офисе, лет тринадцать назад, будучи молодым и неопытным CEO. Выйдя с планерки, я направился к собственнику.
— От чего у них зависят бонусы?
— От чистой прибыли, разумеется, — удивился вопросу собственник.
— Ясно, — вздохнул я.
Эра человечности: как пандемия и удаленка меняют отношения между сотрудниками
К сожалению, даже коллективные KPI, такие как чистая прибыль, не гарантируют единства в команде. Собственник, как и я когда-то, руководствовался благими намерениями, желая, чтобы каждый топ-менеджер стремился к росту дохода. Как вы, наверное, поняли из перепалки на совещании, именно этого он и добился. Но пути прироста прибыли участники процесса видели по-разному. Одни считали, что для этого нужна быстрая доставка, другие — что экономия затрат.
Коллективные KPI сплачивают команду, только пока они выполняются. А если нет, каждому из менеджеров начинает казаться, что в этом виноват кто-то из коллег. У победы много отцов, а поражение — всегда сирота. Какое уж тут сплочение.
Однажды я опрашивал руководителей крупной компании. В анкету я включил два вопроса. Первый: «Оцените, сколько процентов руководителей вашей компании полностью выкладывается на работе». Средняя оценка составила около 25%, то есть опрошенные считали 75% коллег работающими спустя рукава. Второй вопрос: «К какой из этих двух групп вы относите себя?». Все предсказуемо отнесли себя к 25% трудящихся. В этой компании все были убеждены, что работают за всех.
Вывод:
Коллективные KPI вовсе не обязательно сплачивают команду. KPI — это вообще чаще про разъединение.
«Эффект кобры» или обратная сторона KPI
Английское правительство в Индии, тогда британской колонии, озаботилось ростом числа кобр, нападавших на людей. Чиновники придумали для индусов «KPI» — по несколько рупий за каждую убитую кобру. Индусы, в основном крайне бедные люди, быстро сообразили, как можно заработать побольше. Они начали выращивать кобр, чтобы затем убить и сдать. Когда британские чиновники узнали об этом, они отменили «KPI». Тогда заводчики кобр выпустили их на волю — в результате кобр в Индии стало еще больше, чем было до начала эксперимента.
Губернатор одного из штатов США случайно узнал, что пробеги полицейских патрульных машин могут сильно отличаться друг от друга. Это значит, заключил губернатор, что кто-то из офицеров честно патрулирует улицы, а кто-то просто отсиживается! Он распорядился привязать премиальные офицерам к пробегу на спидометре. Уже на следующее утро изумленные жители города увидели десятки полицейских машин, которые бесцельно носились по кольцевой дороге.
Руководители некоего банка всерьез решили дать бой очередям в операционных залах. Они ввели электронную очередь и строгое правило — посетитель не должен задерживаться возле стола сотрудника более трех минут. С вводом правила самым популярным ответом операционистов банка на все вопросы стала фраза «Это можно сделать на сайте». Сотрудники старались избавиться от посетителей как можно быстрее.
Вывод:
Если KPI можно выполнить путем, который несет компании больше вреда, чем пользы, и если этот путь проще или принесет больше выгоды лично сотруднику — он весьма вероятно выберет именно этот путь.
Любой KPI — лишь один показатель, вырванный из рабочего контекста сотрудника. Даже рядовой исполнитель делает в течение дня сотни дел и отвечает за десятки результатов — что уж говорить о руководителе. При этом когда мы ставим доход сотрудника в зависимость от KPI, то подталкиваем его к выполнению KPI любой ценой, даже в ущерб бизнесу в долгосрочной перспективе. Что важнее: обслужить клиента банка за три минуты и сократить очередь или помочь клиенту решить его задачи, сохранив лояльность?
Однажды я, тогда еще CEO компании, которая занималась импортом комплектующих, устал слушать постоянные жалобы менеджеров по продажам на отсутствие нужных товаров на складе и стал разбираться с отделом закупок. Оказалось, что финансовый директор строго следил за тем, как меняется себестоимость поступавших на склад товаров, и если она росла, собирал совещания и устраивал отделу закупок разнос. Мы завозили товар из Европы, в каждой фуре ехало множество различных артикулов, большинство из них — недорогие, то есть затраты на логистику сильно влияли на себестоимость товаров в Москве.
Кто-то в отделе закупок придумал лайфхак. В машину с дешевыми позициями нужно обязательно добавить позиции подороже. Так как бухгалтерия распределяла транспортные затраты пропорционально цене закупки, это делало себестоимость дешевых товаров ниже. Отличное решение, если не учитывать, что из-за этого самых востребованных дешевых позиций завозилось меньше, чем нужно, а дорогие закупались без необходимости и пылились на складе.
KPI и будущее
Стратегическая сессия в производственной компании. Группа руководителей готовится представить свое видение развития бизнеса. Выступает коммерческий директор. Глаза его горят, он убедительно рассказывает, что можно сделать, чтобы компания процветала. Коллеги слушают внимательно, им, похоже, нравится то, что он говорит. Я перевожу взгляд на акционера: он улыбается — но улыбка скептическая.
— Скажи, пожалуйста, Андрей, — начинает он, когда коммерческий директор умолкает. — А что тебе мешало делать все это еще вчера? Зачем нужно ждать сессии? Разве это все не очевидные вещи? Что тебе мешало... — он вскакивает, подлетает к уклеенной стикерами стене и тычет в один из них, — заняться этим еще в октябре? Или в июле?
— Тебе как ответить? — отвечает тот, глядя ему в глаза. — Честно или как обычно?
— Честно, разумеется, — изумляется опешивший собственник.
— У меня нет KPI на эти задачи. Я коммерческий директор, мое дело продавать.
Возможно, вы верите, что мотивируя менеджера по продажам от выручки или маржинальной прибыли, а топ-менеджера — от чистой прибыли, вы делаете их союзниками. Если так, вынужден вас разочаровать: вы толкаете их в противоположном направлении. Покажу на примерах.
Можно ли считать, что главная цель вашего бизнеса в текущем месяце — выполнить цель по продажам вашего продукта вашим клиентам? Если вы мелкий лавочник, это будет правильный ответ, а если вы бизнесмен, то нет. И в этом, и в следующем, и во все другие месяцы цель бизнеса — развивать долгосрочные взаимоотношения с потребителями, совершенствовать продукт и сервис, и так далее. Выполнить цель месяца по продажам тоже важно, спору нет, но не любой ценой. Скорее всего, вам хотелось бы, чтобы менеджеры по продажам продавали важные для вас продукты через важные для вас каналы важным для вас клиентам. Но откройте описание ваших KPI — где там это указано?
«Это была рисковая игра»: почему обанкротилась сеть коворкингов Knotel Эдуарда Шендеровича
Представьте, что на территории менеджера по продажам есть потенциальный клиент, интересный, но сложный, к которому не так-то просто зайти. Начнет ли сотрудник прорабатывать его по собственной инициативе? Маловероятно, по двум причинам. Во-первых, менеджеру придется очень много потрудиться сегодня, пока без результата и, возможно, — в ущерб сегодняшним отгрузкам. То есть он должен поставить под угрозу свой текущий доход во имя будущего роста прибыли — вашей, но не его. Во-вторых, допустим, он все-таки потратит время и силы и привлечет этого клиента. Что ждет его в будущем? Вы пожмете ему руку, поблагодарите и... увеличите ему плановые показатели. Иными словами, в будущем менеджеру придется работать больше, чтобы зарабатывать столько же. Поставьте себя на его место — вы бы стали сражаться за новых клиентов?
Другой пример — наемный генеральный директор или топ-менеджер с бонусом, зависящим от чистой прибыли. Спору нет, получение годовой чистой прибыли — важная задача. Но снова: не любой ценой, верно? Но где в мотивационной схеме топ-менеджеров это «не любой ценой» отражено, и как именно? Какой способ повышения личного бонуса самый простой? Не полезный для бизнеса в долгосрочной перспективе, а именно простой? Навскидку предложу несколько вариантов:
- Введение потребителя в заблуждение (например, при помощи скрытых комиссий, которые мы все так не любим в качестве клиентов банков и страховых компаний).
- Экономия на рекламе и продвижении, что дает краткосрочный позитивный эффект, но может создать катастрофу в будущем.
- Наем неквалифицированного персонала на позиции, где требуется квалифицированный труд.
- Сокращение программ обучения и развития персонала.
- Экономия на клиентском сервисе.
- Обман сотрудников, например, постановка заведомо недостижимых планов с целью экономии на бонусах.
Список можно продолжать бесконечно. Если вы сталкивались с чем-то подобным как потребитель, знайте: скорее всего, инициировал экономию в ущерб вашей удовлетворенности какой-нибудь топ-менеджер, пекущийся о своих KPI. А ваши подчиненные прямо сейчас не делают ли что-то подобное с вашими клиентами?
На инвестиционной игле: как стартапы подсаживаются на венчурные деньги и почему это плохо
Согласны ли вы с тем, что довольный клиент — фундамент для построения успешного бизнеса? Но у кого в вашей компании доход зависит от показателя «удовлетворенность клиента»? Есть множество способов повысить краткосрочные показатели продаж и прибыли в ущерб клиентскому опыту. Но это же приведет к оттоку потребителей в долгосрочной перспективе, возразите вы. Верно, но волнует ли сотрудников далекое будущее так же сильно, как акционеров? Наемные сотрудники, особенно в крупных организациях, редко чувствуют сопричастность судьбе компании. Исключения, безусловно, бывают. Но такие исключения — это не компании, в которых выдумывают сложносочиненные KPI, а бизнесы, в которых строят корпоративную культуру и работают с вовлеченностью.
Представьте себе любого руководителя в вашей компании. Допустим, Петра или Оксану. Вряд ли Петр или Оксана могут похвастаться большими сбережениями. Скорее всего, зарплаты позволяют им покрывать текущие расходы и немного откладывать на «черный день». И вот Петр или Оксана сталкиваются с простой житейской ситуацией — они должны либо пожертвовать своим бонусом во имя будущего процветания компании, либо немного обмануть систему и получить премию за текущий месяц, квартал или год. Какие мысли проносятся в головах Петра или Оксаны, пока они размышляют над решением?
- У Петра и Оксаны есть текущие затраты: ипотека, обучение детей, долгожданный отпуск. Если Петр или Оксана не получат краткосрочный бонус, они лишат себя и близких радости или даже создадут проблемы.
- Возможно, честность и лояльность Петра или Оксаны будут вознаграждены в будущем, в следующем квартале или будущем году. Но наученные горьким опытом Петр и Оксана не будут, скорее всего, на это особо рассчитывать. Кто знает, через год они, может, уже и не будут работать в этой компании. Или случится новая пандемия. Кризис. Синица в руке однозначно лучше.
Наверняка на свете много Петров и Оксан, которые предпочтут действовать в интересах бизнеса в ущерб своим. Но такое случается только в организациях с исключительной культурой, где сотрудники связывают свою судьбу с компанией надолго, а акционеры считают их партнерами. Но такие бизнесы пока, боюсь, не в большинстве.
Вывод:
Противоречие между краткосрочными целями, которые ведут к получению бонуса, и долгосрочными — большая проблема едва ли не любого бизнеса. И чем больше доход сотрудника зависит от краткосрочных показателей, тем тяжелее проблема.