«Пандемия забрала у нас будущее»: как международный сервис россиян Grabr потерял почти всю выручку, но сохранил бизнес
Стартап Grabr основали в 2016 году супруги Дарья Ребенок и Артем Федяев. За четыре года работы сервис привлек совокупно $14 млн, в том числе от топ-менеджеров Facebook, Uber, Yelp и PayPal. В 2018 году общий оборот Grabr составил $15 млн, показатели за 2019 год не раскрываются. На самоокупаемость проект вышел в октябре 2020 года.
Глобальный тимбилдинг
На 2020 год у нас были самые смелые планы — он должен был принести нашему бизнесу существенный рывок. Для успешного старта новых направлений мы собрали нашу интернациональную команду в Испании. Именно в этот момент пандемия коронавируса закрыла границы в Европе. Мы оказались заперты в загородном доме в чужой стране на полгода вместо двух месяцев. Тем временем бизнес, построенный на путешествиях, начал разваливаться на глазах.
В начале года в нашей команде было 35 человек: разработчики и маркетологи из России, маркетинг и служба поддержка в Бразилии и Аргентине, часть менеджмента в США. Несколько лет мы обсуждали возможность собрать всю команду в одной стране, ведь многие из нас ни разу не общались между собой лично. В этом году мы планировали привлечь дополнительный раунд инвестиций, развивать новые рынки и продукты. И чтобы все это грамотно запустить, устроили глобальный тимбилдинг. В качестве нейтральной территории выбрали Испанию, где хотели провести два месяца. Сотрудники не обязаны были приезжать, могли пробыть с нами все время или приехать на пару недель — в зависимости от личных обстоятельств. Мы частично компенсировали им расходы на перелеты. Таким образом, в январе 2020 года в Испании оказались 20 наших сотрудников, многие с женами, девушками и даже кошками. Вся команда должна была собраться в марте. Мы арендовали квартиру в Барселоне и коворкинг в центре города, подготовили программу и календарь работы команды над проектами. Мы работали, ездили на экскурсии и проводили много времени вместе.
От забитых баров до Апокалипсиса
Мы слышали про коронавирус и в январе, и в феврале, когда начались проблемы в Италии. Но тогда никто не мог даже представить, во что перерастут начальные ограничения. 8 марта в Барселоне был парад женщин. Улицы и бары были забиты. А уже 12 марта в Испании ввели штрафы за выход из дома без уважительной причины. Мир кардинально изменился всего за четыре дня.
В этот момент в Барселоне оказалось самое большое количество человек из нашей команды. Но речь уже не шла о работе: каждый был занят тем, чтобы поскорее вернуться домой. Мы чувствовали колоссальную ответственность, потому что все ребята приехали в Испанию из-за нас, и мы должны были помочь им вернуться. Тех, кто решил остаться с нами, мы эвакуировали за город.
Тем временем авиакомпании отменяли рейсы — один за другим. Одна из наших сотрудниц летела в Торонто и пропала на три дня. Позже оказалось, что она застряла на пересадке в Португалии. Добраться до Канады ей удалось только через пару дней и несколько сложных перелетов. Спустя два месяца аэропорт Барселоны уже напоминал вымершее место. Помню, как мы отправились провожать нашего вице-президента по продукту Илью на один из редких вывозных рейсов в Москву. Десятки самолетов стояли под чехлами, людей почти не было, работала одна стойка регистрации, а на табло одного из самых загруженных аэропортов мира было всего два рейса. Нам стало страшно по-настоящему.
Все сломалось
Начались первые проблемы с бизнесом. В первые две недели марта продажи упали на 30-35%, но мы были готовы к этому. Такой провал можно сравнить с первыми 10 днями Нового года. Понимание, что ничего не будет как прежде, пришло к апрелю. Наши пользователи массово отменяли поездки и просили вернуть деньги, мы не успевали справляться с финансовыми потоками. Клиенты писали нам, волновались, переживали. Кто-то сходу угрожал, кто-то входил в положение. И все спрашивали: «Какой у нас план? Как быть с товарами, которые уже купили, но не могут доставить? Сколько времени уйдет на решение проблем?»
Наш оборот упал на 95% — примерно на $100 000 по сравнению с мартом. Были дни с продажами на несколько сотен долларов (то есть просто кто-то сделал один заказ) вместо десятков тысяч. В этот момент то, что мы оказались заперты в одном доме, играло нам на руку. Мы могли сесть за стол почти со всеми ключевыми менеджерами проекта и решать проблемы. Мы делали это каждый день, постоянно принимали новые и новые решения.
Иногда они возвращаются: как отработала программа туристического кешбэка в России
Что мы делали
- Мы хотели максимально быстро возместить все финансовые потери пользователям, поэтому ввели ежедневный финансовый контроль: каждый день проверяли выплаты путешественникам, возвраты покупателям, рассчитывали, сколько у нас денег на день, неделю, месяц. Занялись тотальным микроменеджментом.
- Притормозили возвраты: было неясно, откроются ли границы через две недели или месяц, а пользователи уже оплатили многие товары. Кроме того, многие сделали это в долларах и, если запускать процедуру возврата, то пользователи могли потерять деньги из-за разницы курсов валют. Мы просили их подождать, искали для них другого путешественника.
- На сайте, по e-mail и другим каналам мы сообщили пользователям, что из-за пандемии сроки доставки увеличиваются с 10 до 90 дней (тогда мы еще закладывали три месяца на окончание кризиса).
Многие плакали, потому что пандемия фактически забрала у нас будущее
- С командой мы созванивались теперь не еженедельно, а ежедневно. Все сотрудники были постоянно в курсе всех решений. Это помогало избежать ложных ожиданий или, напротив, излишней тревоги с их стороны. Мы обсуждали все мелочи, вплоть до того, что делать путешественнику, если его рейс отменен, а товар уже оплачен. Мы пахали по 16-20 часов. Позже пользователи писали нам слова благодарности за то, что мы постоянно были с ними на связи, обучали путешественников и покупателей идти друг другу навстречу.
- Мы остановили все проекты, для обсуждения которых вообще-то и собрались в Барселоне.
- Мы заморозили всю рекламу и маркетинг (неэтично рекламировать наш сервис, если люди не путешествуют и умирают от коронавируса).
Решающий Zoom и паника инвесторов
В апреле 2020 года мы уже не понимали, сможем ли мы выплатить сотрудникам зарплаты. У нас не было никакого дохода, остановились переговоры об инвестициях. 1 апреля у нас был большой Zoom-звонок со всей командой. Для этого [сооснователю сервиса] Артему [Федяеву] впервые пришлось написать речь, обычно он предпочитает импровизировать. Нужно было сказать людям, что зарплату в ближайшие месяцы мы гарантировать не можем, и, если кто-то хочет уйти сейчас, нужно решаться, мы все поймем. Многие плакали, потому что пандемия фактически забрала у нас будущее. Команду покинули только два человека — по финансовым соображениям. Остальные сказали, что готовы остаться. Вместе с HR мы говорили с сотрудниками и пытались понять, сколько времени каждый член команды готов не получать зарплату. Кто-то месяц, кто-то — три.
Наступил май, кризис продолжался. Наша команда уже прожила один месяц без зарплаты. Инвесторы уже успели потерять веру в рынок путешествий. Всерьез заговорили о том, что в перспективе пяти лет его не станет вообще. Называли тревел «провальной историей», говорили, что «мир изменился навсегда». Пессимистично настроены были даже инвесторы Airbnb, хотя у нас была иллюзия, что у них-то есть план, они опытнее, чем мы.
Путешествия с дистанцией: как пандемия помогла «Airbnb в мире автофургонов» увеличить доход на 60%
Большинство инвесторов стали докладывать деньги в свои самые успешные проекты, в основном в те, которые не зависят от физического оказания услуг. Так взлетел Zoom и другие онлайн-сервисы, которыми после введения ограничений стали пользоваться люди по всему миру. Инвесторы бежали в эти компании, даже если бизнесу не нужны были деньги. Туда, где нечем было платить зарплаты, инвесторы идти не хотели.
Выжить любой ценой
Стало понятно, что наш бизнес нужно перестраивать так, чтобы не зависеть от путешествий. Переделать все, над чем мы работали с 2015 года.
Мы стали размышлять, какие у нас есть сильные стороны, и поняли, что это наша команда и пользователи, комьюнити — более 2 млн человек в мире. К концу весны, когда паника в мире перестала распространяться, заказы в сервисе появились снова, вернулось примерно 10-15% докоронавирусного оборота. В начале лета мы начали возмещать зарплаты. Сначала команде поддержки — эти ребята были на передовой. Это был важный сигнал для всех сотрудников: есть свет в конце тоннеля.
Мы продолжали думать о рефокусировке: что мы можем дать нашим пользователям, что не зависело бы от закрытых границ. И стали пробовать идеи. Например, хотели сделать маркетплейс для секонд-хенда, фактически Avito в Латинской Америке. Конечно, аналоги там уже есть, но это «динозавры». Мы же решили сделать mobile-first продукт для более продвинутой и молодой аудитории. Пока этот проект на стадии запуска.
Почему внутренний туризм не смог компенсировать туроператорам потери от пандемии
Новые деньги
За время кризиса в общей сложности наша команда потеряла восемь человек. С кем-то мы расстались обоюдно. В некоторых ситуациях становилось понятно, что роль сотрудника изменилась, и он либо не готов, либо не хочет заниматься новыми задачами.
От правительства США мы получили $100 000 в качестве помощи бизнесу. Эта выплата делается по определенным правилам на возмещение зарплат, аренду офиса. Фактически это очень дешевый кредит на год, который прощают, если он использован по назначению. Мы покрыли часть зарплат, но предупредили сотрудников, что до выхода из кризиса еще далеко.
Занимаясь каждый день поиском денег под новые продукты, к концу июня мы смогли привлечь еще $500 000 в качестве конвертируемого займа. То есть по истечении определенного срока или наступления условия инвестор может получить всю сумму обратно или стать владельцем доли в компании. Эти деньги пошли на запуск нового финтех-продукта на основе нашего бизнеса — анонс запланирован на 2021 год, но в общих чертах он будет помогать безболезненно покупать товары из-за границы и расплачиваться в путешествиях.
Подъем нашего сервиса начался в июле — оборот достиг 35% докризисных показателей. Путешественники снова смогли возить товары, поскольку многие страны начали частично открывать границы. Небольшие подвижки начались в России, Бразилии и Аргентине. В августе мы вышли на 60-70% оборота, к сентябрю — на 85%. В октябре Grabr вышел на полную самоокупаемость — это то, к чему мы стремились все предыдущие 5 лет.
Уроки и выводы Grabr
Не нужно жить «от раунда до раунда», как учат в Долине, и фокусироваться только на росте за любой счет. Если компания сама зарабатывает деньги, переживать кризис намного комфортнее. На действительно хороший продукт деньги придут.
Кризис нельзя пережить без сплоченной команды. Ограничения помогли нам по-настоящему разглядеть наших сотрудников. Мы осознали, насколько нам с ними повезло. Вера в себя и друг друга — самый лучший инструмент для достижения целей и выживания в непредсказуемой ситуации.
Прозрачность мотивирует. Теперь мы каждый день рассказываем команде, сколько денег у нас на счету, на что они идут. Эта схема была нужна для мотивации в сложный момент и сохранилась до сих пор. Мы абсолютно открыто говорим про инвестиции, раунды, условия сделок, сложности, с которыми сталкиваемся. Так сотрудники чувствуют себя частью ключевых процессов.
Говорить об ошибках тяжело, но важно. Мы стали часто говорить с сотрудниками не о работе, а об эмоциях. О том, как люди себя чувствуют. Два-три месяца у нас были для них исключительно плохие новости, но после честного обсуждения многие сотрудники сказали нам, что смогли по-настоящему осознать, как мы стараемся для компании. Без страха и честно говорить об ошибках — настоящая сила человека.
Быстрые решения и скорость работают на вас. Мы в один момент вырубили весь маркетинг и уже восемь месяцев не жалеем об этом. Раньше нам казалось, что остаться без продвижения очень страшно. Но этот страх отступил, когда решение стало необходимостью. В кризисе каждый день приходится принимать множество быстрых решений и менять их на лету в зависимости от ситуации. Это нормально.
Выживать можно любыми способами. Еще год назад мы не могли представить, что схлопнется глобальная логистика и тревел остановится. Мы не могли думать вне рамок нашей бизнес-модели. Но оказалось, чтобы спастись, нужно искать свои сильные стороны и рычаги, которые могут быть полезны вне привычной модели. Хорошие предприниматели готовы адаптироваться к реалиям, несмотря на то, что это полностью противоречит изначальному видению бизнеса, который они строили.