Офис во время чумы: как организовать работу отдела на удаленке и не разорить компанию
Forbes продолжает серию колонок Алены Владимирской — известного HR-специалиста, основательницы «Лаборатории карьеры Алены Владимирской», в которых она рассказывает о жизни «белого воротничка» по имени Леонид — 37-летнего топ-менеджера в крупной российской корпорации. В шестом эпизоде карьерного сериала Леонид переводит свой отдел на удаленный режим работы, обнаруживает массу узких мест в коммуникации и пытается не сорвать сроки сдачи проекта.
Уходим, уходим, уходим
Утром в рабочей почте Леонид обнаружил письмо от руководства:
«В связи с угрозой распространения коронавируса мы рекомендуем сотрудникам полностью перейти на работу из дома. Просим вас организовать бесперебойную работу своих отделов — ситуация не должна отразиться на результатах. Сроки запуска новых проектов и объемы продаж не изменяются».
«Да ну как так?!» — подумал в сердцах Леонид, но все же сел и написал письмо сотрудникам своего отдела:
«Коллеги, руководство настоятельно рекомендует всем перейти на удаленный режим. Поэтому с понедельника начинаем работать из дома.
Но прошу вас не забывать — это не отпуск и не неделя выходных. Все показатели и сроки по проекту прежние».
Если вы не можете обеспечить мне доступ к данным — это не моя проблема, а ваша
Реакция была разной. Кто-то молниеносно ответил: «Я не смогу из дома, у меня маленький ребенок, я там с ума сойду». Кто-то обрадовался. Кто-то промолчал. Проанализировав реакцию отдела, Леонид понял: из десяти ключевых сотрудников категорически не желают работать из дома двое.
Самого Леонида новость о переходе на удаленку гораздо больше обеспокоила, чем обрадовала. Его проект должен запуститься уже через два месяца, сроки летят, команда еще не до конца сбалансирована. И в таких условиях изменение формата точно не поспособствует успешному завершению. Но и оставить всех в офисе волевым решением Леонид не может, это будет противоречить политике компании. Надо подчиняться.
Леонид прекрасно понимал, что ему нужно будет очень быстро найти ответы на вопросы, связанные с переходом на удаленку, в частности:
— Все ли сотрудники работают на ноутбуках, которые можно унести домой? Что делать тем, кто работает на стационарных компьютерах?
— Если рабочие компьютеры нельзя унести домой, есть ли у компании инструменты, которые позволят использовать в корпоративных целях собственное «железо»?
— Как организовать удаленное и защищенное подключение к офисной компьютерной сети?
— Как получить доступ к данным, которые не выходят за пределы офиса из соображений информационной безопасности?
— И пятый, самый сложный — как организовать постоянную коммуникацию? Программистам, которыми руководит Леонид, надо постоянно общаться друг с другом, «делиться экранами» — они вместе пишут один код. А для такого уровня общения Skype не подходит — слишком нестабильно и слишком небезопасно.
«Просто притворись лузером»: как получить больше денег и полномочий, не ввязываясь в интриги
Преступление и изоляция
В ближайший понедельник, когда вступил в силу план «работаем из дома», Леонид попытался провести установочную планерку по «скайпу». Но уже на этапе настройки получил письмо от отдела информационной безопасности следующего содержания: «У нас нельзя Skype. Для коммуникации мы можем использовать только внутреннюю систему видеоконференций».
Леонид попытался связаться с ведущим программистом, но выяснилось, что тот уехал в деревню — и местный интернет никаких видеоконференций не тянет.
— А ты зачем так далеко уехал? — спросил программиста Леонид.
— Ну, в целях самоизоляции, — ответил программист. — У меня вся семья там, подальше от города.
— Сделай себе там хотя бы интернет нормальный.
— Попробую, но это займет дня три.
В тот же день проявилась еще одна проблема, которой никто не ждал: программисты один за другим начали писать Леониду, что не видят данных, необходимых им для работы. Почему это происходило, никто не мог понять. Сначала думали, что что-то с интернетом, потом — что-то с доступами. У тех, кто остался работать в офисе, все было в порядке.
Проблему не удалось решить и к концу дня — по неизвестной причине все, кто работал удаленно, не могли увидеть определенного куска данных. Леонид написал письмо в отдел информационной безопасности: «В связи с переходом на удаленный режим у нас в отделе возникли сложности с доступом к данным. Прошу временно изменить политику безопасности». Ответ был коротким: «Это невозможно».
— Сколько это может стоить? — не сдавался Леонид.
— Пять, — ответили ему
— Чего?
— Лет.
Безопасники дали ясно понять, что утечка данных грозит виновнику уголовной ответственностью.
— Но у меня проект горит. И вы тоже видели распоряжение руководства — не снижать показателей. А у меня они снижаются, потому что из дома сотрудники не могут получить доступ к данным. Дайте доступ — и мы все наладим.
— Распоряжение распоряжением, а у нас ответственность. Вплоть до уголовной. Так что нарушать периметр безопасности мы не станем ни при каких обстоятельствах.
— А если я предложу вам способ обойти наши внутренние правила безопасности? — предпринял последнюю попытку Леонид.
— Это пятнадцать, — ответили безопасники, и разговор закончился.
«Когда даже бабло бессильно»: как вернуть ценного сотрудника, которого не интересуют деньги
Вернуть всех
Проблему надо было решать, и Леонид отправился к руководству.
— Я понимаю безопасников, — сказал он, — у них своя зона ответственности, и они действуют совершенно правильно. Но у меня из-за этих данных практически встал проект. А сроки горят. И проект важный. Надо что-то придумать.
— Тогда тащи своих в офис, раз такое дело, — ответило руководство.
Леонид, внутренне торжествуя, написал своим сотрудникам еще одно письмо: «Коллеги, похоже, нам придется вернуться в офис».
— Ну нет, — ответил один из программистов, — я не поеду. У меня родители пожилые, а до офиса два автобуса и метро. Я не готов рисковать их жизнью ради какого-то там проекта.
Кто-то сразу согласился. Кто-то вспомнил настоятельную рекомендацию руководства оставаться дома.
— Есть приказ по компании, я могу работать удаленно. А если вы не можете обеспечить мне доступ к данным — это не моя проблема, а ваша.
— Лет.
Кто-то потребовал компенсировать расходы на такси. Леонид написал в HR-отдел, попросил дополнительный бюджет. Ему ответили, что денег нет.
В итоге из 25 сотрудников почти половина согласилась вернуться в офис, еще пятеро могли полноценно работать из дома.
Леонид снова пошел к руководству:
— Я вернул в офис всех, кого смог. Но это только половина моих людей. Многие просто боятся выходить из дома, за родственников беспокоятся. Давайте все-таки попробуем что-то сделать с безопасностью. Сегодня у нас так, а завтра будет хуже, и нам правда придется разогнать всех по домам — масштабы проблемы могут расти неконтролируемо. А доступ к этим данным в удаленном режиме может понадобиться не только мне, но и вам, и самим безопасникам. Нам всем придется работать в новой действительности.
Аргументы подействовали, и отделу безопасности сверху было спущено распоряжение найти техническое решение для обеспечения удаленного доступа к данным для сотрудников отдела, которым руководил Леонид. Безопасники пообещали решить вопрос за три дня. Но Леонид не мог позволить себе потерять столько времени. Поэтому тем, кто отказывался возвращаться, он написал: «Коллеги, вынужден еще раз попросить вас поработать в офисе. Это только на три дня. Как только нам починят доступ — мы сразу же перейдем обратно на режим самоизоляции. Я все понимаю, но сейчас другого выхода просто нет».
Без носков и негатива: что делать, если босс помешался на нетрадиционных учениях
Из своего кармана
Еще одной неожиданной проблемой, связанной с работой из дома, стал дефицит виртуальных переговорок — серверных мощностей, обеспечивающих качество видеоконференций. Когда конференции проводились один-два раза в день, серверов хватало, а вот теперь, когда видеосвязь стала единственным способом коммуникации, застолбить место стало возможно только на послезавтра. А программистам Леонида надо общаться прямо сейчас, они вместе пишут один код. В офисе они могли прийти друг к другу в кабинет, поговорить в курилке, уединиться, на крайний случай, в кафе напротив на пару часов.
В условиях самоизоляции самые ответственные сотрудники стали ездить друг к другу в гости. Но глобально это проблему тоже не решало.
Леонид продолжил шествие по техническим специалистам и на этот раз обратился к службам, обслуживающим сервера:
— Можем добавить мощности?
— Лицензии кончились. А бюджета на новые у нас нет.
Пришлось писать руководству:
— Для успешного завершения проекта в срок и в связи с переходом на удаленный режим работы прошу предоставить мне дополнительный комплект лицензий. В противном случае мы можем оказаться в ситуации, когда программисты будут вынуждены выкладывать фрагменты кода в открытые файлообменники, а это прямое нарушение правил информационной безопасности. Кроме того, хочу обратить ваше внимание, что с моего отдела подобные сложности начались, но им они точно не закончатся. Уже через неделю это станет главной проблемой для всей компании.
— Сейчас денег нет, — ответило руководство. — Но ты можешь купить лицензии из своего бюджета, а мы эти деньги тебе потом выпишем премией. Недели через три.
Леонид рисковал, но другого выхода у него не было. Он оформил новый комплект лицензий из своего бюджета, использовав деньги, которые проходили в сметах под грифом «прочее». Схема оказалась вполне действенной, связь была налажена. Через неделю работа отдела Леонида наладилась, его главному проекту ничего не угрожало.
«А ты нормальный парень»: как завоевать авторитет на новой работе с помощью нетворкинга и пирожных
Как наладить работу отдела на удаленке?
Советы Алены Владимирской
Итак, если обстоятельства заставили вас перевести свой отдел на удаленный режим работы, то:
- Проверьте весь комплект рабочих ресурсов, которые используют сотрудники. Будут ли работать в удаленном режиме компьютеры, доступы к данным, средства коммуникации? Попробуйте собрать в голове весь контур рабочего процесса и понять, на каких этапах могут возникнуть сложности. Не ждите, что кто-то сделает это за вас. Проверяйте все сами.
- Попробуйте провести репетицию: в ускоренном режиме прогнать рабочую неделю за несколько часов. Лучше это сделать еще в офисе, пока не разбежались IT-команда и безопасники. Отключите сотрудников от рабочей сети и попросите продолжить работу через сеть на мобильном телефоне. Именно в этот момент проявятся все основные проблемы.
- Как только вы обнаружите пробелы в рабочем процессе, сразу начинайте их лечить. Не надейтесь, что все заработает само. Надо последовательно проверить каждый этап: как будет происходить совместное написание кода, выкладки экранов, обмен другими данными. После необходимо протестировать на возможные баги каждый из них.
- Привыкните к мысли, что после перехода на удаленный режим у вас неизбежно случится перерасход бюджета на 10-20% — на бесплатное такси до офиса для тех, кто не может в него не приезжать, покупку лицензий на безопасные каналы обмена информацией и пр. У хорошего менеджера в стоимость проекта всегда закладывается статья «прочее» — будьте готовы перерасходовать и ее. Отбиваться от финансистов будете потом.
- Приготовьтесь к тому, что некоторым сотрудникам понравится работать на удаленке, и даже после стабилизации ситуации они либо попросят изменить график работы (например, три дня в офисе, а два — дома), либо вообще будут искать новую работу, чтобы трудиться из дома. Менеджер должен учитывать вероятность того, что часть коллектива придется оперативно заменить.