Гостевой брак. Почему не стоит вкладывать в развитие сотрудников
Недавно пользователи соцсетей активно обсуждали очередную горячую тему. Руководитель компании поделилась историей о том, как значимый проект оказался под угрозой из-за того, что его менеджер просто не вышла на работу, никого не предупредив. Не по болезни, не из-за обстоятельств непреодолимой силы. А просто исчезла с радаров компании — телефон недоступен, на почту не отвечала. Конечно, компания нашла другого менеджера и проект сделала — путем концентрации усилий, с дополнительной оплатой труда своих перегруженных сотрудников, с дополнительными бонусами для клиента за неудобство и так далее. Проект вместо выгодного стал почти убыточным. Сотрудница через год обнаружилась — где-то в горах Тибета на практике самосовершенствования. Ответа на вопрос, почему она так поступила, компания не получила. Сообщество, как водится, повздыхало, осудило и накидало полную ленту советов. Подобная история — не единственный случай. Причем сотрудники, устроившие своим работодателям гостинг (от английского ghost — призрак: ситуация, при которой человек внезапно исчезает и перестает отвечать на звонки, письма и т. д.), не могут дать гарантий, что не поступят так снова. Почему так происходит и главное — что делать, чтобы избежать повторения ситуации?
Смысл бытия
Говоря о причинах явления, меньше всего хочется снова рассуждать про теорию поколений. Скорее нужно говорить о наметившейся глобальной тенденции, захватывающей все возрастные группы. И смысл этой тенденции в том, что люди стали больше внимания уделять собственной личности, а не продаваемой на рынке труда функциональности.
У этого явления, как водится, есть две стороны. К парадигме «умереть на работе» тоже можно относиться по-разному. И работодатель склонен видеть в ней ответственность за дело, надежность исполнителя, а самые наивные из них даже тешат себя иллюзией о вовлеченности работника в жизнь предприятия, как в свою собственную. Но это только одна сторона медали «за труд». Вторая сторона состоит в том, что работник, не имеющий интересов вне предприятия и переживающий огромный стресс обесценивания и невостребованности при увольнении, часто жертвует своим профессионализмом ради сохранения должности. Его личностная идентичность размывается, он не может сохранить независимость требуемой профессиональной экспертизы, если склонен жертвовать своими интересами ради интересов работодателя. Он деградирует и не отбивает инвестиции в себя.
Предвижу праведный гнев работодателей, которые сейчас и без того вынуждены не только платить жалование, но и придумывать взрослым людям с дипломами какой-то особенный смысл труда. И если раньше наем работника представлял собой простой договор двух сторон, где одна предлагала оплачиваемую задачу, а вторая — набор умений для ее решения, то сейчас все сложно. Как в сказке про лису и дрозда («накормил меня, напоил меня, а теперь рассмеши меня»), работник хочет получать нечто большее, чем гарантию заработка в случае выхода на должностную позицию. Вовлеченность работников в жизнь компании — модная тема, на которой хорошо зарабатывают полчища бизнес-тренеров, мотивационных спикеров и прочих коучей. Правда, вовлеченность часто путают с удовольствием. А удовлетворение от результатов труда — с развлечением, но не в этом суть.
Суть в том, что поиск смысла деятельности становится самоцелью. Поиск подменят собой смысл, сам становясь основным содержанием. И — перефразируя популярный мем про искусство — работники все больше и больше хотят любоваться собой в процессе выполнения неких задач, чем искать и развивать внутри себя способность эти задачи решить.
Работать, чтобы жить
Приоритетность личного самовыражения, уникальности своей жизни приводит к тому, что ни один работник таковым не является. Люди больше не живут, чтобы работать, — как бы ни было это печально для работодателя. Они работают, чтобы жить, и параметры их представлений о хорошей жизни лежат далеко за пределами предприятия, где сейчас (и сугубо временно) есть возможность заработать. Как только заработанного становится достаточно для того, чтобы купить себе тот или иной вид времяпровождения, так «мерцающий менеджер» и перестает работать. Нимало не заботясь о том, что будет происходить на брошенном им участке производственной деятельности. И тем более не волнуясь об инвестированных работодателем в него средствах.
Пожалуй, можно считать, что эпоха отношений «работодатель — работник» завершается. Свобода перемещений между предприятиями, отраслями и странами — реальная и виртуальная — обеспечивает постоянное наличие той или иной возможности заработать. А доступность любой информации в сети дает возможность заработка практически без учета базовой специальности исполнителя. Люди перестают связывать с конкретным работодателем свою жизнь — сколько бы последний ни вкладывал в формирование вовлеченности и преданности ему лично. Поэтому никто не может точно назвать срок пребывания работника в должности (если сам работодатель им доволен и не собирается менять, конечно).
Гостинг — как явление — будет только набирать обороты. Потому что с границей между свободой и безответственностью у людей всегда были проблемы, и способов быстро и ненасильственно ее определить нет. И чем больше выбор, тем сложнее с обязательствами. Как же работать с такими сотрудниками?
Не панацея, но работает
Нужно перестать вкладываться в вовлеченность. Нужно понять, если исполнитель сам не видит вдохновляющего содержания в своем труде, то работодатель ему этого не обеспечит. Вместо вложений в вовлеченность предложите разнообразие задач на проектах — чтобы у сотрудника был выбор, чем именно заработать. Перестаньте «воспитывать молодежь», готовить смену, отправлять за ваш счет на курсы, приглашать к себе мотивационных тренеров, оплачивать МВА и прочие мертвые атрибуты прошлого. Вместо этого проведите краткое обучение «молодого бойца» по конкретному проекту, а далее отвечайте на возникающие по ходу деятельности вопросы. Предоставляйте все обучающие материалы и прошлые практики для самостоятельного изучения.
«Карьера» может быть только в том, чтобы получить более высокую ставку на следующем проекте, если текущий сделан хорошо. Нужно понимать, что человек, способный хорошо выполнить одну задачу, может легко завалить другую. Причем не только новую, но и аналогичную. Поэтому хорошо иметь при себе «основной состав» и «запасной» — как в театре у актеров. Кстати, театральный кастинг — хорошая методология подбора. Но при этом не нужно раздувать штат.
Работая с подрядчиками и фрилансерами, ведите учет уровня исполнительской дисциплины и производственной эффективности. Если вас кто-то подвел, дать второй шанс можно, но при условии сниженной ставки и с меньшими полномочиями. Не стоит верить в «белых рыцарей», которые придут со своей экспертизой и без вашего участия, контроля и понимания сделают ваш проект в лучшем виде. Вы обязательно сами должны разбираться в том предмете, на который берете исполнителей. Нужно понять, что если заказчик, постановщик задачи сам не понимает, чего он хочет, то исполнитель находится в уязвимой позиции — даже если он опытный и профессиональный. Это не значит, что нужно стать экспертом в любой области, но основные закономерности, позволяющие контролировать результат не просто в конце, а по реперным точкам, нужно. Не бойтесь задавать вопросы «зачем?» и «почему?» даже признанным экспертам рынка.
Заведите себе описание рутинных процессов, чтобы не зависеть от конкретного исполнителя. И широко вовлекайте в мозговые штурмы там, где требуется уникальность результата, даже не работающих в этом проекте людей. За чашкой чая с пряниками (за ваш счет) эксперты готовы делиться своим опытом. Умным людям вообще приятно делиться опытом.
Отсутствие овертаймов, звонков в выходные и праздничные дни по служебным делам и небольшие приятные подарки к дню рождения — достаточное вложение в личную жизнь сотрудников и подрядчиков. Не претендуйте на особое доверие или жертвы ради вас. Оставьте родительскую роль, столь любимую российскими работодателями. Лучше станьте другом для тех, с кем вместе работаете.