Кочевое племя. Как компаниям удержать талантливых 20-летних
Представители поколения Z еще не успели заступить на работу, как о них уже стали слагать легенды. По прогнозам, поколение, рожденное в эпоху прогрессивных технологий, привнесет революционные изменения в привычный нам рабочий уклад. Трансформацию систем управления, по словам управляющего партнера РМ ТЕАМ Марины Вишняковой, уже сейчас переживают компании из IT-сферы. И это неудивительно, ведь 91% представителей поколения Z выбирает для работы технологические компании. Трансформация связана как с высокой скоростью изменений в самой деятельности, так и с особенностями персонала новой волны. У них нет устойчивых предпочтений. Социальные сети, согласно исследованию Сбербанка, сформировали у «зетов» ощущение потока, в котором все меняется настолько быстро, что они не видят смысла быть лояльным чему-либо или кому-либо. То, что в тренде сегодня, станет ненужным завтра. Успех измеряют не богатством и статусом, а разнообразием жизни и удовольствием, полученным от нового опыта. Они уверены: успех может прийти внезапно и стремительно, постоянные усилия не помогут достичь цели в постоянно меняющейся среде.
Если раньше для сотрудников профессиональный успех означал вершину корпоративной лестницы, по которой можно было взобраться, демонстрируя лояльность руководству и проработав в одной компании много лет, то сегодня молодое поколение ценит новые впечатления и опыт выше стабильности и руководящих должностей, отчего склонно довольно часто менять место работы и сферу деятельности. Такому поведению есть несколько причин, считает управляющий партнер Odgers Berndtson Роман Тышковский: «Зеты» не верят, что в одной профессии можно реализовывать себя до 60-70 лет. К тому же им так часто говорят об исчезновение ряда профессий и отраслей, что они не видят смысла зацикливаться на одной сфере». Мобильны они и в прямом, географическом, смысле, поэтому им так важен гибкий рабочий график и возможность работать удаленно.
Как такие изменения понятия «успех в карьере» повлияют на бизнес? Как компании будут удерживать молодые кадры, для которых возможность получить новый опыт и впечатления важнее «офисных плюшек» в модном офисе с собственным фитнес-клубом, салоном красоты и бесплатными снеками?
Свободное плавание
Пока компании не испытывают серьезных «неудобств», связанных с новым поколением работников, считает финансист, сооснователь технологического британского стартапа Sweep Валентина Рябова: «В силу возраста эти люди только начинают пополнять ряды сотрудников, и пока их доля в рабочих коллективах невысока». По словам Руслана Зайдуллина, СЕО мобильной клиники DOC+, основная причина ухода молодых сотрудников из компании на сегодняшний день — желание начать свое дело. «Основной костяк нашей компании — студенты последних курсов. Они наблюдают за тем, как работает стартап, учатся, а потом уходят открывать собственный бизнес», — говорит о причинах текучки кадров Зайдуллин. В таких случаях нужно отталкиваться от причин, которые подстегивают «звездочек» к уходу в свободное плавание, советует Рябова. Одним из вариантов решения проблемы может быть создание рабочей атмосферы, которая бы способствовала максимальной профессиональной и личностной самореализации сотрудников при минимуме директив.
Другая распространенная причина ухода — разногласия с руководством, согласно статистике, более 75% людей увольняются по этой причине. Причем речь идет обычно не о рабочих моментах, а именно о проблемах в коммуникации: люди не умеют друг с другом общаться, ставить задачи, контролировать их исполнение, объединяться в группы. «Чтобы работать с текучкой, компаниям необходимо заниматься обучением среднего и высшего менеджмента новым основам управления», — только так можно решить эту проблему, по мнению Романа Тышковского. По мнению Рябовой, стоит пересмотреть подход корпораций к наполнению должностных инструкций, сделать его более креативным. «Формат «работник должен и обязан» для молодежи уже не приемлем», — объясняет она. Вишнякова из РМ ТЕАМ предлагает создать такую систему мотивирования, при которой рост текучести будет существенно снижать заработок руководителей подразделений. То есть сделать KPI по текучести блокирующим. «Тогда топ-менеджеры быстро поймут, что истерику как способ управления можно оставить дома, а на работе характер показывать не стоит», — поясняет она.
Опрошенные Forbes эксперты отмечают: бизнес не испытывает серьезных неудобств лишь временно, когда же «зеты» станут основной частью рабочей силы, большинство компаний будут к этому не готовы. Чтобы удовлетворить потребности нового поколения, нужно уже сейчас внедрять управленческие системы, которые помогут разнообразить рабочий функционал и удовлетворить желание «зетов» получить новый опыт в рамках одной компании.
Быть на чеку
Молодому поколению важно соблюдать баланс между работой и личной жизнью, поэтому один из оптимальных форматов занятости для них — проектная работа, считает директор по персоналу SAP CIS Вера Соломатина. Это позволит им самостоятельно определять время для работы и для личных целей. По словам Соломатиной, все больше компаний начинают привлекать сотрудников с разной степенью квалификации на разовые проекты на срочной основе: «В России уже разрабатываются нормативные документы для гибкой занятости. И первым шагом стало появление института дистанционного труда в российском законодательстве, что позволило некоторым компаниям перевести сотрудников на удаленный труд». Такие компании, как «ВымпелКом», Сбербанк, «Яндекс» и другие уже предлагают своим сотрудникам частично удаленную работу. Не стоит игнорировать и опыт западных коллег, некоторые компании, например Amazon, стали внедрять политику обязательного перемещения, которая обязывает работников менять команду каждые пару лет. Речь идет о ротационных программах, которые позволяют работникам перемещаться между отделами, функциональными ролями или географическими территориями. Причем временные промежутки между новыми позициями могут варьироваться от нескольких месяцев до полутора лет. По мнению Романа Тышковского из Odgers Berndtson, такие программы также помогут решить текучку кадров в том случае, если причина ухода сотрудника из компании связана с тем, что человек не уверен в выборе своей профессии. Подобная политика связана не только с желанием компании «встряхнуть» работников с помощью новых задач, но и с ускоряющимся темпом инноваций: то, что сотрудник делает сегодня, может стать неактуальным для компании уже завтра. Таким образом, обязательная смена команды и роли — это своего рода страховка, предполагающая, что сотрудник сохранит и приумножит свою актуальность и ценность для компании.
В России в ряде компаний также реализуют возможность построения горизонтальной карьеры (переход в смежное направление), убеждает Марина Вишнякова. Благодаря чему сотрудники могут развиваться в абсолютно разных направлениях, набираться опыта и реализовывать интересные проекты, не покидая компанию.
Несомненно, необходимо работать с каждым из этих направлений, считает исполнительный вице-президент по управлению персоналом, организационному развитию и поддержке ПАО «ВымпелКом» Наталья Альбрехт. По ее словам, чтобы текучка кадров не сказалась на бизнес-показателях компании, важно формировать кадровый резерв на ключевые позиции, поощрять внутренние переводы, а также иметь в арсенале сотрудников, способных поддержать качественное выполнение задач человека, который ушел из компании, на период поиска новых кадров. Достичь этого можно за счет внедрения в компанию кросс-функциональных команд.
Поскольку конкуренция на российском рынке постепенно растет, работа с текучкой персонала может превратиться в «борьбу с ветряными мельницами», остерегает Соломатина: «В этой ситуации я бы посоветовала организовывать alumni-клубы для удержания уходящих сотрудников в экосистеме компании». Благодаря таким клубам люди, меняя место работы, все равно могут оставаться в курсе дел компании: какие изменения готовятся, какие вакансии и направления открываются. А при желании смогут вернуться или предложить кому-то из знакомых попробовать свои силы.