Атака клонов. Почему проверенные западные бизнес-модели не взлетают в России
Головокружительному успеху Павла Дурова, который, по мнению многих, «просто скопировал» успешную западную модель Facebook и перенес ее на российский рынок в виде социальной сети «ВКонтакте», уже больше 10 лет. Тем не менее количество стартаперов, так или иначе апеллирующих в своих инвестиционных презентациях к данному успеху, нисколько не уменьшилось. Аргумент о том, что бизнес-модель уже проверена на американском рынке, кажется им железобетонным обоснованием того, что их проект ждет безусловный успех в России с нулевыми рисками для инвесторов.
Конечно, если, помимо данного аргумента, приведен полноценный анализ и сравнение рынков США и России, а также есть проверенная модель MVP хотя бы на нескольких сотнях пользователей — вопросов нет. Хотя, конечно, это не убирает все риски на 100%. Но зачастую основатели стартапов с удовольствием погружаются в техническую, инженерную сторону своего проекта, напрочь забывая об экономике и рынке, искренне считая, что раз проект взлетел в США, то, значит, взлетит и в России.
«В США фонды в этой нише зарабатывают миллиарды! Не упустите свой шанс!» — кричат стартапы в своих презентациях, осаждая венчурные фонды.
Да, предприниматель, как и основатель стартапа, должен иметь крайне низкую толерантность к расхождению между своими фантазиями и реальностью. Но совершенно игнорировать базовые различия между американским и российским рынками, копируя «проверенные» бизнес-модели, это целенаправленный риск, который не так-то сложно уменьшить, если принять во внимание несколько ключевых различий.
Актуальность и экономическая целесообразность
В 2014 году Google покупает за $3,2 млрд компанию Nest, которой на тот момент исполнилось всего четыре года. Основатель Nest — Тони Фаделл, бывший руководитель команды Apple, подарившей миру первый iPod.
C самого начала Nest позиционировалась как производитель серии удобных и красивых устройств для «умного дома». Появившись в момент зарождения волны Internet of Things, Nest громко заявила о себе с помощью флагманского продукта — одноименного термостата. В отличие от уже существующих «уродливых» термостатов, установленных в подавляющем большинстве американских домов, термостат Nest стал настоящей революцией, воплотив технологичность и инновационность в красивом дизайне в духе лучших традиций Apple. Термостаты Nest начали уходить как горячие пирожки, став лидерами продаж не только в онлайне (Amazon), но и появившись на полках крупнейших американских сетей, от BestBuy до магазинов Apple.
Появление Nest не прошло незамеченным в России. В профильных технических сообществах наши кулибины описывали устройство термостата, предлагая параллельно пошаговую инструкцию для его копирования «в домашних условиях». Часть из них с энтузиазмом стала искать инвестиции для производства аналогичных устройств в Китае для российского рынка — «дешевле и лучше».
С одной стороны, идея выглядит весьма привлекательно. Все-таки Nest адаптирован под стандарты США, и его подключение в российских домах — нетривиальная задача, не говоря о том, что в то время он показывал температуру в Фаренгейтах и не имел возможности настройки наших часовых поясов. Но так ли это на самом деле?
Многие ошибочно полагают, что важнейшим фактором роста популярности и, как следствие, продаж термостатов Nest является их дизайн. Отчасти это действительно так. Но это не главное. Ключом к сердцу, а затем и кошельку пользователей является правильно подобранное маркетинговое позиционирование, основанное прежде всего на экономике. Дело в том, что в США очень дорогая электроэнергия. А учитывая то, что почти вся Америка живет в частных домах, где обогрев в холодный сезон, как и охлаждение в жаркий, идет за счет электроэнергии, американцам ежемесячно приходится расставаться с парой сотен долларов, а то и больше для оплаты счета энергокомпании.
И тут появляется Nest со своим умным термостатом, которая говорит о том, что да, их продукт стоит дороже «обычных» термостатов, но, во-первых, он обладает стильным дизайном, а во-вторых, содержит интеллектуальный модуль, который позволяет существенно уменьшить счет за электроэнергию благодаря его более эффективному использованию и экономии. Рассматривайте данную покупку как вложение, которое окупится!
Стоит ли объяснять, что при наличии центрального отопления в России и крайне дешевого электричества вся идея об экономии сводится на нет? И получается, что рынком данного продукта у нас может стать только весьма ограниченный премиум-сегмент частных домов, где такой термостат могут купить в качестве дорогой игрушки, и уже ни о каких массовых продажах такого продукта не может быть и речи.
К сожалению, аналогичной проблемой болеют проекты по автоматизации и роботизации, которые показывают неплохой рост в США, а у нас обречены на провал в силу большой разницы в уровне оплаты труда: в России зачастую дешевле привлекать людей, чем инвестировать в роботов.
Объем рынка и себестоимость продукции
Джефф Безос, основатель и бессменный CEO Amazon, объявленный в конце 2017 года самым богатым человеком в мире, известен своим отношением к важности экономии и снижения издержек. И все ради клиентов. На заре Amazon он даже отказался от покупки офисной мебели для себя и своих сотрудников, соорудив самодельные столы из бывших в употреблении дверей. В дальнейшем, несмотря на стремительный рост бизнеса Amazon, он сохранил свою приверженность к бережливости, требуя, например, от руководителей летать только экономклассом и постоянно искать способы снижения издержек.
Можно сказать, что бережливость и низкая себестоимость стали основой долгосрочной стратегии Amazon, о чем и говорит сам Джефф Безос: «Как ретейлеры, мы знаем, что клиентов радуют низкие цены, и я уверен, что в этом плане за 10 лет ничего не изменится. ...не могу представить себе, чтобы через 10 лет ко мне подошел покупатель и сказал: «Джефф, я люблю Amazon, но мне хотелось бы, чтобы цены у вас были повыше!» Это невозможно. Поэтому мы понимаем, что все наши инвестиции в эти аспекты будут приносить дивиденды нашим клиентам и через 10 лет».
Копируя продукцию американских стартапов, пусть даже улучшая и адаптируя ее под российского пользователя, стоит помнить о том, что, к сожалению, Россия — это всего лишь 2% от мирового населения и примерно 1,2% от мирового ВВП. Это значит, что ориентируясь исключительно на российские продажи, вы будете иметь себестоимость продукции гораздо выше, чем у ваших зарубежных конкурентов, чей рынок и финансовые возможности сильно больше, чем у вас. И та стоимость, по которой вы сможете продавать результат вашего труда, будет выше, чем у ваших конкурентов. Или же при той же стоимости вы будете сильно меньше зарабатывать. Все это, естественно, не добавит любви к вашему проекту со стороны потенциальных инвесторов.
Нашумевший несколько лет назад российский проект YotaPhone, олицетворяющий красивую мечту отечественного телефона, к большому сожалению, попал в описанную выше ловушку. Компании удалось продать более 100 000 устройств, основная часть из которых пришлась на российский рынок. Несмотря на то что многие аналитики считают эту цифру сильно завышенной, по мировым меркам, даже она является очень и очень незначительной. Посудите сами, в 2016 году компания Samsung продала более 300 млн единиц своей продукции.
Когда размещаешь заказ на комплектующие в подобных объемах, получаешь доступ к таким ценам, которые недосягаемы для конкурентов с объемом продаж в 100 000 штук, что серьезно отражается на себестоимости. Это и произошло с продуктом от YotaPhone. С одной стороны, у YotaPhone был действительно классный и удобный второй дисплей для чтения текстов. Но с другой стороны, команде пришлось сэкономить на ряде остальных комплектующих, включая камеру, что, к сожалению, не привело к существенному снижению стоимости по сравнению со смартфонами от конкурентов. В итоге YotaPhone поступил на рынок по цене, приближенной к стоимости флагманов, но при этом по целому ряду характеристик был хуже лидеров рынка.
Хорошим примером успешного аналога модели YotaPhone, но для китайского рынка являются различные китайские бренды, копирующие iPhone. Например, многим известная Xiaomi взяла за основу своей бизнес-модели качественное повторение успешных гаджетов, на которые есть массовый спрос. И за счет большого объема производства для покрытия огромного внутреннего спроса рынка Китая Xiaomi получает низкую стоимость комплектующих. А благодаря отсутствию офлайн-дистрибуции и низкой маржинальности Xiaomi дает в несколько раз меньшую стоимость на свои продукты по сравнению с западными конкурентами. В результате Xiaomi может позволить себе продавать смартфоны, близкие по характеристикам к флагманам ведущих брендов, по цене в два-три раза ниже.
Наличие стратегических покупателей
Бизнес-модель целого ряда стремительно растущих американских стартапов напоминает старый анекдот:
Идет мужик по рынку и видит, что впереди огромная очередь.
— Распродажа! Рубли по 80 копеек продают!
Удивился, подошел к продавцу и спрашивает:
— А разве выгодно продавать рубль за 80 копеек?
На что продавец отвечает:
— Ох, прибыль пока не считал, но обороты огромные!
Звучит смешно. Но в случае с развитыми рынками, насыщенными капиталом, такая стратегия имеет право на жизнь. Создавая новый продукт, который по замыслу основателей должен перевернуть мир, став стандартом для миллионов людей, стоит понимать, что на начальном этапе для его продвижения необходимо заполучить в клиенты критическую массу людей, которые в дальнейшем будут способствовать распространению и лавинообразному росту популярности данного продукта, пусть даже формируя отрицательную выручку в компании многие годы.
Такой подход возможен по одной из двух причин:
— расчеты показывают, что через пять-десять, а иногда даже через 20 лет после запуска продукта по разным причинам себестоимость его производства и продажи станет ниже. И тогда компания начнет зарабатывать. Например, Uber рассчитывает, что перестанет терять деньги и начнет зарабатывать, когда такое «временное явление», как водители такси, будут заменены автопилотами, которым не нужно платить зарплату, а бренд Uber к этому времени уже захватит рынок;
— второй причиной является ставка на то, что ваш продукт будет все время генерировать отрицательную выручку, но при этом, заняв рынок, станет привлекательным для крупного стратегического покупателя, бизнес которого позволит при правильной синергии зарабатывать больше на собственных сервисах вместе с вашим продуктом. Примером такого подхода являются многие проекты B2C из области Internet of Things, делающие ставку на то, что их купит условный Amazon или Google, причем не ради их выручки, но с целью получить доступ к большому количеству пресловутой Big Data, собираемой на стороне их пользователей.
К сожалению, описанные подходы по реализации данной модели в России являются чрезвычайно рискованными для инвесторов, что делает их даже в каком-то смысле невозможными.
Во-первых, в России отсутствует доступ к длинным деньгам, которые позволят стартапам с подобной бизнес-моделью быть убыточными многие годы в надежде на прибыль через одно, а может, и несколько десятилетий. Зачем, когда есть менее рискованные и более быстрые инструменты для заработка?
Во-вторых, если на Западе есть множество игроков с приличным объемом наличности на счетах типа Apple, Microsoft или Google, которые потенциально могут стать стратегическими покупателями убыточного, но быстро растущего стартапа, то в России, к сожалению, их можно пересчитать по пальцам. Возможно, для этого даже хватит одной руки.
И тут еще не стоит забывать, что зачастую в силу особенностей российского рынка наши потенциальные стратеги больше склоняются к повторению бизнес-модели своими силами, нежели к покупке.
В 2011 году российские медиа с гордостью писали о новом российском сервисе бронирования отелей «Островок.ру». Действительно, было чем гордиться. Основателям удалось привлечь в свой проект рекордные на тот момент $12,5 млн инвестиций! Причем от именитых западных инвесторов для развития российского рынка! Команда активно пополняется экспертами и разработчиками из именитых компаний: Google, Yandex, British Airways и т. д. В дальнейшем под разработку и продвижение компания привлекает еще десятки миллионов долларов, приблизив общую сумму инвестиций более чем к $50 млн.
Надо сказать, что команда «Островок.ру» создала действительно качественный продукт. Но с целью быстрой экспансии и занятия рынка компания тратила намного больше, чем зарабатывала. И, к сожалению, когда деньги стали заканчиваться, найти стратегического покупателя, которому был бы интересен российский стартап, на тот момент не удалось, точно так же, как и пополнить быстро уменьшающиеся инвестиции, направленные на стремительный рост. В конечном итоге компании пришлось изменить свою стратегию, где-то уменьшить амбиции и стать нишевым игроком с куда меньшими бюджетами и выручкой. Это прежде всего позволило компании выжить и продолжить свое развитие.
Что делать и кто виноват?
Известная книга Джима Коллинза «От хорошего к великому» анализирует опыт примерно 500 американских компаний, которые смогли осуществить переход от хороших среднерыночных финансовых показателей к выдающимся результатам намного выше рынка. При этом данные показатели и результаты сохранялись по меньшей мере 15 лет.
Одной из общих черт таких компаний Джим Коллинз и его коллеги выделили следующую: «Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими; они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно».
Безусловно, невозможно добиться успеха, не совершив множества ошибок, особенно в стартапе, который всегда создается для поиска новой устойчивой бизнес-модели для ее дальнейшего масштабирования и развития. В этом случае без ошибок не обойтись. Главное, чтобы они не стали фатальными. Много маленьких гипотез, состоящих из большого количества маленьких шагов, сильно повысят вероятность успеха и дальнейшего развития.