Альтернатива MBA. Как преподаватель научился менеджменту у группы студентов
Два десятка макарон спагетти, скотч, веревка и один маршмеллоу — спикер TED Питер Скиллман предложил испытуемым построить самую высокую конструкцию за 18 минут. Хуже всего справились выпускники MBA, лучше всего — выпускники детского сада. Первые много говорили о задании, делали расчеты, настраивались на работу в надежде реализовать единственно правильную стратегию. У детей был другой план: они сразу создавали прототипы, и каждая новая практическая модель давала ребенку подсказку, что работает, а что нет.
Философия проста: чем раньше столкнуть предположения с реальностью, тем быстрее можно выработать эффективное решение. Пока инженеры в IX веке спорили о воздухоплавании, ученый ибн Фирнас намеренно падал с минарета мечети в крыльях из ткани, натянутой на деревянные распорки. При каждом новом падении он дорабатывал изобретение, пока очередной каркас с крыльями, спущенный с холма, не стал первой попыткой управляемого полета: ибн Фарнас мог контролировать высоту и направление, а вернувшись к исходной точке, и того больше — сказал, что хвостовая часть может улучшить приземление, и эта мысль легла в основу планера. Аналогично в XX веке дизайнер отдела Art and Color General Motors Харли Эрл проверял реакцию публики на свои дизайнерские находки с помощью готовых прототипов будущих автомобилей. В результате родилась технология концепт-каров, и на свет появился первый плоский автомобиль Buick Y-Job.
Можно ли технологию прототипирования, которая тысячу лет успешно используется для создания физических объектов, научиться применять в менеджменте, по аналогии с тем, как дизайн-мышление из сферы творческих людей распространилось на решение сложных комплексных задач от стратегии продвижения до модели клиентского сервиса? Можно ли придумать платформу, на которой в режиме реального времени менеджер может протестировать управленческие модели, чтобы в случае успеха адаптировать их под свои бизнес-задачи, а в случае неудачи — благополучно забыть?
Экспериментальной лабораторией для исследования мотивационных моделей может стать опыт преподавание студентам. Важные практические эксперименты 20 века по мотивации, лидерству, социальной психологии, проводились не в исследовательских компаниях, а в университетах: эксперименты американского психолога Соломона Аша о власти конформизма в группах были протестированы на студентах Гарварда, эксперимент Милгрэма о подчинении авторитету — в Йельском университете, эксперимент Зимбардо о реакции человека на ограничение свободы — в Стэнфорде. В этих экспериментах университетская среда скорее дала возможность проверить гипотезы, сегодня мы идем дальше — экспериментом может стать сам опыт преподавания. Тестируя свои стратегии «в поле» мы можем подобно детям в эксперименте с маршмеллоу физически видеть, что работает, а что нет, формируя принципиально иной опыт управления. Согласитесь, вряд ли простое обдумывание тех или иных методик может обеспечить столь глубокое погружение.
Команда учащихся — это по своей сути та же команда работников, очищенная, если говорить научным языком, от внешних стимулов монетарного характера. Что это значит?
Мотивация, как в «Википедии»
Три года назад я заинтересовалась наукой мотивации, в особенности динамикой стимулов внешних и стимулов внутренних. В традиционной бизнес-среде мотивация построена на внешних стимулах: поощрении и наказании. 15 лет назад это считалось нормой, сегодня, когда люди становятся более осознанными, начинают уделять внимание эмоциональному здоровью, заниматься йогой, духовными практиками, психотерапией, назрела необходимость отказа от механистического подхода. Преподавание — отличный для этого плацдарм.
При всей внешней простоте взаимоотношений преподавателя и учащегося, по мне, эта связь сложнее отношений руководителя и подчиненного. Здесь не работают традиционные методы мотивации. Здесь нет двух главных козырей — рычага финансов и авторитета. Это можно назвать эффектом «Википедии», когда параллельно с вами и не всегда в такт быстро вносят и сохраняют изменения. Это не способ организации работы сверху вниз, это способ организации взаимодействия «равный-равный».
К каждому новому потоку студентов мы приходим с нуля, без поддержки, у нас нет лица, нет достижений (услышат нашу биографию не все, прочитают — еще меньше), нет команды (мы как король без свиты). Для студентов магистратуры, условные стимулы, «если сделаешь вот так, то получишь вот это» срабатывают только в 20% случаев, для 30% вообще не работают, а для 50% еще и вредят. В бизнес-среде этот опыт учит никогда не мотивировать угрозами и деньгами.
Контроль, как в Google
Разработчики самой известной в мире корпорации могут тратить 20% времени на любую работу. Они самостоятельны в выборе времени, задачи, команды, техники. Преподавание в этом очень схоже, с форматом работы Google, только хуже, ведь ты встречаешься со студентами лишь 3-9 часов в неделю, остальное время они работают самостоятельно. Или не работают. Здесь просится даже более радикальный пример — у работников нет графика, нет определенного времени пребывания в офисе, они могут вообще не приходить. Делать или не делать, как, когда и где, каждый решает сам. Управление столь фундаментальным уровнем самостоятельности приводит к более гибкому отношению к организации рабочего процесса подчиненных: перестаешь мыслить утвержденными рамками правил и дисциплины и переходишь к KPI. К слову, половина продуктов Google, в том числе Gmail и Google News, сотрудники компании придумали именно в эти свободные 20% времени.
Обратная связь, как в Facebook
Вы всегда должны держать руку на пульсе. Каждая лекция в рамках курса — это отдельный продукт, и все может поменяться в режиме онлайн. Цена ошибки велика: если не ответить на один вопрос, в восприятии слушателей это будут 30-50-70 — в зависимости от размера группы — неотвеченных вопросов. Как в Facebook: свидетелями станут все ваши подписчики. В «реальной» жизни этот опыт учит прогнозировать неудобные комментарии подчиненных — вы начинаете а) взвешивать каждое слово даже в условиях «ответа здесь и сейчас», б) формулировать вопросы, которые раньше себе вряд ли бы задали, с) четче выстраивать систему постановки задач подчиненным.
Алгоритм внедрения преподавательской модели в бизнес-среду
Схематично я представляю процесс в формате известной во многих сферах методики Q&A (Questions&Answers).
1) Question. Постановка сложных вопросов/гипотез в рамках текущего менеджмента, на которые хотелось бы получить ответ.
2) Testing. Процесс тестирования «пилота» в университетской среде.
3) Answer. Получение ответа, эффективно или нет и требуется ли доработка.
4) Updating. Доработка, адаптация к бизнес-среде.
5) Implementing. Внедрение.
К примеру, вопрос о том, как для получения большего количества креативных решений по одному брифу подключить разные команды сотрудников, чтобы они чувствовали себя одновременно: для подогревания здоровой конкуренции — соперниками; для поддержки командного духа — партнерами (Q), тестируется через экзаменационный проект. Студенты получают двухуровневую задачу: сначала необходимо разработать коммуникационную стратегию внутри команды; потом все отобранные идеи разных команд будут положены в основу общего проекта, с которым вместе выйдем к «заказчику» (T). Получив в рамках нескольких тестирований эффективный результат — огромный спектр нестандартных решений (A), — начинаешь использовать это знание в бизнес-среде. Вместо того, чтобы доверять разработку идеи одной команде, внедряешь воронку мозгового штурма, когда командам дается время на разработку идей, и они «штормят» в рамках своей команды, а потом выходят на общий брейнсторм и приводят все идеи к общему знаменателю (I).
Иногда алгоритм работает в обратном порядке: решение (A) приходит раньше, чем отправляешь запрос (Q). Два года назад в Школе бизнеса и менеджмента я попросила две первые группы слушателей рассказать про себя в свободном формате. 90% студентов говорили в хронологическом порядке (родился, учился, работал). Из 60 человек я практически никого не запомнила: все выступления были похожими как две капли воды. Тогда я изменила задание для третьей и четвертой групп студентов, добавив два уточнения: теперь нужно было построить рассказ о себе на основе одной истории, которая значительно повлияла на формирование личности студента, обозначив в 15 словах сквозную линию. В этот раз 40% выступлений поразили меня попаданием точно в цель: студенты говорили о человеческом достоинстве, слабости и силе воли, о том, как учатся жить после потери или как уже научились себя любить.
В каждой группе после этих историй мы решали бизнес-кейсы. Средний балл по критерию «командная работа» в первой-второй группах составлял 6,4, в то время как в третьей-четвертой 8,9. Повтор эксперимента через год привел к похожим результатам. Этот опыт позволил сделать два вывода: при широкой постановке задачи людям сложнее проявить индивидуальность (этой находкой я стала пользоваться на собеседованиях при найме сотрудников); искренность влияет на эффективность командной работы (учитываю это при взаимодействии с командой и координации проектных групп).
Использование преподавательского опыта с позиции бизнес-моделирования способно трансформировать сам институт образования — стираются границы между отдачей и получением: преподаватель, который в традиционном восприятии «делится» знаниями, на выходе получает рост продуктивности, расширение участия команды в вопросах компании, которым раньше отводился статус «не мое дело», снижение текучку кадров. И как приятный бонус — студенты получают в учителя отличного бизнес-практика.