Как эффективно управлять смешанным коллективом
Не так давно я говорил о работе с поколением Y. Теперь хочу дать несколько рекомендаций руководителям, в компаниях которых есть представители как старшего, так и младшего поколений.
Конечно, полной интеграции вам вряд ли удастся добиться. Вот живой пример компании «Дикси», одного из крупнейших российских ретейлеров, рассказанный мне его президентом. Традиционная розница — это консервативный бизнес, основанный на четких процедурах и жестком контроле персонала. Соответственно, инициатива и свобода не те ценности, которые были присущи компании на всех уровнях. Но ретейлеру нужно было развивать IT и свои цифровые процессы. В результате в компании начал стремительно расти IT-блок, причем за счет привлечения молодых и талантливых разработчиков и программистов. А это другое поколение, и управлять им надо было иначе: не через контроль времени прихода на работу и соответствия жесткому дресс-коду, а по результатам. Такие сотрудники даже требовали себе отдельной культуры — возможности выглядеть менее формально, не работать «от звонка до звонка», в общем, всего того, чего мы и ожидаем от айтишников. Попытки интегрировать новых молодых сотрудников в существующее поле традиционной культуры оказалось безрезультатным, и в итоге им в офисе был выделен отдельный этаж с культурой в стиле Google и пуфиками. И подразделение себя оправдало, хотя по-прежнему живет на отдельном этаже. Так что вполне возможен и мирный вариант сосуществования культур без полной интеграции.
Или другой пример: как-то мне довелось проводить сессию по развитию команды в одной из крупнейших государственных оборонных корпораций, производящей высокотехнологичное вооружение. Сильная отсталость от времени, высокий средний возраст руководителей и сопротивление переменам привели к тому, что в конструкторских бюро до сих пор кульманы и ватман, а выпуск новых моделей почти приостановлен. Везде ловят шпионов, а слова вроде «маркетинг» и «постсервисное сопровождение» стали почти ругательствами. В корпорации высадилась так называемая «команда перемен» — новый президент и еще несколько топовых руководителей, один из них директор по персоналу. При этом, отмечу, что в компании работали молодые сотрудники (до 35 лет), но они «застряли» на средних уровнях управления. Одним из первых шагов новых управленцев было проведение сессии по развитию команды, на которую пригласили не только топов, но и руководителей среднего звена, в особенности молодежь. Молодые высказывали свежие идеи и предлагали проекты новой для старшего поколения направленности — «повышение вовлеченности», «создание технопарка», «внедрение цифровых технологий» — и их поддерживал президент компании. В итоге старшие, увидев, что перемены необратимы, а их опыт при этом никто не обесценивает, тоже выдвинули ряд свежих инициатив и даже поддержали молодежь в некоторых проектах. Очевидно, что у каждого поколения будет свой «лагерь» в организации — молодежь по-своему обустроит офис IT-департамента и HR, а конструкторское бюро останется оплотом старших, но в смешанных проектах они смогут уживаться.
Вот несколько рекомендаций, которые помогут сгладить конфликты в таких коллективах:
1. Формируйте смешанные команды. Опыт и мудрость старшего поколения в сочетании с новыми технологиями, привычными для более молодых, могут дать гораздо большие результаты. Известно, что самые твердые материалы — это сплавы. В нашей компании есть клиенты, крупные высокотехнологичные компании, которые нанимают советников зрелого возраста, глубоко понимающих бизнес и знакомых с ключевыми фигурами отрасли, что помогает быстрее договориться об условиях или выйти на тех, кто принимает решения.
2. Внедряйте инновации постепенно. Говорите о необходимости изменений, приглашайте спикеров, рассказывающих о новых технологиях, показывайте конкретные результаты, которые можно достичь при применении того или иного процесса. Такая «ежедневная пропаганда» поможет снизить «градус сопротивления» при введении инноваций. Важно, чтобы все сотрудники понимали, что любому поколению не стоит отрываться от времени. Изменения неизбежны, и полностью отказываться от инноваций невозможно.
3. Давайте возможность выбора. Я рекомендую компаниям дать возможность сотрудникам выбирать график (свободный или с 9 до 18) и схему оплаты (большая часть заработка — оклад или процент от успешной работы, или 50 на 50). Это поможет избежать обвинений от старшего поколения, что молодым позволяют больше или к ним лучше относятся. Руководству стоит понять, что ответственные, честные и профессиональные сотрудники важнее, чем дисциплинированные «солдаты», которые сидят на посту по графику.
4. Пусть молодые учат старшее поколение. У молодых людей есть естественное преимущество: они на ты с цифровыми технологиями. Они не только умело работают с ними, но и предвидят направление их развития. Так что стоит дать возможность молодому поколению проводить практические занятия с сотрудниками в возрасте, объяснять, что такое конверсия и чем она отличается от конверсии оборонной промышленности в 1980-е годы.
5. Дайте возможность старшим сотрудникам развиваться как наставникам. На моих глазах крупное российское машиностроительное предприятие в регионе смогло заметно снизить средний возраст сотрудников, повысив оклады поступающим на работу молодым инженерам и рабочим. В такой ситуации «старую гвардию» удалось вовлечь в систему наставничества, когда за передачу опыта и своевременный выход на пенсию были введены повышающие коэффициенты к их зарплате.
И, конечно, стоит помнить, что многое зависит и от самих людей. Два человека в 60 лет могут вести себя совершенно по-разному: один ведет блог и на ты с планшетом, а другой скажет, что он категорически против западных технологий. Гибкость ума и готовность к изменениям — вневременные качества, которые можно найти и у взрослых, и у молодых сотрудников. Именно они помогут сгладить конфликты поколений и в любом возрасте быть эффективным.