«Кабачок с огорода — это бесценно»: как ведут бизнес франчайзи «Пятерочки»
X5 Group развивает франшизу «Пятерочка» около десяти лет, но пока из 23 000 магазинов сети по этой схеме работает только 500. Сейчас группа наращивает темпы: в прошлом году она увеличила франчайзинговую сеть на 50%, а в этом году собирается ее удвоить, и прежде всего — с помощью уже существующих партнеров. В среднем у одного франчайзи сейчас четыре-пять магазинов, и ретейлер заинтересован в увеличении этого показателя, рассказал представитель «Пятерочки».
Чтобы открыть свою «Пятерочку», франчайзи нужно вложить в магазин 20-25 млн рублей, а потом получать вознаграждение в 20-24% от месячного оборота, что дает чистую прибыль около 6%, обещают в компании и подтверждают ее партнеры. При таких условиях магазин окупается в среднем за 3-3,5 года.
Работать можно только по обратной модели франчайзинга, когда головная компания готовит магазин к открытию, берет на себя ассортимент, ценообразование, логистику, маркетинг и, при желании франчайзи, подбор персонала. На владельце остается только контроль за операционной деятельностью, рассказывают в X5 Group.
На деле бизнес франчайзи «Пятерочки» может выглядеть очень по-разному — в зависимости от желаний и возможностей предпринимателей, рассказывают они «Forbes Франшизам».
«Пятерочка» по-крупному
«Пятерочка» часто находит франчайзи среди своих контрагентов. Дмитрий Кравченко к моменту покупки франшизы бренда был хорошо знаком с бизнесом розничной сети. Он возглавляет девелоперскую компанию Proxy Investment Group , которая с 2014 года сдает «Пятерочке» под магазины 20 своих помещений.
Когда ретейлер обратился к нему с предложением сотрудничества по модели франшизы, Кравченко посчитал это выгодным: «У нас есть собственные помещения, конечно, в этих условиях имеет смысл развивать собственные магазины».
В 2019 году компания Кравченко открыла первые три «Пятерочки» в собственных зданиях. Сейчас он один из крупнейших франчайзи сети — у его структур 56 магазинов разного метража в семи регионах: в Московской, Владимирской, Тверской, Тульской, Калужской и Ленинградской областях и Краснодарском крае.
Только восемь из них работают в собственных помещениях — тех, что у компании были свободны к моменту заключения договора, а остальные — в арендованных. Аренда сейчас выгоднее, чем приобретение недвижимости и создание магазина с нуля, считает Кравченко. С одной стороны, использование своей недвижимости снижает операционные затраты, но с другой — на средства, которые требуются для строительства магазина, можно запустить две точки на арендованных площадях и гораздо быстрее выйти на прибыль, объясняет он. Ведь строительство здания со всеми разрешительными документами занимает не менее года.
Лучшей площадью для магазина он считает 600-700 кв. м, где на торговый зал приходится около 500-600 кв. м. Инвестиции в такое помещение он оценивает в 25-30 млн рублей, из которых до 14 млн рублей уходит на ремонт, а оставшиеся средства идут на закупку оборудования.
В 2022 году Х5 предоставила предпринимателю беспроцентный заем на открытие трех магазинов сроком на три года, а также рассрочку на оборудование. Однако сейчас, при высокой стоимости кредитных средств, эти условия не актуальны, признает он. Вместо этого «Пятерочка» предлагает надежным партнерам так называемый договор аренды оборудования (ДАО), который включает в себя поставку в магазин торгового, холодильного и IT-оборудования с последующим выкупом, рассказывает Кравченко. По сути, это лизинг с пониженной годовой ставкой в 21%. При этом при снижении ключевой ставки проценты по договору тоже будет снижаться, рассказывает предприниматель. Если брать обычные кредиты или заключать договор лизинга, ставки будут на уровне 24-28%, объясняет он.
Кравченко считает бизнес интересным. Он делится такими расчетами. Средняя дневная выручка магазина — около 500 000 рублей, получается 12-15 млн рублей в месяц. Агентское вознаграждение с этой суммы составит 3 млн рублей без учета алкоголя, который франчайзи закупают самостоятельно, а не получают от ретейлера. После выплаты зарплат и других операционных расходов у франчайзи остается чистыми порядка 500 000 — 1 млн рублей в месяц.
Часть «Пятерочек» Кравченко открыл на месте закрывшихся магазинов сети. По его словам, увеличить посещаемость и лояльность убыточного магазина возможно за счет инвестиций в ремонт, оборудование и сервис: расширить проходы, поменять оборудование, улучшить обслуживание. За счет этих действий ему удалось добиться 50%-ного прироста выручки в одном из ранее убыточных магазинов. Однако пять из 56 «Пятерочек», принадлежащих компании Кравченко, остаются на грани окупаемости. Предприниматель надеется, что со временем часть из них выйдет в плюс, и закладывает на поддержку таких магазинов полтора-два года. Такая тактика под силу не всем и работает только при большом числе точек, признает он.
«В среднем магазин выходит на окупаемость за один год. Если за это время хорошего роста нет, но есть к нему предпосылки, то можно еще подождать. В случае выраженной регрессии, конечно, стоит его закрывать», — делится Кравченко своим опытом.
«У нас с коллегами-франчайзи «Пятерочки» действует негласное джентльменское соглашение: если ты зашел на территорию первым, то другие стараются там не открываться, иначе это приведет к росту арендных ставок и не будет выгодно никому», — рассказывает бизнесмен. Но со всеми ретейлерами так не договоришься.
Поэтому, по наблюдениям Кравченко, перспективнее всего сейчас открывать магазины на трассе, вблизи от поселков и дачных массивов. «Если открыться в городе, особенно среди новостроек, поначалу все будет хорошо и выручка окажется высокой. Но в таких местах очень быстро появляются конкуренты и размывают эти показатели», — объясняет бизнесмен. Доходность снижается, затраты остаются на прежнем уровне, и такие магазины быстро теряют инвестиционную привлекательность.
Кравченко признается, что в своих «Пятерочках» бывает нечасто — бизнесом управляют наемные директора. Сам же бизнесмен вовлечен в разработку стратегии развития компании.
«Пятерочка» по-семейному
Франчайзи «Пятерочки» Алексей Филин называет свой магазин «почти семейным». До середины 2022 года он работал директором по развитию международной страховой компании Cardif, входящей в холдинг BNP Paribas, а сейчас применяет свой опыт в управлении торговой точкой в Долгопрудном. Официально он — гендиректор магазина. Его знают все постоянные покупатели, а жители района состоят в чате магазина.
Предприниматель рассказывает, что еще во времена работы в страховой компании был инвестором одного из франчайзи «Пятерочки», поэтому представлял, что это за бизнес. Когда в 2022 году он обратился в «Пятерочку» с заявкой на франшизу, компания предложила ему несколько интересных локаций на выбор, и в 2023 году Филин открыл свою первую точку.
Магазин работает в арендуемом помещении. Филин заключил с арендодателем соглашение о плавающей ставке: в низкий сезон он оплачивает аренду по более низкой стоимости, а в высокий — доплачивает процент с оборота. Отчеты о показателях магазина арендодателю присылает сама «Пятерочка», чтобы арендодатель не сомневался в реальности показателей.
Финансовую поддержку «Пятерочки» предприниматель не запрашивал — инвестировал в магазин собственные накопления. X5 бесплатно помогла ему нанять управляющую магазином из числа собственных сотрудников, и это стало подспорьем в первое время.
Тем не менее Филин был в магазине почти каждый день. Он признается, что чуть ли не ночевал там первые полгода. Наблюдал за показателями, работой персонала, лично знакомился с покупателями и просил их сообщать о замеченных проблемах.
Конечно, у «Пятерочки» есть горячая линия, на которую клиент может сообщить о нарушениях, но это хуже решает систематические проблемы, чем непосредственная связь с руководством, объясняет предприниматель. Кроме того, возможность напрямую обратиться к директору или владельцу магазина сильно повышает лояльность — покупатели понимают, что к ним прислушиваются и стараются учесть все пожелания, объясняет предприниматель. «Моей управляющей покупатель кабачок подарил со своего огорода. Это же все бесценно», — рассказывает он.
Мангалы, кофе и соседская доставка: на что влияют франчайзи
Филин рассказывает, что после открытия магазина приложил много усилий, чтобы выстроить ассортимент и согласовать объемы поставок. И советует каждому франчайзи потратить на это первые полгода работы. Ведь перед открытием магазины «затоваривают» под завязку, опираясь на прогнозные цифры, и среди множества наименований может оказаться большое число скоропортящихся товаров или просто невостребованных для конкретного магазина, объясняет он. Без учета данных по фактическому товарообороту склады магазина могут оказаться на полгода загружены невостребованным товаром, что приведет к убыткам.
«Обычно мы не можем влиять на ассортимент, — рассказывает Филин. — И я сам иногда удивляюсь некоторым товарным позициям. Сейчас вот, например, кофемашины привезли. Но мы можем влиять на количество товара. Если я, находясь на месте, знаю, что не любят у меня жильцы этого района курицу, то попрошу поменьше привозить, чтоб не пропадала. И наоборот: у нас недалеко пруд, местные жители любят там отдыхать, а угля и мангалов нам поставляли немного. Отправили запрос, подготовились к сезону — все продали, всем хватило» .
Есть у франчайзи возможность влиять и на оснащение магазина. Например, «Пятерочка» сейчас стремится во всех магазинах установить
кофемашины и мини-пекарни — они повышают
посещаемость и выручку магазина, говорит Кравченко. По его словам, у
единственной из его «Пятерочки» без кофе показатели слабее, чем у
других. Но Филин еще на этапе открытия решил отказаться от кофемашины.
«В нашем районе аппарат для розлива пива имел бы больший успех», — объясняет он. Тем не менее довольно скоро он установил кофе-автомат от стороннего арендатора, который и несет расходы по обслуживанию аппарата. Кроме того, в вендинг заложен принцип предоплаты, что страхует от недобросовестных покупателей. Такой расклад Филин считает для своего магазина выгодным.
Когда Филин понял, что к нему регулярно приходит персонал соседнего госпиталя и закупает продукты по списку для пациентов, то запустил свою локальную доставку. Персонал госпиталя собирал заказы и присылал в магазин список продуктов, сотрудники магазина собирали и упаковывали товары — сотруднику госпиталя оставалось только прийти в магазин и заплатить на кассе. На обратную дорогу ему выделяли грузчика и тележку. В органической (органическими называют магазины, принадлежащие сети) «Пятерочке» такое было бы невозможно, считает предприниматель.
Другим шагом, который он предпринял, чтобы увеличить популярность магазина, стало избавление от очередей: штат укомплектован так, чтобы при скоплении покупателей у одной кассы всегда можно было открыть другую. «Теперь покупатель делает круг, чтобы зайти именно к нам, а не в магазин у дороги. Казалось бы, какая разница — продукты одинаковые. Но здесь обслуживание быстрее и плюсом он получает позитивный опыт. И мы, конечно, тоже» , — объясняет Филин.
Когда предприниматель понял, что люди, спешащие на работу, проходят мимо раньше, чем открывается его магазин, он изменил график работы и стал открываться в восемь утра вместо девяти, чтобы они могли купить кофе, булочку, какую-то готовую еду на обед. И это решение тоже оказалось верным — утренняя выручка магазина сильно выросла.
Охота за воришками и прибавки к зарплате
Списание, порча, бой и воровство товара также находятся в зоне ответственности франчайзи. Управлять этими рисками можно по-разному.
Например, Кравченко нанимает в свои магазины охрану и управляет сотрудниками удаленно. Он рассказывает, что в офисе своей единой службы безопасности устроил ситуационный центр, операторы которого следят за камерами всех магазинов и оперативно связываются с персоналом торговых точек, если увидят воришек. Или, кстати, просто пустые полки в отделе фруктов и овощей, которые нужно заполнить.
Также сотрудники Кравченко регулярно передают в полицию сведения о воровстве, не столько из желания компенсировать ущерб, сколько из рациональных соображений — чтобы такие люди в его магазины не возвращались.
У Филина иной подход: он говорит, что ставка охранника для одного магазина в спальном районе не окупится, а из-за ограничений в деятельности в чрезвычайной ситуации такой сотрудник ничем особо и не поможет. Охранник магазина не вправе ни задержать человека, показавшегося подозрительным, ни досмотреть его. Полиция же неохотно работает с мелким воровством.
Поэтому предприниматель старается отслеживать товары, которые чаще воруют, и ограничивает их выкладку. Потери, связанные с воровством, составляют в его магазине до 3% от выручки. Это меньше, чем пришлось бы платить охраннику, объясняет Филин.
Работа с персоналом — тоже на франчайзи.
«Пятерочка» предлагает партнерам услуги по подбору персонала за половину рыночной стоимости, однако Филин и Кравченко предпочитают искать персонал самостоятельно. В районах, где работают их магазины, линейный персонал чаще эффективнее искать через объявления на двери магазина и сарафанное радио, чем через сайты, объясняют они.
Платят в франчайзинговых магазинах больше, а условия работы более гибкие, утверждают франчайзи. «На фоне конкуренции за персонал с крупными федеральными сетями мы вынуждены выплачивать более высокие зарплаты», — объясняет Кравченко. Филин подтверждает, что, как владелец, может предлагать сотрудникам свои системы мотивации. И он выдает небольшие займы до зарплаты, больше платит за переработки.
Еще Филин считает, что все сотрудники должны быть взаимозаменяемы, и старается показывать в этом пример: его можно увидеть и за кассой, и в фартуке пекаря. «Люди удивлялись, конечно, — начальник булки сам печет. Но пока я пекаря не нашел, неделю сам работал. А потом понял, что отдельный пекарь просто не нужен, его функции актуальны несколько раз за день, и эту работу может выполнить любой из сотрудников».
Принцип взаимозаменяемости предполагает постоянное обучение, и это нравится сотрудникам, говорит предприниматель.
«Мои сотрудники видят во мне не просто начальника, а человека, у которого можно чему-то поучиться. Не в каждой «Пятерочке» линейный персонал погружают в принципы международного менеджмента или маркетинга. А им все это интересно. И когда в свой выходной в магазин приходит сотрудник и спрашивает, не нужно ли чем помочь, это лучшее тому подтверждение», — рассказывает он.
«Мои сотрудники знают, что я буду второй магазин открывать, и многие хотят перейти в него с повышением. А кассира найти всегда намного проще, чем грамотного, обученного администратора. Поэтому я только рад помогать им расти», — отмечает Филин.
Планы на вырост
Филин считает, что именно из-за «семейного» подхода к бизнесу ему удалось удерживать показатель индекса лояльности клиентов (Net Promote Score, NPS) в 83%. У Кравченко средний показатель NPS держится на уровне 78%, и он считает это очень хорошим результатом. В «Пятерочке» абсолютное значение этого показателя по сети не раскрывают, но отмечают, что он выше среднего по рынку и увеличивается год от года.
И Кравченко, и Филин заинтересованы в росте бизнеса и увеличении числа точек. Филин планирует открытие второго магазина, тогда как Кравченко рассчитывает увеличить количество своих «Пятерочек» в ближайшие пять лет чуть ли не в 20 раз, до 1000 магазинов.
«Управлять 56 магазинами гораздо легче, чем 22 000, согласитесь. У тебя как у франчайзи больший фокус на выполнении бизнес-процессов. Поэтому иногда мы более эффективны, чем наш старший брат, потому что можем оперативнее реагировать на те или иные вопросы», — объясняет он реальность своих планов.
На успешность магазина влияют не только внешние факторы, которые можно прогнозировать на основе удаленных оценок и больших данных — вроде потенциального трафика на территории и покупательской способности населения или средних чеков в рознице, но и внутренние, которые может понять только тот, кто досконально вникает в деятельность магазина, согласен гендиректор компании «Геоинтеллект» Денис Струков. «Например, если в одном магазине сети кассир улыбается покупателям, а в другом все время с ними ругается, и в одном товары всегда выложены аккуратно, а в другом разбросаны, то поток покупателей и выручка у первого точно будут больше», — говорит он.
Чем больше внимания бизнесу, тем больше отдача. Так что не стоит удивляться, что у франчайзи есть очень сильные рычаги влияния на свой бизнес, сколько бы функций ни брал на себя владелец бренда, заключает Струков.