Михаил Ярцев, «Пятёрочка»: «Ключевой потребностью остаются выгодные предложения»

— Только что завершился 2023 год, принято подводить итоги. Расскажите, каких успехов удалось добиться вашему подразделению? 

— Красноречивее всего о нашей работе говорят цифры: по итогам третьего квартала сопоставимые продажи в «Пятерочках» (то есть без учета открытия новых магазинов) выросли на 10,4% по сравнению с аналогичным периодом годом ранее. Мы называем это здоровым ростом, потому что он происходит за счет увеличения количества клиентов. У нас более чем на 6% увеличился сопоставимый трафик, средний чек поднялся на 4,1%. Выросло и количество покупаемых позиций в одном чеке.

— Благодаря чему вам удалось этого добиться? 

— Здесь мы наблюдаем различные факторы. Потребители оправились от ситуации прошлого года и покупают в том числе товары из среднего и высокого ценового сегмента. Некоторое влияние оказывает инфляция. Но главное — рост продаж и среднего чека стал результатом тех изменений, которые мы затеяли еще в начале 2022 года, сделав ставку на оптимизацию ассортимента и улучшение ценового восприятия. Мы отказались от тех позиций, которые пользовались меньшим спросом, и отдали приоритет наиболее покупаемым товарам, одновременно снизив цену на них, это позволило сделать высокие объемы продаж. То есть часть своей прибыли конвертировали в выгоду для клиента. Таким образом, мы увеличили долю товаров по регулярно низкой цене с 4% до 18% и получили хороший отклик — клиенты стали к нам чаще приходить и больше покупать. В целом, на мой взгляд, мы провели очень серьезные изменения. Этот год стал для нас испытанием на прочность, проверкой, насколько получится реализовать то, что было намечено и начато в 2022 году. Судя по цифрам, которые я озвучил, нам это удалось. Могу еще добавить, что на 10 процентных пунктов вырос NPS — NetPromoter Score, то есть готовность клиентов рекомендовать наши магазины. Сейчас этот показатель у «Пятёрочки» выше среднего по рынку. Это очень мотивирует нас продолжать реализовывать ту стратегию, которую мы выбрали.

— Что, помимо управления ассортиментом, вы делаете для привлечения и удержания клиентов? Какие маркетинговые коммуникации будете развивать в 2024 году? 

— Мы вернулись к нашему слогану «Пятёрочка» выручает», потому что ключевой потребностью клиента остается поиск выгодных предложений и стабильно низких цен. Вместе с поставщиками мы развиваем программу персональных предложений, чтобы одну большую скидку, «размазанную» на всех покупателей, сделать более адресной. В целом наш клиент получает более четырех персональных предложений в месяц. Мы развиваем экосистемные маркетинговые активности, которые интегрируют офлайн и онлайн: мобильные игры в приложении «Пятёрочки» — для родителей, призы в виде игрушек — для детей. Это отзывается какими-то невероятными цифрами: примерно на 20% увеличивается частота похода в магазин клиентов, которые вовлекаются в акцию, и на 12% повышается их чек. На 2024 год, который будет для нас юбилейным (компании исполнится 25 лет), мы готовим большое количество акций со ставкой на персонализацию. Также мы планируем продолжать развивать так называемое фиджитал-направление, где сочетаются офлайн и онлайн. Например, когда мобильное приложение становится помощником при покупках в офлайне. 

— Кто сейчас ваши клиенты и как изменились их потребности за последнее время? 

— Сейчас активным участником рынка становится поколение Z, и потребности экономной молодежи кардинально отличаются от потребностей старшего поколения. Если последние идут в магазин за ингредиентами для приготовления блюд, то молодежь — за уже готовыми блюдами. Молодые покупатели в три раза чаще пользуются доставкой. Кассы самообслуживания среди них выбирают 40%, тогда как в старшем поколении — 12%. И мы, несомненно, будем адаптировать свой бизнес под эти потребности: так, мы планируем в 2024 году активно развивать сегмент готовых блюд, кулинарии, уже сейчас большой отклик получили предложения бизнес-ланчей (когда комбинируется горячее и салат). Мы видим высокий спрос на эту категорию, и у нас амбициозные планы по расширению представленности этой категории на полке и повышению ее качества. Еще один из устойчивых трендов — это гастрономический патриотизм, то есть запрос на локальные продукты. В этом случае клиент готов не только искать низкую цену, но и тратить время на выбор продукта. Например, этот тренд ярко проявляется в категории молочных товаров. Здесь мы видим свою задачу адаптировать компанию как крупного федерального игрока под потребности в различных регионах. Кроме того, это задел для развития собственных торговых марок. Сейчас доля СТМ в обороте «Пятёрочки» составляет 24%, а в долгосрочной перспективе мы планируем довести ее до 50%. 

— Все, что вы обрисовали, — это амбициозные задачи и высокий темп изменений. Как ваша дирекция стратегического маркетинга справляется с ними? 

— Прежде всего благодаря планированию. Любое действие, которое запланировано, будет реализовано более качественно. У нас планирование выстраивается буквально по сегментам: и дневное, и недельное, и месячное, где-то — квартальное, годовое. Но самая правильная вещь — всегда иметь несколько сценариев действий и в то же время суметь правильно сымпровизировать в какой-то момент времени, потому что у нас очень сильные конкуренты. Я для себя вывел такой рецепт: в ретейле на протяжении года есть 365 отрезков времени, и в каждый из них потребитель решает, дверь какого магазина он откроет. И поэтому твои результаты сегодня не гарантируют аналогичных результатов завтра, как это бывает в других нишах. Поэтому мы работаем с целью и желанием побеждать каждый следующий день.

— Есть ли у вас персональные рецепты управления, которые помогают? 

— Так совпало, что на личном уровне я разделяю ценности компании — это прежде всего клиентоориентированность, нацеленная на бизнес-результат. Я за то, чтобы маркетинг был драйвером роста бизнеса, а не просто функцией, которая расходует средства, выделенные на привлечение клиентов. Второй важный фактор находится внутри команды — это партнерство. Для меня, как для человека, который с детства занимается футболом, командное плечо — необходимая составляющая успеха. В принципе все в жизни структурировано таким образом: семья — это команда, друзья — это команда, и коллектив на работе — это тоже команда. Я всегда на личном примере стараюсь показывать сотрудникам, что для меня значит ориентация на клиента, результат и партнерство. 

— В холдинге Х5 Group уже не первый год устраивают так называемые «Х5-ницы», когда офисные сотрудники выходят поработать в магазины. Можете рассказать о своем опыте участия в «Х5-нице»? Что удается менять благодаря погружению в деятельность «Пятёрочек»? 

— Сперва отмечу, что в этом декабре в акции приняло участие более 10 500 сотрудников Х5 Group. Это полномасштабное вовлечение офиса в деятельность магазинов. Здесь нам удается получать много обратной связи — как позитивной, так и негативной, и все это мы затем учитываем в работе. Однажды я помогал одному покупателю выбрать товар определенного бренда: нашел, когда он уже вышел из магазина, успел догнать его — он очень благодарил. Это та самая клиентоориентированность, которой мы учим линейный персонал: что мы не указываем, где товар находится, а доводим до полки. И это не просто вежливость — она конвертируется в рост товарооборота, увеличение чека, а значит, приближает персонал к выполнению бизнес-задач. Вообще мы активно работаем над изучением реального клиентского опыта. В свое время мы тестировали «костюмы эмпатии» — когда специальные приспособления имитируют восприятие полки человеком с определенными физическими ограничениями. Результатом стало изменение визуала ценника: он стал шире, а шрифт крупнее. Сейчас это решение реализовано во всей компании. Через такие, казалось бы, небольшие шаги и повышается доверие клиентов.