Темные звезды: почему токсичные сотрудники подрывают работу и как этому противостоять

Согласно исследованию Cornerstone, наличие токсичного сотрудника в команде повышает риск увольнения других работников на 54%. И это неудивительно — манипуляции, сарказм, пренебрежительные замечания или систематическое игнорирование усилий других разрушают доверие и демотивируют команду. Исследование HR Policy показало, что одной из тенденций этого года является правильная коммуникация с работниками — к ним прислушиваются и стараются удержать их вовлеченность. На фоне растущего тренда на корпоративную этику и заботу о психологическом комфорте сотрудников компании все чаще предпочитают строить «экологичные» коллективы. 

Однако в большинстве крупных организаций на деле оказывается куда более неоднородная картина. В одной команде царит здоровый баланс, в соседней — напряженная атмосфера, в третьей кажется, что все хорошо, но нет «направленности» на экологичность, а в четвертой — культура действительно экологична, но страдает результативность. Даже если у компании есть общая корпоративная политика, ее интерпретация в отдельных коллективах может быть разной. 

Вместе с трендом на комфортное взаимодействие появилось противоположное мнение: «экологичность» сделала сотрудников слишком ленивыми и чувствительными к замечаниям, а справиться с этим поможет «здоровая токсичность»‎ — именно она заставляет людей двигаться вперед, вызывает желание бороться и достигать результатов. Поэтому некоторые компании не спешат расставаться с токсичными руководителями и менеджерами, которые, как может показаться, являются драйвером роста бизнеса и эффективности в команде. Разбираемся, чем продуктивный, но токсичный руководитель или сотрудник вредит компании и как отличить токсичную коммуникацию от нормальной. 

Что такое здоровая токсичность 

Под «здоровой токсичностью» понимают управленческие практики, которые повышают продуктивность команды за счет увеличения уровня стресса.

Рассмотрим, что относится к таким практикам.

• Повышенные требования без предоставленных ресурсов. 

Повышенные требования часто продвигаются как средство мотивации для достижения более высоких результатов. Принцип прост: сотрудники должны справляться с поставленными задачами любой ценой. В краткосрочной перспективе это действительно может приводить к росту продуктивности. Люди, зная, что оправдания не принимаются, работают усерднее. Но когда руководство постоянно игнорирует реальные проблемы сотрудников, это создает высокое напряжение в коллективе и повышает риск выгорания. Долгое время работать в подобном режиме возможно только в условиях, в которых компания предоставляет поддержку и ресурсы для решения возникающих проблем, а не просто требует сверхрезультатов. В противном случае сотрудники начнут искать нового работодателя.

• Жесткая обратная связь или ее отсутствие. 

Порой руководители считают, что гораздо проще устранить ошибки в работе сотрудника с помощью грубой критики. К примеру, обвинение работника в некачественно выполненном задании в жесткой манере помогает моментально донести мысль о необходимости изменений, но создает негативный эмоциональный след. Как итог, это снижает самооценку сотрудника и в долгосрочной перспективе может привести к увольнению. Это вовсе не значит, что нельзя давать обратную связь, боясь обидеть сотрудника. А вот уметь правильно сформулировать, что, как и для чего он должен переделать, и обойтись при этом без грубости — признак здоровой и вовсе не токсичной коммуникации. Подкрепляющая же обратная связь нужна не только для повышения мотивации сотрудников, но и для того, чтобы они четко понимали, какие задачи уже делают успешно — и продолжали делать их в том же темпе. 

• Конкуренция.

Конкуренция может быть результативным инструментом повышения продуктивности, если использовать ее разумно. Когда компания внедряет звание «лучший продавец месяца» и награждает сотрудника, это мотивирует команду на достижение новых высот. Однако если, помимо «доски лидеров», существует «доска худших» и публичное унижение тех, кто не справился с планом, мотивация резко падает. Вместо стремления добиться лучшего результата сотрудники начинают бороться за то, чтобы не оказаться в «последних рядах». 

Почему токсичные сотрудники кажутся продуктивными 

Компании, где токсичность стала частью корпоративной культуры, рискуют столкнуться со снижением эффективности всего бизнеса. В первую очередь от нездоровой рабочей коммуникации страдают сотрудники. Исследование Gallup показало, что 17% работников увольняются из-за неблагоприятной среды в коллективе. Отсюда возникает вопрос: почему компании до сих пор поощряют токсичных сотрудников? 

Первая причина —  такие работники умеют создавать ощущение, что они единственные в коллективе, кто приносит бизнесу пользу. Они активно злоупотребляют своим влиянием, чтобы создать видимость результативной работы: постоянно указывают начальству на проблемы в процессах и в коллективе, рассказывают, как они столкнулись с трудностями и в одиночку оперативно их решили. И в целом используют разные виды манипуляций, чтобы подчеркнуть руководству, что полностью вкладываются в развитие компании и, кроме них, никто не работает. 

Вторая — часто «на бумаге» выглядит, что они приносят бизнесу больше денег. Однако после взаимодействия с токсичными сотрудниками остальная команда выгорает, и компания тратит значительные ресурсы на ее замену. К примеру, «звездный» сейлз из отдела продаж обеспечивает высокие результаты, и, на первый взгляд, его работа приносит выгоду бизнесу: продажи растут, клиентская база расширяется. Но если копнуть глубже, становится понятно, что он манипулирует остальными сотрудниками, «воруя» клиентов у коллег и создавая нездоровую конкуренцию, а также всеми способами демонстрируя руководству, что на фоне коллектива он работает лучше всех. В свою очередь, токсичный руководитель может постоянно требовать от команды сильно завышенных результатов. Однако порой подобное отношение создает больше стресса для сотрудников, чем пользы от выполненной задачи. Такой начальник требует, чтобы команда «кровь из носу» выполняла или перевыполняла объем работы, который им поручен, через переработки и нарушение процессов компании — и все для того, чтобы он в итоге получил похвалу и премию за отличный результат. 

В краткосрочной перспективе выгода от такого сотрудника или руководителя может казаться очевидной, но в долгосрочной — убытки оказываются гораздо более существенными. Важно не закрывать на токсичность глаза, так как это может привести к тому, что другие сотрудники начинают выгорать и увольняться, а компании вынуждены тратить в среднем от 15% до 20% от общего фонда заработной платы на добровольную текучесть кадров. Исследование Дилона Майнора и Майкла Хаусмана, в котором приняли участие 11 мировых корпораций и 58 542 сотрудника, показало — найм токсичного сотрудника обходится компании в два раза дороже, чем отказ такому соискателю в должности. 

Различия токсичной и здоровой обратной связи 

Вариант 1. «Что за безумные цвета в презентации? Ты издеваешься, отдавая клиенту материал с таким количеством опечаток? Я ожидал, что после прошлого раза ты хотя бы головой подумаешь и перечитаешь текст до отправки» — подобная обратная связь может считаться «здоровой токсичностью», однако ею не является. Здесь руководитель пытается управлять страхом и стыдом, «нападая» на сотрудника. В краткосрочной перспективе работник с большей вероятностью пойдет без вопросов переделывать задачу. Однако уже в тот момент есть шанс, что он начнет искать себе новое место работы. Кроме того, такая коммуникация вероятно решит проблему опечаток — если на человека накричать, он, возможно, запомнит, что нужно перепроверять текст. Но подобный подход породит массу новых проблем. К примеру, другие сотрудники начнут беспокоиться, что на них тоже будут кричать, атмосфера в команде ухудшится, ресурсы коллектива начнут тратиться на переживания и тревогу, а не на работу. 

Вариант 2. Иногда руководители, наоборот, сосредоточены только на том, чтобы не обидеть работника обратной связью. Однако желание создать «нетоксичную среду» в коллективе чревато тем, что основной посыл фидбэка не дойдет до сотрудника. «Супер, спасибо, что выполнил задачу! Только я вот думаю про цвета… да и здесь опечаточка опять» — яркий пример нежелания обидеть сотрудника. Проблема указана, однако ее размер и влияние на результат проекта и карьеру сотрудника все еще остаются непонятны. Такая обратная связь наносит вред компании и в перспективе может стать причиной увольнения и самого сотрудника, и его руководителя, потому что рабочий процесс выстроен неэффективно, а результаты — плохие.

Вариант 3. «Спасибо, что выполнил задачу. Мы учли все требуемые аспекты. Смущают цвета — я бы хотела посмотреть другие варианты, потому что попадание в тренды было важно для клиента. Еще беспокоят опечатки в тексте. Если б я не прочитала внимательно, то клиент получил бы макет с большим количеством ошибок. Мне важно, чтобы ты понимал, что проверять тексты на опечатки перед отправкой — твоя ответственность. Что будем делать, чтобы в будущем такого риска не было?» — подобный пример показывает, как можно без агрессии указать человеку на проблему.

Если же ошибка повторяется, то обратная связь может быть уже другая: «Нам нужно обсудить проблему, которую я вижу в процессе. Я несколько раз говорила, что опечатки в тексте — твоя ответственность. Ты обещал следить за этим, но я не вижу улучшений. Можно поставить человека, который будет ответствен за эту часть работы. Однако это станет аргументом против твоего повышения, так как текущие обязанности тебе помогает выполнять сторонний человек». Подобная обратная связь дает сотруднику четкое осознание последствий своей работы. 

В этом примере менеджер дает правильную обратную связь — он объясняет последствия невнимательности сотрудника и условия его перспектив в компании. Однако сотрудник либо не слышит руководителя, либо не хочет исправлять подход к работе. Такая коммуникация токсичностью не является. Но так как тема «экологичности» сегодня у всех «на слуху», сотрудник, не разбираясь в понятиях, может либо неверно интерпретировать слова начальника — «мне пригрозили, что не повысят, — как токсично!», либо сознательно постарается напугать руководителя громкими заявлениями, чтобы тот лишний раз не повышал свои требования.

Чтобы минимизировать риски того, что ваша обратная связь будет неверно интерпретирована, стоит придерживаться следующих правил. 

1. Оперируйте фактами, а не оценками.

Один из основных принципов обратной связи — избегать оценок и использовать факты. Например, утверждение «Ты некомпетентен» не только обижает человека, но и может быть интерпретировано по-разному. Если вы спросите 10 человек о том, что такое, по их мнению, «неуважительное обращение», «неэффективная работа» или «скучная презентация», то с большей вероятностью вы получите 10 разных ответов. Кроме того, оценка действий человека в некоторых случаях может обидеть его и спровоцировать конфликт. 

2. Ставьте конкретные указания по итогам обратной связи. 

Ключевой целью обратной связи должно быть не выражение недовольства, а построение эффективных рабочих отношений. Именно поэтому чем точнее вы обозначите свои ожидания, тем лучше. Иногда это требует не просто комментариев по выполненной задаче, а диалога, во время которого вы можете передать больше контекста и совместно решить проблему.

3. Оставляйте пространство для диалога. 

Даже при максимально четкой формулировке обратной связи существует вероятность, что вас поймут неверно. Позволяйте сотруднику задать вопросы и уточнить интерпретацию. Один из способов — дать право на отказ. Например: «Если ты не согласен или считаешь, что стоит обсудить другие варианты, скажи мне — мы можем вместе найти лучшее решение». Нормализация несогласия помогает построить диалог и обсудить все недопонимания — вы показываете, что ваше мнение не единственно значимое и сотрудник может свободно выразить свою точку зрения. 

Как вычислить токсичного сотрудника 

Четкого определения токсичности нет до сих пор. Даже топ-менеджмент компании не всегда может заметить истинную проблему, которая стоит за контрпродуктивностью и текучкой в отделах. Однако если вам кажется, что коллега или начальник вредит коллективу своим поведением, убедиться в этом помогут следующие сигналы.

• Он агрессивно критикует подчиненных и коллег.

В здоровой рабочей среде обратная связь — это инструмент, который позволяет сотрудникам расти и исправлять ошибки. Она помогает объяснить, как выполнить задачу верно и почему нужно сделать ее именно так. При правильной обратной связи руководитель никогда не переходит на личности и отделяет ошибку от человека. Но когда замечания превращаются в обидные комментарии, унижения и оскорбления с целью пристыдить сотрудника, тот теряет уверенность в себе и начинает сомневаться в собственных профессиональных качествах. Токсичная критика не помогает понять, что сделано не так и как исправить ошибку. В большей степени она направлена на то, чтобы сотруднику стало плохо из-за своей ошибки и чтобы дискредитировать его в глазах коллектива. У токсичной критики даже может быть цель «исправить», однако мотивация исправления — вызвать чувство стыда, чтобы человек «навсегда запомнил» и больше не совершал подобных ошибок. 

• Он постоянно не сдерживает эмоции.

Крики и оскорбления — также индикаторы токсичности. Такое поведение формирует культуру страха, в которой сотрудники боятся подойти к руководителю, предпочитая скрывать проблемы и избегать прямого взаимодействия. На преодоление такого стресса уходит значительное количество сил, в итоге продуктивность падает. Кроме того, из-за постоянной агрессии мы теряем способность проявить эмпатию в обычной жизни по отношению к человеку, который не сдержал эмоции, — и это тоже является частью токсичной культуры.

• Он нарушает личные и профессиональные границы других. 

Комментарии о внешности, образе жизни или семейном положении человека — это классическое нарушение границ, которое часто маскируется под «шутки» или «дружеские замечания». Если это действительно дружеские подначки — всем присутствующим действительно комфортно от такого способа коммуникации. Токсичность начинается, когда сотрудник, в чей адрес направлены выпады, обращает внимание на такой стиль коммуникации, а его в ответ выставляют «обидчивым» или «слишком чувствительным», и после слов, что «надо учиться быть устойчивее к шуткам», неприятная для сотрудника коммуникация продолжается. 

• Он манипулирует, оказывая давление на сотрудников ради достижения своих целей. 

Фразы вроде «А ты что, не командный игрок? Все остаются допоздна, а ты уходишь» — классический пример манипуляции. С одной стороны, в этих словах нет прямого приказа остаться, но социальное давление оказывается настолько явным, что другой человек чувствует себя обязанным подчиниться. 

• Он плетет интриги и создает нездоровую конкуренцию.

Токсичный руководитель выделяет «любимчиков», а к остальным относится с презрением или же просто игнорирует их вклад. Недоверие и напряжение создается в команде чаще всего для того, чтобы самому получить повышение, запугав подчиненных возможным увольнением и настроив их на более активную работу. В практике нашего клиента был случай, когда новый руководитель отдела при любых проблемах взаимодействия, которые можно решить самостоятельно, обвинял другую сторону и эскалировал проблему высшему руководству раньше, чем получалось ее обсудить. В случае если ответственность полностью лежала на стороне руководителя, он старался решить ее «тихо» — «мы же все одна команда, зачем нам конфликт». Или позволял себе острые и агрессивные высказывания по отношению к коллегам и сотрудникам. Но как только к разговору присоединялось более высокое руководство, он менял тон и извинялся за «резкие» выражения. Как итог, высшее руководство компании не верило, что с сотрудниками и коллегами руководитель ведет себя абсолютно по-другому.

Как решить проблему с токсичным руководителем

Если вы столкнулись с токсичностью руководителя, воспользуйтесь рекомендациями.

Дайте обратную связь вне конфликта. Конструктивный диалог с руководителем стоит начинать вне острого момента конфликта. Возьмите инициативу в свои руки и предложите обсудить ситуацию один на один. Это поможет выстроить разговор в спокойной обстановке, без напряжения и излишних эмоций. Начните с конкретных примеров, чтобы руководитель точно понимал, на что вы ссылаетесь. Постарайтесь, чтобы обратная связь была максимально конкретной и опиралась на факты. Это позволит руководителю лучше понять суть проблемы и, возможно, пересмотреть свое поведение.

Направьте письменное сообщение. Иногда разговор лучше начать с письменного сообщения. Это дает вашему руководителю время обдумать ваш запрос и не ощущать себя загнанным в угол. Письмо — хороший способ обозначить, что проблема реальна и требует обсуждения. Например, изложите, как подобное поведение влияет на вас и вашу работу, и предложите встретиться для обсуждения.

Рассмотрите вариант эскалации ситуации. Если руководитель не идет на контакт, игнорирует ваши обращения или оправдывается без желания что-либо менять, вы можете рассмотреть вариант обращения к его руководителю. Важно понимать, что старшее руководство, вероятно, спросит, пытались ли вы решить проблему самостоятельно. Вы можете привести конкретные примеры и подчеркнуть, что пытались конструктивно обсудить ситуацию.

На любом этапе, будь то разговор с руководителем или обращение выше, крайне важно четко сформулировать, как поведение руководителя влияет на вас и вашу работу. Чем точнее и фактурнее будет ваша обратная связь, тем сложнее будет игнорировать проблему.

Как обращаться с токсичным подчиненным

А вот если руководитель вы и хотите справиться с токсичным поведением сотрудника, сделайте следующее. 

Узнайте причину эмоциональности. Постоянная агрессия и несдержанная критика — яркие признаки токсичного поведения. Однако стоит отдельно рассматривать ситуации, когда эмоциональный всплеск происходит изредка. Например, сотрудник надеялся на успешный исход переговоров и не сдержался, когда узнал о неудаче. Наиболее эффективный способ справиться с этим — проявить эмпатию и поддержать человека, а также аккуратно рассказать о других способах выражения недовольства. К примеру, вместо обвинения коллег в плохом результате стоит признать, что грустить по поводу неудачного результата переговоров — это нормально.

Если же вы понимаете, что излишняя эмоциональность становится привычкой, то стоит задать вопрос: подобное поведение пришло со временем или так было всегда? В первом случае проблемой может являться выгорание. Стоит рассмотреть предложение о длительном отпуске и начать более внимательно следить за состоянием сотрудников в будущем, чтобы распознать симптомы выгорания на начальных этапах и начать с ними работать. Во втором случае — человек эмоционально относится к работе. Решить проблему можно двумя способами: попросить сотрудника изменить свое поведения и не допускать таких ситуаций в будущем или же, если это невозможно, — расстаться с человеком и искать более подходящего кандидата. 

Давайте обратную связь каждый раз, когда что-то идет не так. Вы не исправите поведение сотрудника с первого раза, но если он готов меняться, а вы — ждать изменений, то можете наладить коммуникацию. Приведу пример из нашей практики: в команде есть талантливый и продуктивный технический специалист, но он бывает чересчур эмоционален и несдержан в словах, из-за чего команде становится сложно с ним работать. 

Руководитель обсудил с сотрудником несколько случаев, где тот проявлял излишнюю эмоциональность и агрессию. Он отметил, что некоторые ситуации и вправду могут вызывать раздражение однако выражать его стоит по-другому. Важно было то, что сотрудник понимал свою ошибку, но не знал, как сдерживать эмоции. Они разобрали несколько кейсов, которые продемонстрировали, как можно донести ту же информацию без агрессии и обсудили инструменты, помогающие общаться корректно. После нескольких встреч у них получилось наладить адекватное взаимодействие сотрудника в команде. 

Корректная обратная связь дается в личной беседе и опирается на факты. Даже та обратная связь, которая подчеркивает проблемы, над которыми сотруднику необходимо работать, не нарушает комфортную атмосферу. Важно помнить, что, если, скрываясь за «запросом на комфорт», сотрудник начинает негативно воспринимать любую конструктивную обратную связь, возможно, это сигнал того, что перед вами человек, не готовый к реальным задачам и ответственности.

Обозначьте последствия. Бывают ситуации, когда сотрудник отказывается признавать ошибку и считает, что следовать нормам корректной коммуникации слишком затратно и мешает результативной работе. Если вы готовы заменить работника, то удостоверьтесь, что прозрачно объяснили сотруднику влияние его коммуникации на команду и это не принесло результатов. Важно приложить все усилия и постараться решить проблему токсичности с помощью разговоров и обратной связи. Далее можно упомянуть, что после очередного конфликта вы будете говорить с ним о расставании — тем самым вы покажете, насколько для вас важна проблема. Однако если руководитель и видит вред, который человек наносит команде, то донести эту проблему до вышестоящего руководства и обосновать увольнение сотрудника для компании уже сложнее. Придется четко сформулировать аргументы, собрать информацию о последствиях токсичного поведения и только потом искать достойную замену.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора