Круговорот крика: как внешние факторы делают руководителей более токсичными
Почти две трети (72%) сотрудников российских компаний регулярно сталкиваются с деструктивным, токсичным поведением со стороны начальства, говорится в опубликованном в сентябре 2024 года исследовании Сберуниверситета. В организациях, где работает меньше 500 человек, об этом рассказывали 74% сотрудников, в более крупных — 65%.
Больше всего опрошенные жаловались на отсутствие эмпатии и сочувствия у руководителей — 54%. 47% респондентов ответили, что начальство социально изолирует некоторых сотрудников и исключает их из жизни коллектива. А 44% опрошенных указали на привычку руководителей прибегать к манипуляции: подменять понятия, искажать мысли собеседника или специально доводить их идеи до абсурда.
Последствия токсичного управления очевидны: высочайший уровень текучки кадров, падение мотивации, рост выгорания среди сотрудников и, в конечном итоге, снижение эффективности бизнеса. Если менеджеры не справляются с собственными эмоциями, это ведет и к глубоким внутренним проблемам в корпоративной культуре — от конфликта интересов внутри команды до тотального когнитивного диссонанса. Особенно это заметно у поколений миллениалов и зумеров, для которых прямое противоречие с ценностями компании (не с декларируемыми на официальном сайте, а с реальными) становится причиной увольнений.
Цепочка агрессии
Ставший популярным интернет-мем «Цепочка агрессии», где сперва начальник кричит на подчиненного, а в итоге ребенок ругает кота, был создан в виде комикса американским художником Ричардом Сарджентом еще в 1954 году и носит говорящее название Anger Transference (дословно «перенос гнева»).
Тенденция глобальная и вроде бы не требующая объяснения причинно-следственных связей: менеджеры под влиянием глобальных кризисов испытывают все большее эмоциональное и профессиональное выгорание. Это создает цепную реакцию: чем больше давление извне, тем больше токсичности проникает внутрь корпоративной культуры.
Пандемия, войны, санкции, инфляционные скачки, изменение законодательства — все это ставит перед руководителями вопросы не просто «гипотетического развития», а выживания бизнеса или полной смены его ценностного позиционирования. Стресс, не находящий выхода, накапливается и, вместо того чтобы исчезнуть (что невозможно, поскольку мозг человека работает не так), передается дальше по цепочке. Так подчиненные становятся «громоотводами», впитывающими раздражение, страх и напряжение начальства.
«В какой-то момент давление превратилось в бурю. Я накричала на своего аналитика из-за незначительной ошибки, которую можно было решить за минуту. Но в моих глазах она стала символом полного провала. Ярость переполняла меня и при этом как бы ставила все на свои места, давала стабильность. Странное чувство бессилия и всесилия», — рассказывает Лидия, руководитель департамента аналитики продаж маркетплейса.
Исследования в области психологии менеджмента показывают, что передача стресса «вниз» по иерархической лестнице — это классический защитный механизм. Руководители, находящиеся в состоянии хронического стресса, склонны к деспотическому стилю управления, полагаясь на контроль и наказания, а не на мотивацию и доверие. Они становятся более агрессивными в своих требованиях и менее терпимыми к ошибкам подчиненных, что на корню разрушает командную динамику и креативность. Вместо того чтобы искать гибкие и долгосрочные решения, менеджеры начинают действовать реактивно, решая проблемы по мере их поступления, что еще больше усиливает ощущение хаоса.
«2024 год был экстремально динамичным. Кажется, что не было ни одного месяца, где можно было бы выдохнуть и вынырнуть из пучины. Все нужно здесь и сейчас, категории «не важно и не срочно» просто не существует. В таком интенсивном формате работы может просто не найтись времени на экологичность и приходит директивная форма коммуникации», — описывает свои эмоции Ариадна, руководитель отдела разработки в IT-компании.
Не имея возможности справиться с давлением на своем уровне, топ-менеджеры действительно ищут способы разрядить негативные эмоции через контроль и микроменеджмент. Так они не только «заражают» сотрудников стрессом, но и усиливают чувство беспомощности внутри команды. Однако стоит понимать: в этом замкнутом круге менеджеры становятся одновременно и его источником, и жертвой.
Культ стажа
Российская культура лидерства имеет свои уникальные черты, сформированные историческими и социальными факторами. Одна из ключевых особенностей — сильная иерархия с авторитарным стилем управления наверху, совмещаемая с очень размытой, буквально «размазанной тонким слоем» ответственностью на уровне среднего менеджмента.
В этом есть след советской структуры. Многие управленческие практики, такие как жесткая иерархия, бюрократия и недоверие к инициативам снизу, проистекают из системы управления в СССР, когда в плановой экономике традиционно полагались на формальный контроль и поддержку статус-кво, что не оставляло места для гибкости, которая, к тому же, была просто не нужна. Отклонения от установленного сверху (и часто без анализа реальной ситуации на рынке) плана воспринимались как подрыв дисциплины. Как говорится: «работает — не трогай».
Одновременно российской культуре в целом свойственна огромная дистанция между разными уровнями власти и иерархии. Этот параметр, наравне с другими факторами, исследовался нидерландским социальным, организационным и кросскультурным психологом Гертом Хофстеде и его командой. Дистанция власти отражает, насколько общество принимает неравенство, как с точки зрения распределения материальных благ, так и влияния на принятия решений. И Россия входит в пятерку стран с самым высоким индексом — 93 пункта.
Действительно, даже находясь на одном уровне в организации, российские сотрудники обычно находят основание выстроить иерархию власти. Классический подход: привилегий больше достоин тот, кто дольше тут работает. Именно он первым выбирает время для отпуска, получает самые интересные задачи, отправляется в самые приятные командировки. Можно сказать: что плохого в том, что организация мотивирует сотрудников оставаться работать в ней надолго?
Но часто феномен силы стажа формируется «снизу», посредством самоорганизации и в силу культурных особенностей. Аргумент «я прав, потому что я здесь был до тебя» многими из нас воспринимается как сильный. Согласно принципу-метафоре «яйца курицу не учат» младшие сотрудники или новые члены команды редко могут свободно высказываться и предлагать свои идеи. Руководители с большим опытом часто не готовы воспринимать советы или даже критику от тех, кто моложе или имеет меньше стажа, особенно, если эти предложения исходят от женщины. Такой барьер блокирует инновации и тормозит управление.
«Я работала в компании, в которой порядок высказываний на совещаниях определялся стажем: когда руководитель предоставлял слово команде, начинал всегда самый старослужащий, а заканчивал новичок. То же принцип использовался при распределении рабочих задач. В результате новичкам доставались самые дешевые, рутинные и низкостатусные проекты. Это было похоже на дедовщину в армии. Каждый думал: «Ничего, придет и мое время». Каждый старослужащий думал: «Ну а что? Меня ущемляли, теперь я ущемляю. Все справедливо», — рассказывает Анна, бизнес-тренер в консалтинговой компании.
Получается, высокая дистанция власти характерна не только для руководителей. Это глубинная характеристика всего общества: вот почему подчиненные или люди, расположенные ниже на лестнице иерархии, часто с готовностью принимают эту асимметрию.
Читайте между строк
Еще одна культурная особенность России исследовалась американским антропологом Эдвардом Холлом и получила название высококонтекстуальности. В таких культурах большая часть информации передается не словами, а неязыковым контекстом — историей взаимоотношений, статусом, деталями внешности, жестами, взглядами, выражением лиц, паузами в речи. В них не приняты открытые высказывания, речь изобилует намеками, метафорами, фигуральными выражениями. Более того, чрезмерная прямота воспринимается как агрессивная и даже неприличная.
Двусмысленности и недосказанности люди восполняют из самой ситуации общения, а потому в высококонтекстных культурах профессиональная жизнь сильно окрашена личными отношениями.
На пересечении высоких дистанций власти и контекстуальности базируется еще одна особенность российского менеджмента — патернализм. Начальник воспринимается как фигура, принимающая не только профессиональные, но и личные решения за сотрудников. Лидеры ожидают не просто выполнения рабочих задач, но и лояльности в более широком смысле, что может приводить к неформальному иерархическому контролю и вмешательству в work-life balance, который до сих пор часто воспринимается с ироничной улыбкой как «изобретение слишком уж нежных зумеров».
«Я с неприятным осадком вспоминаю публичную дискуссию, которую устроил у себя в социальных сетях пиар-менеджер одного очень известного российского бизнесмена. Он жаловался, что его молодой сотрудник позволил себе тяжело заболеть и уйти на больничный, когда его работа была очень необходима. Менеджер называл это приметой поколения и буквально непозволительной роскошью. А я гордилась этим сотрудником. Наконец-то кто-то поставил собственную жизнь выше интересов работодателя. Почему-то никто не объяснил нам, миллениалам, что мы не обязаны покрывать недостаток кадров в компании собственными подвигами и бросанием на амбразуру», — делится Ольга, PR-продюсер в сфере образования.
В этой национальной особенности, разумеется, есть свои плюсы и минусы, однако высококонтекстные культуры дают гораздо больше пространства для токсичных отношений, в частности со стороны руководителя.
Невыносимость неопределенности
Стремление избежать неопределенности любой ценой — еще один вывод по итогам исследований Хофстеде. С индексом 95 из 100 баллов Россия относится к самым нетолерантным к неопределенности странам. Индекс избегания неопределенности отражает степень, в которой представители культуры чувствуют угрозу от неизвестных или непонятных ситуаций и того факта, что будущее не предопределено. Большинство россиян чувствуют себя очень уязвимыми в неоднозначных ситуациях, что заложило фундамент для создания большого количества законов, инструкций, регламентов, которые якобы позволяют избежать стресса неопределенности.
Но избыточность правил парадоксальным образом сочетается с необязательностью их выполнения. Согласно исследованиям голландского ученого Фонса Тромпенаарса, в России развита культура не универсальных, а конкретных истин. Что это означает? Для нас друг или равный по статусу всегда будет дороже абстрактной истины, а законы созданы для того, чтобы их нарушать.
«Я работаю в международной европейской компании, но наши менеджеры — русскоговорящие, и корпоративную культуру можно описать формулой fake it till you make it, то есть притворяться, что она у нас есть, пока не поверишь в ее существование. По факту не соблюдается практически ни одна инструкция. И проблема не в том, что люди в компании не понимают их, а в том, что Оруэлл был прав, когда говорил, что одни животные равнее других. Руководство позволяет себе не соблюдать то, что требует от подчиненных», — делится Екатерина, проджект-менеджер в логистической компании.
Эти особенности нашей ментальности, конечно же, «прорастают» и в управленческие практики, где не любят инновации и настороженно относятся ко всему необычному и непохожему.
Нужно постараться
И все-таки экономические критерии в большинстве случаев превалируют над социокультурными. Поэтому одним из ключевых факторов, влияющих на уровень токсичности стиля управления, становится экономическая ценность сотрудников и затраты, связанные с их поиском, наймом и интеграцией. В отраслях, где квалифицированные специалисты высоко востребованы и труднодоступны, компании просто не могут позволить себе деструктивные управленческие практики.
«За последние три года я успел поработать в трех иностранных фирмах: двух американских и одной кипрской, а также в одной российской. И никогда не сталкивался с токсичным руководством. В российской один раз с токсичным коллегой, но его уволили буквально через месяц. Не могу экстраполировать свои выводы на индустрию в целом, но у меня есть подозрение, что дело не в стране, а в стоимости поиска и найма IT-сотрудника высокого уровня. Вы не можете себе позволить бурю в стакане, деструктивное и непонятное управление, когда и вы, и сотрудник знаете: я сейчас встану, уйду и найду работу за две недели. А вот найдете ли вы качественного разраба — большой вопрос», — соглашается Иван, старший разработчик в IT-компаниях разного профиля.
Высокая стоимость замены сотрудников включает не только прямые затраты на поиск и обучение новых специалистов, но и косвенные потери, связанные со снижением продуктивности и нарушением командной динамики. Поэтому в секторах с острым дефицитом квалифицированных кадров, таких как информационные технологии, медицинские исследования или инженерия, сотрудники обладают большим влиянием на корпоративную культуру. Осознавая свою рыночную ценность и возможности трудоустройства, они менее терпимы (или не терпимы вообще) к токсичным практикам и быстрее принимают решение о смене места работы.
С другой стороны, в отраслях с высокой конкуренцией за рабочие места или с более низкими требованиями к квалификации сотрудников этот механизм менее выражен. Руководители чувствуют себя более свободно в выборе стиля управления, не опасаясь массового оттока персонала. При этом известно, что компании, которые активно инвестируют в удержание талантов и развитие позитивной корпоративной культуры, демонстрируют более высокие показатели эффективности и инновационности.
Как справиться с токсичностью на работе
- Снижайте напряжение в своем окружении
Стресс, передающийся сверху вниз, накапливается в системе и создает напряжение для всех. Если его будет меньше, легче станет всем. Поэтому и в прагматическом, и в гуманистическом плане имеет смысл сделать все возможное для стабилизации системы отношений в коллективе. Будьте внимательны к коллегам. Поддерживайте друг друга. Не распространяйте негативную информацию — это касается и привычки делиться пугающими новостями в рабочих чатах.
Эта рекомендация в равной мере касается каждого, независимо от положения в иерархии, а в распоряжении самих менеджеров есть только один, но жизненно важный ресурс — навыки управления стрессом. Без действенных практик саморегуляции психике сложно вынести такое давление: речь идет как об экспресс-методах, которые позволят «не взорваться и не взорвать все вокруг» в моменте (дыхательные практики, визуализации, йога пальцев), так и о ежедневных практиках восстановления ресурса (спорт, хобби, прогулки).
- Будьте готовы к ответственности
Любая коммуникация — это улица с двусторонним движением. Большее равноправие означает и большее распределение ответственности и инициативы для всех — и руководителей, и подчиненных. И если в голове у вас сейчас прозвучало: «Ерунда. Я ничего не могу с этим сделать на моем уровне» — знайте, что это голос той самой высокой дистанции власти. Попросите его помолчать. И это уже будет большой и важный шаг в направлении эффективности и справедливости ваших вертикальных отношений.
- Выносите больше информации в текст
Задумайтесь, насколько вы склонны четко артикулировать свою позицию? Если для вас не свойственно прямо говорить о ваших потребностях, интересах, мотивах, то не факт, что ваш руководитель имеет настолько общий с вами контекст, что «сам догадается». Как часто вы «реконструируете» недостаточно ясно поставленную задачу, потому что переспросить «неловко»? Несмотря на ваш общий контекст, нет гарантии, что вы и ваш руководитель имели в виду одно и то же. Лучший способ достичь взаимопонимания — разговаривать. Усиливая текстовою составляющую, мы обогащаем и наш общий контекст, так что говорить прямо о важном — это хорошая инвестиция в дальнейшие отношения.
- Не бойтесь уточнять и используйте юмор
Если вам сложно открыто выразить мнение руководству, попробуйте смягчить ситуацию с помощью шутки или вежливого извинения. Такая контролируемая «подстройка снизу» может быть благосклонно воспринята патерналистически настроенным начальником. Сотрудники, которые применяют позитивный юмор в общении с руководством, чаще достигают взаимопонимания и создают более благоприятную рабочую атмосферу. Главное помнить о балансе: шутка должна быть уместной и не подрывать авторитет руководителя.
- Определите ключевые правила и соблюдайте именно их
Каждый человек имеет свой уникальный уровень толерантности к неопределенности, который может как резко отличаться от командных норм, так и совпадать с ними. Осознав собственную реакцию, можно легче выстроить более эффективное взаимодействие с руководством. Насколько комфортно вы чувствуете себя в ситуациях, где нет четких правил или полной информации? Как относитесь к строгим инструкциям и жестким рамкам? Чтобы глубже понять себя, можно воспользоваться психометрическими тестами, такими как методика толерантности к неопределенности Баднера или тест на уровень толерантности к неопределенности.
И не пытайтесь строго следовать всем правилам. Так у вас не останется времени на работу и жизнь. Определите системные требования, игнорирование которых может привести к серьезным последствиям, и научитесь замечать «личные пунктики». Возможно, это особые предпочтения вашего руководителя — например, запрет на использование слов «нельзя» и «проблема», заменяя их на «вызов» и «возможность».
- Будьте внимательны к деталям и опирайтесь на коллег
Для нового сотрудника важно понимать не только формальные, но и негласные правила коллектива. Не надо опираться только на руководство — ваши коллеги станут не только ключевым источником информации о «невидимых границах», но и вашим главным союзником. Наблюдайте за их поведением, поддерживайте друг друга, и вы поймете, что именно формирует тон вашей рабочей коммуникации и помогает решать задачи.
- Не теряйте себя
Не нужно жертвовать индивидуальностью ради соответствия ожиданиям руководства и коллег. Ксенофобия часто проистекает не из-за самой уникальности, а из-за неопределенности, которую она несет. Люди опасаются того, кого не могут предсказать или понять. Неизвестность вызывает дискомфорт. Поэтому ключ к снижению этого стресса — ясность. Будьте открыты в своих намерениях, делитесь своими ценностями и целями. Формируйте горизонтальные связи с коллегами и проявляйте последовательность в своих действиях. Это поможет снизить тревогу, вызванную неопределенностью, и сохранить вашу индивидуальность в рабочем коллективе.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции