Когда речь идет о предпочтениях сотрудников относительно стиля руководства, существует распространенная ложная дихотомия между «жесткими» и «мягкими» начальниками. Эта упрощенная классификация не отражает сложную природу лидерства и реальных ожиданий работников от руководителей. Примерно так же термин «хороший человек» не отражает ни объективного содержания, ни качеств.
Сотрудники действительно хотят видеть в начальниках целый ряд качеств, которые способствуют созданию благоприятной рабочей среды и стимулируют продуктивность. Данные McKinsey выводят на первый план эмоциональный интеллект, обратную связь и похвалу, создание психологически безопасной среды. Google, выделяя 10 ключевых качеств хороших руководителей, добавляет умение наставлять, предоставление автономии и создание инклюзивной команды. Но слов «мягкий» и даже «хороший» в перечне нет.
Понятие «демократичный стиль управления» часто понимается как нечто противоположное «жесткому» руководству. Однако на практике он включает в себя сочетание твердости и гибкости. Это означает, что эффективный руководитель умеет принимать решения, учитывая мнение команды, но при этом сохраняет способность контролировать, фиксировать и брать на себя ответственность.
Почему люди выбирают мягкость
Каждый, кто хоть раз в жизни сталкивался с авторитарным и жестким руководителем, наверняка обещал себе: если судьба даст возможность стать начальником, я никогда не буду таким жестоким, грубым и бесчеловечным. Суровые руководители часто воспринимаются подчиненными как абсолютное зло: «люди для нее — это винтики в механизме», «он ради результата пойдет по головам». В таких условиях возникает естественное желание управлять по-другому, по-человечески и мягко.
Даже если у человека нет личного опыта работы с жестким руководителем, он может сознательно выбрать более мягкий управленческий стиль. С одной стороны, это вполне естественное желание следовать гуманистическим ценностям, с другой — привлекательно с точки зрения ряда объективных параметров.
- Доверительная атмосфера. Мягкий руководитель чуток к потребностям и переживаниям подчиненных, создает атмосферу поддержки и безопасности.
- Эффективность команды. Такой управленческий стиль позволяет уменьшить давление стресса в команде и повысить удовлетворенность работой. Это в свою очередь улучшает продуктивность.
- Стимулирование креативности. При мягком руководстве сотрудники чувствуют себя более свободными. Это способствует творческому подходу и поиску инновационных решений.
- Развитие мотивации. Поддерживающий стиль руководства мотивирует сотрудников, делает их более вовлеченными.
- Развитие команды. Такой подход предоставляет сотрудникам больше возможностей для самовыражения и инициативы. Как следствие — прирост навыков и самостоятельности в команде.
Но при этом, несмотря на самые лучшие побуждения, руководитель, избравший мягкий стиль управления, часто оказывается за гранью профессионального выгорания, теряет уважение подчиненных, а те в свою очередь остаются разочарованными, демотивированными, пере- или не загруженными и мечтают сменить либо работу, либо руководителя. Причина в том, что грань между мягким руководством и отказом от выполнения своих прямых управленческих обязанностей очень тонка.
Бывает ли мягкое руководство эффективным
Эффективные управленческие стили, относящиеся к категории «мягких», действительно считаются одними из самых сложных для реализации, зато и одними из самых результативных. Они требуют от руководителя высокой степени саморефлексии и развитых управленческих навыков.
Демократическое лидерство
Оно описано в модели Курта Левина еще в 1939 году. При демократическом стиле лидер активно привлекает сотрудников к процессу принятия решений, учитывает их мнение, но сохраняет за собой ответственность за управленческие решения. Этот подход способствует повышению вовлеченности и мотивации сотрудников.
Партисипативное лидерство
В теории американского социолога Ренсиса Лайкерта близким к демократическому считается партисипативный (participative) стиль. Этот подход основан на полном взаимном доверии между сотрудниками и руководителем, что способствует созданию неформальных отношений и высокому уровню вовлеченности сотрудников. В таких условиях преобладает система поощрения, а не наказания, что способствует улучшению рабочей атмосферы и повышению производительности.
Китайские эксперты по управлению человеческими ресурсами в обзоре на партисипативный стиль руководства 2022 года пишут, что такое лидерство в целом приносит пользу психологическому благополучию сотрудников, повышает их лояльность к компании и уровень доверия к руководителям. По сравнению с директивным лидерством партисипативное лидерство улучшает креативность, но снижает эффективность.
Командное лидерство
В управленческой модели американских психологов Роберта Блейка и Джейна Моутона есть еще один демократичный тип — это командное лидерство. Подход характеризуется фокусом руководителя как на людях, так и на задачах бизнеса, то есть на производительности. Руководитель активно учитывает мнение коллектива при решении задач, делегирует полномочия и привлекает сотрудников к процессу принятия решений.
Лидеры, придерживающиеся этого стиля, стремятся к максимальной вовлеченности сотрудников, что способствует улучшению морального духа и вместе с тем повышению общей эффективности работы команды.
Трансформационное лидерство
Трансформационное лидерство, разработанное Джеймсом М. Бернсом, также относится к мягким стилям управления. По словам самого автора, при нем «лидеры и их последователи заставляют друг друга подниматься на более высокий уровень морали и мотивации». Этот стиль основан на четырех ключевых компонентах:
- Поощрение креативности, сопричастности и доверия. Руководители создают атмосферу, в которой сотрудники чувствуют себя вправе свободно выражать идеи и предложения.
- Индивидуальный подход. Поддержка и поощрение членов команды основаны только на непосредственном взаимодействии. Руководители внимательно слушают сотрудников, учитывают их потребности и помогают в достижении личных и профессиональных целей.
- Вдохновляющая мотивация. Или способность доносить идеи до сотрудников так, чтобы каждый из них разделял эти идеи как свои собственные. Это помогает формировать не просто цель, но миссию, а также повышает мотивацию команды.
- Личный пример. Руководители всегда демонстрируют высокие стандарты работы и межличностного поведения.
Инклюзивное лидерство
Один из недавно выделенных типов мягкого управления — инклюзивное лидерство. Такой руководитель фокусируется на поддержании разнообразия в команде и создании открытой среды для всех участников. Он активно привлекает к решению задач людей с различными взглядами, навыками, коммуникативными стилями и опытом, видя в разнообразии ресурс для повышения креативности, инноваций и общей производительности команды.
10 главных ошибок мягкого руководителя
Что делает все перечисленные выше управленческие концепции эффективными? Их человекоцентричность и создание всех условий для того, чтобы сотрудники могли наилучшим образом проявить свой потенциал. Но, хотя это звучит как панацея, и такие методы иногда действительно дают экстраординарные результаты, в других случаях они могут привести и к управленческому провалу — если руководитель совершает типичные ошибки.
1. Желание понравиться
В стремлении заслужить любовь коллектива, руководитель часто старается угодить подчиненным в ущерб собственным интересам и рабочим задачам. Такое поведение приводит к потере уважения со стороны команды, ведь если руководитель не может сказать «нет», его мнение теряет значение. Сотрудники больше уважают начальников, которые умеют устанавливать четкие границы и последовательно их придерживаться. Это помогает сохранить авторитет и популярность в коллективе.
2. Отказ от жестких решений
Мягкому руководителю бывает трудно решиться на жесткое и непопулярное решение, например, расторгнуть контракт с явно некомпетентным сотрудником. В результате остальные члены команды чувствуют себя незащищенными, ведь им приходится переделывать чужую работу. Нерешительность и неготовность руководителя принять сложное решение иногда напоминают «отрезание хвоста по сантиметру»: процесс болезненный и долгий, когда страдают все участники команды.
Нерешительность в принятии кадровых решений приводит к падению морального духа команды и продуктивности работы. Все-таки эффективные лидеры понимают важность своевременных и решительных действий для предотвращения выгорания, но и одновременно способны сказать «вы уволены» без нанесения человеку психоэмоциональной травмы.
3. Упущенная функция контроля
Мягкий руководитель, стараясь выстроить доверительные отношения с подчиненными, часто перестает контролировать выполнение заданий. В попытках стать другом, а не боссом, он может потерять контроль над ситуацией. Руководители, которые игнорируют эту функцию, рискуют создать хаотичную и непродуктивную рабочую среду.
Управленческий контроль не означает недоверие, он необходим для выполнения задач и для психологического благополучия коллектива, поскольку служит фундаментом для обратной связи.
4. Нехватка четкости и структуры
Мягкий руководитель часто не определяет четкие роли в команде, ограничиваясь общим описанием цели. Он ожидает, что все будут сами понимать, кто и что должен делать. Иногда это приводит к тому, что сотрудники понимают задачи по-разному и не видят области своей ответственности, из-за чего возникают конфликты.
Чтобы вся команда могла двигаться в одном направлении, важно четко определить общие цели и ожидания, а также ясно распределить роли и обязанности каждого члена команды. Когда сотрудники знают, что, когда и зачем от них ожидается, они лучше выполняют свои задачи.
5. Минимизация требований
Чтобы снизить давление на подчиненных, мягкий руководитель не ставит команде высоких целей и строгих дедлайнов. Он хвалит сотрудников за минимальные достижения, пытаясь создать позитивную атмосферу. В результате некоторые члены команды начинают халтурить: ведь если их всегда хвалят за все, зачем стараться больше?
Чтобы сотрудники не теряли продуктивности, мягкому руководителю важно держать в фокусе производственные задачи, устанавливать четкие цели и сроки, давать обратную связь в соответствии с результатами каждого сотрудника.
6. Максимальное смягчение вызовов
Чтобы защитить подчиненных от сложных или новых задач, мягкий руководитель позволяет команде работать в своем ритме. В результате самые талантливые сотрудники теряют интерес к работе, их мотивация снижается, формируется паттерн «инициатива бьет инициатора».
Чтобы избежать демотивации и сохранить заинтересованность, руководителю важно дифференцировать сложность задач в соответствии с потенциалом сотрудников, давая им пространство для профессионального роста.
7. Отсутствие критики
Отсутствие негатива и неконструктивной критики — это хорошо, но мягкие руководители зачастую не критикуют работу подчиненных, даже если она выполнена плохо. В результате сотрудники не получают обратную связь, теряют ориентиры и цели. Они не понимают, что именно нужно исправить, и вынуждены совершать одни и те же ошибки снова и снова.
Такой руководитель создает для сотрудников ситуацию неопределенности и дезориентации, что разрушает столь значимую психологически безопасную среду. Согласно данным HubSpot, 69% сотрудников заявили, что они работали бы усерднее, если бы их усилия оценивались чаще.
8. Страх перед конфликтами
В попытках сохранить мир мягкий руководитель избегает любой конфронтации и не решает «маленькие» конфликты в команде, надеясь, что люди самоорганизуются сами. Со временем они перерастают в серьезные проблемы и для руководителя, и для сотрудников, среда перестает быть комфортной, опасения не высказываются, а трудные беседы не ведутся вообще.
При этом 70% сотрудников считают, что управление конфликтами — критически важный лидерский навык. А еще 54% отмечают, что менеджеры могли бы более эффективно справляться с разногласиями, разбираясь с ядром конфликта сразу же, как только он возникает, то есть на ранней стадии.
9. Недостаток делегирования
Чтобы не перегружать сотрудников и предотвращать «падение задач сверху», мягкий руководитель зачастую берет на себя большую часть работы. Это приводит к его перегрузке и выгоранию, а подчиненные воспринимают ситуацию как отсутствие доверия к их профессионализму.
Делегирование не только снижает нагрузку руководителя, но и помогает развивать навыки подчиненных и укрепляет доверие в коллективе.
10. Стагнация развития команды
Паттерн «работает — не трогай». Чтобы не вывести систему из зоны комфорта, даже если этот комфорт стагнирующий, мягкий руководитель тормозит инициативы и фокусируется на операционной работе. Из-за постоянного «дня сурка» сотрудники скучают и чувствуют что не имеют возможностей проявить себя и развиваться. А ведь получающие регулярные возможности для развития сотрудники в среднем на 20% более вовлечены и на 10% более продуктивны.
Когда мягкое руководство допустимо, а когда нет
Мягкие управленческие стили работают наилучшим образом в следующих случаях.
- Необходимо организовать командную работу в парадигме сотрудничества.
- Задачи требуют креативности и новых идей.
- Нужно развить человеческий потенциал.
- Необходимо снизить влияние на сотрудников кризиса или стрессовых факторов.
- Важно слышать многообразие мнений.
Мягкое управление хорошо зарекомендовало себя в креативных индустриях, образовании, социальной сфере, в области инноваций и стартапов. А жесткий стиль руководства более эффективен в силовых структурах, в производстве, требующем строгого соблюдения стандартов, и в сфере финансов, где важна точность и соблюдение всех требуемых процедур.
Ниже несколько ситуаций, когда жесткие и директивные подходы к руководству стоит применять.
- Необходимо быстрое принятие решений без колебаний.
- Требуется строгое соблюдение инструкций.
- Высока цена ошибки (например, в медицине).
- В команде низкий уровень самодисциплины.
Наши ожидания от жизни, как и ожидания сотрудников, варьируются в зависимости от контекста и индивидуальных потребностей. Материал, опубликованный в Harvard Business Review, показывает, что «качественные» начальники могут быть самыми разными: от жестких и требовательных людей до поддерживающих и открытых. Ключевым фактором остается способность руководителя адаптироваться и выбирать подходящий стиль управления в зависимости от ситуации и потребностей команды.
Что действительно поразительно, так это то, насколько «качество» начальника влияет на производительность сотрудников. Так, в исследовании работников TBS (технологически ориентированные сервисные работы), переход от начальника среднего качества к начальнику, входящему в 90-й перцентиль, увеличивает производительность работников на шесть единиц в час при средней производительности в 10 единиц в час. Получается, что замена «среднего» на «высококлассного» руководителя увеличивает продуктивность сотрудников на 50%.