Культ силы: почему важно не исправлять минусы человека, а сфокусироваться на талантах

Представим ситуацию: ваш ребенок возвращается из школы домой и приносит в дневнике две оценки — пять баллов по русскому языку и двойку по математике. Вопрос: на какой оценке вы сделаете акцент и над чем будете работать вместе с ребенком? Большая часть родителей по всему миру ответят, что сконцентрируются на развитии минусов. С этим убеждением и попыткой улучшить слабые стороны мы сталкиваемся всю жизнь: в школе, университете и позже на работе. 

Вообще исторически сложилось, что вся система образования — сначала в СССР, а потом и в современной России, — выстроена на необходимости научиться делать то, что не получается. Если провести мысленный эксперимент и попросить любого человека назвать свои слабые и сильные стороны, то с первыми, как показывает опыт, проблем не будет. В отличие от вторых. С детства мы воспринимаем то, что у нас получается хорошо, наши таланты, как данность и даже не думаем над их совершенствованием (а зачем, ведь и так все отлично). В то время как на развитие слабых сторон мы тратим немыслимое количество времени, энергии и денег. И все потому, что в обществе существует миф: цельными нас делает разностороннее и равное во всех областях развитие. Поэтому пробелы в знаниях и навыках нужно заполнить, оценки подтянуть, неидеальности подкорректировать.

В 2016 году американские психологи Андреас Стеймер и Андре Марта поделились результатами исследования, согласно которым люди больше верят в возможность улучшить свои слабые стороны, чем сильные. Даже новогодние резолюции почти всегда ориентированы на развитие слабых сторон. Через полгода, заглянув в свой список целей, мы, как правило, обнаруживаем, что почти ничего не выполнено. Это приводит к выученной беспомощности и разочарованию в себе. Отчасти это связано с тем, что в психологии принято называть «синдромом ложной надежды» — люди в целом склонны переоценивать свои силы. Но во многом еще и с тем, что нас не учили действовать, основываясь на своих сильных сторонах.

Показателен пример из сферы бизнеса: история блестящего ученого, получившего десятки научных патентов, человека, предвидевшего технологические тренды. В какой-то момент компания BNN, в которой работал ученый, решила оценить его заслуги по достоинству и сделать топ-менеджером. И его талант изобретателя столкнулся с бизнес-реальностью большой компании: то, что раньше было активом — способность придумывать нестандартные решения и изобретения, стало пассивом. Выяснилось, что хороший ученый не значит хороший менеджер. Компания отправила его на курсы, где он должен был проработать свою замкнутость и улучшить навыки, необходимые для бизнеса. Но ничего не вышло. Его самооценка снизилась, ценность для компании упала, и он был вынужден уволиться. 

Неприятная статистика

Примерно от 15% до 30% задач, с которыми каждый из нас сталкивается в ежедневной работе, нересурсные. Те, которые не приносят нам удовлетворения, а забирают очень много энергии и времени. Что в свою очередь влияет на степень вовлеченности. 

По данным исследования Gallup, только 13% сотрудников по всему миру чувствуют высокую вовлеченность в свою работу. При этом, согласно этому же исследованию, высокая вовлеченность сотрудников приводит к большей производительности и положительно отражается на выручке компании. 

В своем другом исследовании Gallup показывает зависимость между вовлеченностью и фокусом на сильных сторонах сотрудников. Исследователи спросили у более чем 1000 работников в США, насколько они согласны или не согласны со следующими высказываниями: 

1. Руководитель фокусируется на моих сильных или позитивных сторонах. 

2. Руководитель фокусируется на моих слабых или негативных сторонах. 

Тех, кто был не согласен ни с первым, ни со вторым утверждением, записали в категорию «игнорируемых» — их оказалось 25%. Работники, которых игнорируют, в два раза чаще не вовлечены в свою деятельность, чем те, чьи руководители сфокусированы на слабых сторонах (а таких 11%). В то время как 61% из тех, чьи руководители фокусируются на их талантах, показывают высокую степень вовлеченности в рабочий процесс. 

Уровень вовлеченности влияет на качество сервиса, удовлетворение клиентов, на рост продаж и прибыли и на доход всех акционеров компании, неважно, насколько компания большая.

Выявить сильные стороны сотрудников

Решая сфокусироваться на сильных сторонах сотрудников, руководитель сталкивается с необходимостью эти таланты выявить. На текущий момент есть как минимум несколько инструментов, которые могут в этом помочь. 

• Тест Clifton StrenghtsFinder. Состоит из 177 вопросов, которые оценивают 34 сильные стороны личности (например, адаптивность, аналитический склад ума, эмпатию, обучаемость и др). Результаты теста представляются в виде полного отчета с иерархией по всем 34 параметрам, из которых десять первых расцениваются как наиболее выраженные — таланты. Это и есть сильные стороны, раскрывать которые нужно в первую очередь.

• Тест MBTI, или 16 personalities. Этот тест активно используют как в российских, так и в зарубежных компаниях. Так, по данным журнала Psychologies Today, более 80% компаний, входящих в список Fortune 500, используют тест при найме сотрудников. MBTI помогает понять склонность человека к тому или иному виду деятельности, стиль действия, сильные стороны, черты характера и другие особенности.

• Сервис для определения природных особенностей мышления Mind Format на основе искусственного интеллекта (ИИ), который помогает распознать эмоциональное состояние, а также расскажет об особенностях поведения, софт-скилах, сильных и слабых сторонах личности.

Если же вы сами сотрудник и у вас нет возможности пройти платные тесты, но вы хотите определить свои таланты, можно начать с саморефлексии и спросить себя и окружение — коллег, друзей, родственников: «Какие пять сильных сторон у меня есть?»

Рабочий процесс, основанный на сильных сторонах сотрудников

Есть как минимум две стратегии работы с талантами сотрудников. Для начала необходимо выявить таланты всех членов команды, а уже затем можно выбрать одну из нескольких стратегий или их микс. 

Первая и наиболее эффективная — делегирование. Нересурсные задачи отбирают колоссальное количество энергии. На корпоративных сессиях я часто спрашиваю участников, насколько заряжена их батарейка по шкале от 0 до 10, где 10 — максимальный заряд. Как правило, среднеарифметическое — 6–7 баллов. А это означает, что примерно 30–40% всех задач, которые выполняет команда, забирают энергию и их необходимо кому-то передать. Если перестроить процессы в компании, то общий уровень энергии команды, как правило, повышается до 8–9 баллов. Дополнительно к реорганизации можно добавить технологические «костыли» — трекеры привычек, уведомления в чате, приложения в телефоне. Однако не у всех компаний есть ресурсы для создания новой организации командной работы. 

Вторая стратегия —  каминг-аут, когда сотрудник или руководитель честно говорит про свою слабую сторону. Например, в одной фармацевтической компании руководитель собрал всю команду, а это порядка 800 человек, и признался, что уровень эмпатии у него практически нулевой. Поэтому когда сотрудники приходили к нему и витиевато объясняли свои потребности, он не понимал. Руководитель попросил работников озвучивать запрос четко, ведь в этом случае они получат ответ здесь и сейчас. Это не означало, что это будет положительный ответ, но он будет быстрым и конкретным. 

То же самое работает в отношении сотрудников, но в основном в прогрессивных компаниях, которые взращивают культуру опоры на сильные стороны. Каминг-аут в этом случае может проходить на командной сессии, где присутствует не вся компания, а, например, команда из 8–20 человек. Важно, чтобы у каждого участника была возможность высказаться и быть выслушанным, отрефлексировать, как таланты и слабые стороны влияют на перформанс всей команды. Например, один IT-специалист из технологической компании на групповых сессиях прямо говорил: это не моя сильная сторона, давайте подумаем, как мы можем еще решить проблему. Как правило, людей увольняют либо за плохой перформанс, либо за несоответствие культуре компании. Но не за признание в наличии слабых сторон. 

Другое дело — условный молочный завод, где на низшем уровне управления у сотрудников точно присутствует страх увольнения, если они расскажут про свою слабую сторону. Просто потому, что таковы география, контекст и конфигурация жизни, в которой эти люди оказались. И риск потерять работу, признавшись в ограничивающих убеждениях, высок.

Последняя стратегия — попытаться слегка улучшить слабые стороны, если без этого никак. Не нужно стараться развить слабую сторону до максимума, поставьте целью приемлемый для выполнения должностных обязанностей уровень. Приведу пример из практики. В большой российской технологической компании IT-директор по итогам оценки 360 (метод оценки персонала. — Forbes Life) получает негативный фидбэк от сотрудников: им кажется, он всех ненавидит, потому что обычно предпочитает не встречаться ни с кем глазами. Руководство компании решило нанять для IT-директора педагога по коммуникации. Наш герой три месяца работал над своими страхами и ограничивающими убеждениями и вскоре, шагая по коридору и встречая сотрудников, мог поднять уголки губ в знак приветствия. Через девять месяцев он получил положительный фидбэк: сотрудники чувствовали, что они ему важны, при этом осознавали его ограничения в коммуникации. 

Эта стратегия так же работает и на сотрудниках. Как правило, происходит это в процессе так называемого performance review (оценка прогресса сотрудника в выполнении поставленных задач за определенный период времени. — Forbes Life) — раз в квартал, полгода или год. Например, есть какой-то критически важный для бизнеса OKR или KPI, который никак не даётся сотруднику. При этом и делегировать выполнение этого показателя совершенно некому. В таком случае в личном плане развития конкретного члена команды появляется еще один пункт. И здесь есть одно важное правило: не нужно развивать слабую сторону до космических масштабов. Её нужно проработать до того уровня, на котором она перестанет мешать сотруднику, и он на минимально гигиеническом уровне сможет закрывать OKR или KPI компании. А для достижения такого уровня развития слабой стороны усилий и времени нужно немного.

Большинство сотрудников не знают о своих сильных сторонах. И если вы как руководитель хотите хотя бы начать двигаться в сторону организации рабочего процесса, основанного на талантах, просто начните постоянно задавать команде один вопрос: «Чувствуете ли вы, что у вас есть возможность каждый день делать то, что у вас получается лучше всего?» Слушайте их ответы и анализируйте. 

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора