Делегирование полномочий: как отпустить контроль и научиться передавать задачи другим

Почему нам трудно делегировать задачи

Специалисты Гарвардской бизнес-школы называют делегирование «жизненно важным управленческим навыком», который, впрочем, для некоторых может быть сложно применимым на практике. Тем не менее им важно обладать — главным образом потому, что неумение передавать свои обязанности или даже полномочия кому-либо может привести сотрудника или руководителя к переработкам или сбить фокус его внимания на второстепенные или и вовсе бессмысленные задачи. Эксперты бизнес-школы приводят следующие причины, почему делегировать бывает непросто:

• убежденность, что объяснить сущность задачи труднее и дольше, чем выполнить ее самим;
• чувство вины от того, что другой сотрудник будет загружен работой;
• уверенность, что никто другой не справится с этим делом или полномочиями лучше;
• отсутствие доверия к коллегам или подчиненным и сомнение в их компетенциях.

«Делегирование — это критически важный навык для руководителей любого уровня, и его освоение может стать для них сложным из-за того, что они опасаются потерять контроль над работой или не уверены в способностях других людей», — объясняет коуч по лидерству Хелен Уэйл, отмечая, что основные аспекты в этом процессе — доверие к коллегам и подчиненным, особенно если речь идет о работе в команде. Кроме того, делегирование само по себе — эффективный способ обучения: передав обязанности сотруднику, руководитель таким образом может обучить его новым навыкам и повысить его компетенции. 

Как передать задачу другому и получить от этого пользу

Как и в других рабочих процессах, в делегировании есть свои правила и принципы. Бизнес-тренер компаний Business Relations Арсен Рябуха приводит такие основные пункты, на которые стоит опираться при передаче обязанностей и задач:

• делегируйте по собственному желанию, а не потому, что «надо»;
• выбирайте человека с должным отношением к своей работе и с готовностью к новым полномочиям — ответственного, исполнительного, обладающего необходимыми знаниями и навыками для решения поставленной задачи;
• исходите из доверия и перестаньте тревожиться по поводу того, как все идет без вашего участия.

«В вопросах делегирования для исполнителя важны методы исполнения, а для руководителя — полученный результат, — подсказывает Рябуха. — Очень важно оказывать поддержку сотруднику, но при этом не делать все за него, ведь в противном случае смысл делегирования теряется. С самого начала нужно внушить человеку мысль, что он справится с этой задачей». Такое относительно вовлеченное отношение к работе сотрудников сделает их более включенными в жизнь и деятельность компании и повысит их заинтересованность в ее успехе и развитии — главным образом потому, что они будут чувствовать себя значимыми для руководства, а в своих действиях смогут увидеть смысл, пользу и эффективность. 

Исследования говорят о том, что гендерная принадлежность руководителей лишь отчасти влияет на то, как именно они делегируют свои обязанности и что при этом чувствуют. Так, согласно одному из них, женщины, передавая задачи, стараются контактировать с подчиненными меньше, чем мужчины, и реже включаться в процесс выполнения, из-за чего их сотрудники чувствуют себя менее мотивированными и ощущают недостаток поддержки. Такое поведение руководительниц объясняется тем, что они чаще мужчин испытывают чувство вины за делегирование своих обязанностей и в некоторых случаях боятся ответной реакции, так как уверены, что их могут воспринять слишком активными, дотошными в своей работе. В реальности же такие опасения — не более чем патриархальный предрассудок. Независимо от гендера, руководителю, передавшему обязанности или задачи сотруднику, стоит «держать руку на пульсе» и быть готовым при необходимости оказать поддержку, ответив на вопросы или дав подсказку. Такой подход, в свою очередь, может заметно повысить доверие между ним и его коллективом и поднять продуктивность работы всей команды или организации. 

По словам основательницы консалтингового агентства Level Up Consult Натальи Милеенковой, перед тем как передать кому-либо обязанность, полномочия или поручение, не стоит забывать: за то, что делает ваш подчиненный или коллега, отвечаете именно вы. По этой причине важно подробно объяснить, в чем состоит задача и каких результатов вы бы хотели достигнуть. «Частая проблема в российском бизнесе — это поиск так называемых “стрелочников”: если подчиненный сделал что-то не так, то мы переносим всю ответственность на него, даже не пытаясь выяснить, а правильно ли была поставлена задача и были ли у сотрудника необходимые ресурсы и полномочия для ее выполнения», — добавляет она. 

Большая ошибка, на которую указывают специалисты, — сначала делегировать задачи и обязанности, а затем, не дождавшись или получив неудачный результат, обвинить во всем исполнителя. Такой шаг рискует демотивировать подчиненного браться за подобные поручения в будущем. Избежать подобного сценария поможет создание четкого и понятного технического задания (ТЗ): исполнитель не может догадаться, что именно вы хотите увидеть в качестве результата, поэтому важно проговорить все детали и ожидания и не забывать интересоваться, справляется ли исполнитель с вашими поручениями. 

Ошибки — это не страшно

При должном подходе делегирование дает руководителю и всей организации сразу несколько плюсов: возможность правильно расставить акценты в работе, обучить подчиненных новым навыкам, скоординировать задачи так, чтобы не перегружать сотрудников и не расходовать их ресурсы впустую. Недостатки же делегирования напрямую связаны с ошибками, допущенными в этом процессе. По мнению Натальи Милеенковой, наиболее распространены следующие:

• руководители не понимают, что при делегировании задачи ответственность за ее выполнение все равно остается на них;
• нечеткое и невнятное обозначение критериев задачи и формата результата — как правило, такая ошибка возникает из-за неправильно выстроенной коммуникации;
• отсутствие права на ошибку — важно не переоценивать ее стоимость и величину, понимать, в чем она заключается, и помнить, что эта ошибка может чему-то научить в будущем обе стороны;
• отсутствие подведения итогов и результатов — даже если они отрицательные, их все равно стоит разобрать, чтобы у подчиненных не терялся энтузиазм и ощущение ценности тех задач, которые на них возлагают, а также появилось понимание, что именно они сделали неправильно и что подлежит исправлению. 

Разобраться, что можно делегировать, а что — нельзя, важно для понимания руководителем собственных задач и приоритетов, а также умения корректно расставлять акценты на них. Определить, можно ли передать задачу или полномочия кому-то другому, поможет специальный чек-лист — если большинство ответов на вопросы ниже положительные, то, вероятнее всего, делегирование не только возможно, но и, в зависимости от ситуации и обстоятельств, даже желательно:

• есть ли кто-то, кто обладает нужными знаниями и компетенцией, или тот, с кем можно ими поделиться, чтобы задача была выполнена;
• дает ли эта задача возможность чему-то научиться и повысить навыки;
• есть ли время на то, чтобы полноценно объяснить задачу;
• появится ли эта или похожая задача снова в будущем;
• могу ли я делегировать эту задачу или крайне важно, чтобы ее выполнил именно я?

Почему умение делегировать — это преимущество

Помимо того, что навык делегирования помогает повышать доверие в коллективе и обучать сотрудников, он в ряде случаев позволяет и повысить доход организации — во многом благодаря оптимизации рабочих процессов и грамотному (при должном подходе) распределению обязанностей. Так, согласно исследованию Gallup 2014-2015 годов, компании, чьи руководители обладают таким навыком, показывают более быстрый рост прибыли и создания новых рабочих мест. Таким образом, умение делегировать в перспективе становится достоинством «боссов» не только в социальном, но и в экономическом смысле. 

Не стоит, впрочем, и забывать, что способность перенаправлять свои задачи и обязанности кому-то другому полезна не только в работе, но и в повседневной жизни и личных отношениях. К примеру, передача мелких поручений — брони билетов, отправки писем или составления расписания — помощникам или подчиненным позволяет руководителям освободить время, которое можно потратить на общение с семьей и восстановление ментального здоровья. Наконец, умение распределять обязанности может пригодиться и в семейной рутине: решение по просьбе партнера части его задач поможет повысить доверие между супругами, а вовлечение детей в обязанности по дому — обучить их некоторым базовым навыкам и подготовить к самостоятельной жизни в будущем.