«Мы намертво стоим, чтобы нам не увеличили план по доходам». Как зарабатывает театр имени Вахтангова
В списке самых богатых театров федерального подчинения Театр Вахтангова — лидер по самостоятельности. Доля бюджетных субсидий в структуре его доходов составляет лишь 43%. Остальное театр зарабатывает сам: играет на 6 сценах почти 900 спектаклей в год, активно гастролирует, привлекает спонсоров, сдает в аренду складские помещения и сцену — под мероприятия. Forbes поговорил с директором Театра Вахтангова Кириллом Кроком о том, как устроена театральная экономика.
Подробный материал о финансовых делах российских театров читайте здесь.
Как определяется размер бюджетного финансирования для конкретного театра?
У федеральных театров есть госзадание — несколько показателей (количество спектаклей, заполняемость, доход от уставной деятельности, средняя зарплата и т.д.), которые театр должен выполнить по итогам года. А, например, у театров московского подчинения госзадание отменили. Им оставили лишь один показатель — средняя зарплата по учреждению.
Чтобы получить финансирование на будущий год, мы подписываем с учредителем — Минкультом — соглашение о выполнении государственного задания. Для федеральных театров размер субсидии на исполнение этого госзадания определяется из расчета на одного зрителя. В законе о бюджетных организациях, принятом в 2010-м, была заложена очень хорошая идея: чем большим спросом пользуется учреждение, тем больше финансирования оно получает. Это касается и поликлиник, и театров, и других госучреждений. По идеологии закона должны были выработать единый норматив. Допустим, в Москве за каждого зрителя министерство платит театру рубль. Умножением на количество зрителей получаем общий размер финансирования конкретного театра. И если в госзадании у театра стоит 307 000 зрителей, а туда за год пришли 407 000 — значит, в следующем году театр должен был получить на 100 000 рублей больше. Если меньше, то, соответственно, меньше. Финансирование должно было рассчитываться таким образом, но, к сожалению, по факту закон так и не заработал.
Сегодня размер субсидии определяется иначе: средний показатель бюджетного финансирования за два года делится на средний показатель посещаемости за тот же период — получается сумма, которую бюджет планирует выделить на одного зрителя. Она умножается на показатель посещаемости, заявленный в госзадании на следующий год, — и получается общий размер субсидии. А за перевыполнение плана по посещаемости мы получаем формулировку «за рамками госзадания» — и все, никаких финансовых бонусов.
Кроме того, в Минкульте действует система отраслевых коэффициентов, с помощью которых можно увеличить финансирование театрам с проблемной посещаемостью — иначе они просто загнутся, или, наоборот, снизить размер субсидии коммерчески успешным театрам.
Руководство театра может как-то влиять на размер субсидии?
В конце каждого года в специальном разделе единой информационной системы БОР (бюджетирование, ориентированное на результат) появляются данные о новом госзадании. Наш экономист мне сразу докладывает, какие показатели сохранили, а какие — изменили. К примеру, два года назад министерство решило, что мы должны увеличить свои и так сумасшедшие доходы (600 млн рублей) еще на 6%. То есть плюс 36 млн рублей. И мы почти два месяца спорили, что это невозможно. В итоге договорились на 1,3% роста в год — и выполнили этот план.
Мы бы хотели получать больше бюджетного финансирования, как, наверное, и все театры, — например, чтобы качественно организовать самостоятельные гастроли в Париже. Но это сложно. Есть такое понятие «лоббирование». В России всегда любили известных актеров. И руководители театров, которые имеют хорошую степень узнаваемости, активно этим пользуются. Когда я несколько лет назад встречался с одним высоким чиновником, он оценил наш растущий размер субсидий и сказал мне: «А ты неплохой лоббист». Но в этом плане есть руководители и поуспешнее меня. Мы в топ-5 самых финансируемых театров не входим.
В какие-то годы нам дают целевую субсидию на ремонт, в другие — не дают. Мотивация для отказа? «Мы эти виды работ не оговаривали» или «Вы и так неплохо зарабатываете».
Можно, наверное, профинансировать гастроли во Франции из другого источника: привлечь спонсоров или использовать бюджет департамента культуры Москвы?
В театральном хозяйстве четкая структурная подчиненность. У федерального театра учредитель Министерство культуры — оно и финансирует. Может, московский департамент культуры и хотел бы финансово поддержать Театр Вахтангова, но по законодательству не имеет на это права. Только в виде гранта на какой-то конкретный проект. Гастроли таким проектом являться не могут, потому что это уставная деятельность и ее должен финансировать учредитель.
Со спонсорами и благотворителями сейчас тяжело, потому что вся экономика испытывает огромный дефицит средств. У нас есть спонсор — банк ВТБ. И мы ему очень признательны за поддержку, но в бюджете это капля в море. 7 млн рублей в год. А, к примеру, гастрольный тур в Париж стоит почти 30 млн рублей. 8,8 млн рублей мы получили от Минкульта на дорогу, остальные пока ищем. Найти коммерческого партнера под проект практически нереально. Ведь как появляются спонсоры и меценаты у нас в стране? Или по душевному порыву состоятельного человека, или по конкретному указанию власти.
Получается, нужно больше зарабатывать самим. Например, повышать цены на билеты. Министерство культуры как-то контролирует ценовую политику театров?
Нет. У нас в уставе записано — только театр устанавливает цены на билеты. Учредитель не имеет права в это вмешиваться. Так что стоимость билета определяет простая арифметика. Допустим, план по внебюджетным доходам театра Вахтангова – это 600 млн рублей. Значит каждый месяц мы должны зарабатывать минимум 60 млн рублей, потому что работаем мы только 10 месяцев в году.
Каждый год, обычно с октября, мы чуть-чуть поднимаем цены на самые популярные спектакли — на 5-7%. Увеличивать их еще больше не считаем правильным. По Станиславскому, театр должен быть общедоступным, и мы хотим развиваться в этой традиции. Поэтому приходится учитывать, что кризис сказывается на доходах людей — у них становится меньше денег. На первом месте расходы на еду, одежду, медицину. Развлечения — на последнем. Так везде в мире. И мы были вынуждены снизить цены на билеты. До 2014 года самые дорогие стоили по 10 000 — 11 000 рублей, но в какой-то момент перестали продаваться. Сейчас мы пришли к верхней планке в 7500 рублей. Мы намертво стоим, чтобы нам не увеличили план по доходам. Сейчас мы в среднем играем 115 спектаклей в месяц! Играть больше практически невозможно. По сути, нам некуда расти. Мы как театр — в плане экономики, посещаемости, билетных продаж, планирования репертуара — достигли максимальной эффективности.
У Театра Вахтангова отличные показатели по посещаемости (91,7% от аншлага) и билетной выручке (88,6% от потенциальных сборов), но потенциал для роста все же есть. Как продавать больше билетов?
С этого года мы создали отдел маркетинга и серьезно вкладываемся в это направление. К примеру, за месяц мы потратили на «Яндекс.Директ», банерную и тэгетированную рекламу порядка 500 000 рублей, а заработали 1,2 млн рублей. Это видно по отчетам о билетных продажах.
За последние годы у театра появилось несколько новых площадок, включая бывший Театр им. Рубена Симонова. Как это повлияло на уровень доходов?
Главный источник благосостояния Театра Вахтангова — это наша историческая сцена на 1055 мест. Все остальные пространства — приложения. Новая сцена — 320 мест, симоновская — 120, плюс арт-кафе и студия. Они по определению не могут приносить огромный доход. К примеру, симоновская сцена в 2018-м заработала 12 млн рублей. Но нам важно иметь несколько площадок, чтобы разнообразить репертуар, привлекать более широкую аудиторию, предлагать зрителям разные форматы. Плюс мы должны думать о творческой занятости наших актеров.
А когда нет спектаклей, сцены можно сдавать в аренду под мероприятия.
Кто-то так и выживает. Но нам намного выгоднее играть спектакли. Мы в 2-3 раза больше собираем. За 2 млн рублей зал никто не снимет, а это средняя выручка с одного спектакля на исторической сцене. Но при этом не надо забывать, что здание, а в нашем случае здания, нужно содержать и обслуживать в ежедневном режиме. Это серьезная доля затрат. Но наш самый большой расход — это зарплаты, 588 млн рублей в год.
То есть театр без штатной труппы — например, Театр Наций — это экономически более эффективная модель.
С одной стороны, отсутствие штатных актеров облегчает существование Театру Наций, а с другой — создает им серьезные проблемы с планированием репертуара, потому что все актеры заняты где-то еще, а в спектаклях работают по контракту. Мы едва ли не единственный в Москве театр, который почти весь репертуар исполняет силами своей труппы. Приглашенных актеров — единицы. И они укрепляют нашу афишу. Например, приглашая Геннадия Хазанова, мы захватываем тот пласт публики, которая никогда бы не пришла к нам, а за Хазановым придет. И, надеюсь, останется.
18 июля 2019 года вступили в силу поправки к закону о культуре, которые в том числе касаются билетных спекулянтов. Насколько это серьезная проблема для театра и решит ли ее новый закон?
Серьезная. У нас нет дня, нет спектакля, чтобы не приходили зрители с билетами, на которых заклеена цена и впечатана новая. К примеру, вместо 3000 рублей — 5000. И люди даже не знают, что покупают билеты не в Театре Вахтангова, а у дельцов, которые на них наживаются и не платят никаких налогов.
В Большом театре рынок перекупщиков составляет около 1 млрд рублей, у нас — раза в три меньше. Новая редакция закона — это некая полумера, но мы рады, что она есть. Мы получили право продавать именные билеты, вводить категорию невозвратных билетов и т.д. Сейчас будем лоббировать закон о борьбе с сайтами-зеркалами, потому что спекуляция на 80% ушла в интернет.