Директор Фонда Потанина: «Мы можем позволить себе действовать как лаборатория»

Благотворительный фонд Владимира Потанина поддерживает институциональные и индивидуальные проекты в сферах культуры, высшего образования и развития российской филантропии. За 20 лет работы фонда число грантополучателей и партнеров достигло 35 000 человек. В 2018 году целевые расходы фонда превысили $10 млн. Грантополучателями фонда в 2018 году стали более 900, а всего на конкурсы фонда в прошлом году поступило 24 000 заявок. В команде фонда – 25 человек.

Учредитель фонда Владимир Потанин стал первым российским предпринимателем, кто присоединился к глобальной инициативе Билла Гейтса и Уоррена Баффета Giving Pledge («Клятва дарения»). Но еще до этого, в 2010 году, он объявил о решении передать капитал на благотворительные цели.

В 2019 году фонд открывает Центр развития филантропии, направление «Инновации и развитие», а также программу, посвященную спорту как технологии социальных изменений. В год театра Фонд Потанина и национальная театральная премия «Золотая маска» объявили о сотрудничестве. В планах — майский фестиваль музейных театральных проектов. Год начался с премьеры мультимедийного документального проекта «Вместе», партнером в котором выступил портал «Такие дела». Первым городом для паблик-тока проекта 29 марта станет Красноярск, где будут выяснять, может ли научный музей стать успешным бизнес-проектом.

Генеральный директор фонда Оксана Орачева рассказала Forbes Life о том, как устроен фонд и куда движется российская благотворительность.

Благотворительный фонд Владимира Потанина отмечает 20-летие, на ваш взгляд, это много или мало?

И много, и мало. Для нашей страны, где фонды стали появляться только в 1990 годы — это, конечно, много.  Двадцать лет работы — знак того, что организация зарекомендовала себя, она востребована. А с точки зрения вечности, то двадцать лет – это, конечно, молодость. Мы считаем, что это хороший возраст.

Как распределены полномочия в фонде? Что решает лично Владимир Потанин, а что вы? 

Работа в фонде — это выбор, который нужно делать каждый день, и ответственность, которую ты несешь перед человеком, который создал и финансирует фонд, развивает и поддерживает российскую филантропию.  И конечно, это ответственность перед обществом.

Фонд — профессиональная некоммерческая организация. То есть за работу благотворительных программ отвечает команда. Фонд — профессиональная некоммерческая организация, управляется персоналом. То есть сотрудники фонда составляют программы, занимаются профессиональной благотворительностью. В 1999 году фонд создавали Лариса Зелькова с Владимиром Олеговичем. Ими были установлены базовые принципы: открытость, прозрачность, профессионализм. Это значит, что любую работу нужно делать хорошо и привлекать лучших специалистов. Особое значение фонд уделяет системе отбора грантополучателей, для этого мы приглашаем независимых экспертов.

Я пришла в работающую организацию с репутацией. И вижу свою задачу в том, чтобы это сохранить, чтобы все сотрудники фонда разделяли миссию и ценности организации. Благотворительность так устроена, что пользу могут принести только те, кто работает «на одной волне». Здесь невозможно работать механически.

Важна вовлеченность?

Не просто вовлеченность, сопричастность. Конечно, это важно в любой организации, но в благотворительности это жизненно необходимое условие. Здесь за каждым шагом — живые люди и конкретная проблема, которую именно ты сейчас решаешь.

Стратегию определяют Владимир Олегович, совет фонда, а операционной деятельностью занята команда фонда. Вот так мы работаем.

Бюджет фонда вы определяете или Владимир Олегович жертвует определенную сумму, и вы от нее пляшете? 

У нас ежегодное бюджетирование, стандартный цикл планирования. Есть планы на следующий год, которые утверждает Совет фонда. Мы отчитываемся перед учредителем за реализацию годового плана. Накануне двадцатилетия мы объявили новое стратегическое видение, – теперь у нас не годовой, а трехлетний шаг, планируем бюджет с корректировкой на три года вперед.

К своему двадцатилетию фонд перезагрузился?

Нет, не перезагрузился, перешел на следующий уровень. Перезапуск — это отказ от чего-то. Мы этого не делали, но поняли, что пора двигаться дальше. Вместе с нашими грантополучателями, экспертами, партнерами мы решились на новый шаг.

Прежде всего, мы объединили свои программы, сделали их более сложными, вышли за рамки отдельных конкурсов, предложив сразу комплексный подход. Мы сохранили концепцию лидерства, которая лежит в основе фонда. Мы поддерживаем сильных, креативных и творческих людей, тех, кто принимает нестандартные решения, кто готов менять жизнь вокруг и брать на себя ответственность.

Мы создали отлично работающий механизм. Его не нужно технически передавать из рук в руки. Он сам распространяется.

Чтобы идея выстрелила, должна так или иначе меняться среда. Но чтобы принимать решения доказательно, нам нужно понимать, что происходит в этой среде на самом деле. Теперь во всех наших программах появился исследовательский компонент, и мы стали поддерживать точечные исследования.

Благодаря исследованиям мы можем составить более детальную  картину происходящего. Например, мы поддержали исследование аудитории современного искусства. Сейчас совместно с национальным фондом подготовки кадров изучаем институт магистратуры. Как работает Болонская система образования в нашей стране, как взаимодействуют разные уровни образования, что происходит с магистратурой?

В общем, нам надо знать, что происходит. Это не значит, что фонд повернулся в сторону поддержки науки как таковой, это значит, что мы перешли на другой уровень принятия решений.

То есть сфера интересов фонда та же: образование и культура, но появились новые инструменты? 

Программы фонда очень гибкие, мы можем позволить себе действовать как лаборатория, проверять, работает выбранная методика или нет, и по ходу предлагать что-то взамен. Например, в партнерстве с московской школой управления Сколково мы запустили музейную инициативу «Музей. Сила места». Мы исходим из того, что музей — это важная социальная составляющая нашей жизни, это та сфера, которая формирует наше будущее.

Специалисты Шанинки (Московской высшей школы социальных и экономических наук, где идет обучение по программам университета Манчестера, – прим. Forbes Life) провели исследование на тему культурного потенциала регионов России. По его результатам были выбраны несколько регионов, которым мы предложили принять участие в двухступенчатом конкурсном отборе. И сейчас десять городских команд начинают обучение в Сколково, чтобы сделать свой вклад в развитие среды на основе культуры. Лучшие проекты претендуют на гранты. Пока мы не знаем, насколько активными могут быть учреждения культуры в создании городских команд развития, если ли у них потенциал значительно влиять на развитие своих территорий, играть лидирующую роль. Пока команды учатся, мы ведем исследования.

То есть мы одновременно пытаемся понять, где место музея в будущем, показать возможности музея и предсказать, сможет ли конкретный музей это место занять. И так же с образованием. И культура, и образование — основные составляющие, которые формируют наше будущее.

У фонда теперь прогностическая миссия?

Все проще: частный фонд, исходя из своего видения может попробовать применить какие-то интересные методики, провести эксперимент, сделать то, что не может государство.

В определенной степени мы — лаборатория, поскольку можем себе позволить не только идентифицировать проблемы, но и попробовать те или иные инструменты. Это ценная возможность частного фонда, я бы сказала, во многом уникальная. Мало кто может экспериментировать, как мы. У нас есть возможность изучать все на собственном опыте, делать выводы и идти вперед. Потому что любой результат эксперимента дает понимание, как двигаться дальше.

Государство уже внедрило что-то из ваших лабораторных открытий?

Двадцать лет назад наш фонд первым стал развивать новые стипендиальные программы. Тогда существовали западные программы и именные государственные стипендии в российских вузах как часть наследия прошлого — когда-то была Ленинская, Марксовская, стипендии Менделеева,  Вернадского, — но это были точечные вливания, они не меняли ситуацию в целом, не задавали тренд.

В фонде мы разработали инструмент, как проводить конкурсы, какие технологии использовать, как сделать поддержку студентов качественной и независимой, чтобы вузы не могли влиять на выбор стипендиатов, — это тоже важный момент. Нашим опытом сегодня активно пользуются.

Россия не шла длинным эволюционным путем, а сделала скачок, за десятилетие освоив то, на что у запада ушло лет сто.

Мы создали отлично работающий механизм. Его не нужно технически передавать из рук в руки. Он сам распространяется. Также происходит и с конкурсами музейных проектов.

Появление системы грантов в России, которую сегодня развивает государство, например, Фонд президентских грантов, стало возможным благодаря работе частных фондов и имеющемуся примеру. Нужно было, чтобы кто-то попробовал и на своем опыте доказал, что это возможно: и честный конкурс, и независимая экспертиза, что этим стоит заниматься, не опасаясь за результаты.

Эндаументы, которые появились у вузов и музеев с легкой руки фонда и лично Владимира Потанина, стипендии — это все западные инструменты, которые вы применяете в России. Возникли ли собственные, оригинальные механизмы за 20 лет работы фонда?

Западные программы часто задают конкретную тему, особенно если речь идет об открытых конкурсах. Получается, что повестка дня формируется благотворительным фондом. Выглядит это так: организация формулирует проблему, к ней обращаются те, кто участвует в этой повестке. А мы поступаем наоборот, мы предлагаем участникам конкурса самим задавать тему, а мы в фонде лишь очерчиваем некую ценностную рамку, чтобы в результате грантового проекта благополучателем стало общество.

Всегда по-разному складываются истории, когда образование интегрируется в реализацию конкретного проекта. Так устроено наше обучение работе с целевыми капиталами, где проект создается и реализуется  во время обучения. На международном уровне сейчас уже сложно проследить, где мы у кого-то учимся, где у нас кто-то учится, — идет постоянный процесс взаимного обогащения. Что касается использования технологий, инструментов, то Россия не шла длинным эволюционным путем, а сделала скачок, за десятилетие освоив то, на что у запада ушло лет сто.

Сейчас, например, нам интересно, как возникают разные профессиональные сообщества, сети.  Одна из ключевых новых стратегических целей  фонда — объединение участников разных программ, тех кто разделяет наши ценности. Когда мы обсуждали эту тему с коллегами, стало понятно, что в профессиональной благотворительной среде такой поход практически не встречается, несмотря на то, что в мире  накоплен большой опыт создания ассоциаций выпускников. Сейчас вместе с другими некоммерческими организациями, думаем, как сохранить это сообщество развития,  и как  поддерживать. Вот это наша новая экспериментальная тема.

Будете ли вы создавать ассоциацию, клуб потанинских стипендиатов?

Как фонд — и это наша позиция, — мы не создаем искусственно никаких формальных ассоциаций. Мы предлагаем возможности. Задача человека — эти возможности увидеть и ими воспользоваться.

Владимир Потанин подарил картину Малевича Эрмитажу в 2002 году, когда у музеев фактически не было средств на закупки, это был символический акт, показывающий, что нужно пополнять коллекции, несмотря ни на что, иначе музей перестанет быть музеем.

В прошлом году мы впервые дали трехлетние гранты двум типам центров знаний, центрам знаний по целевым капиталам и центрам социальных инноваций в культуре: в рамках программы «Эффективная филантропия» создаются центры знаний, где накоплен и проанализирован опыт, и где готовы делиться им с другими. Речь не только о Москве и Санкт-Петербурге. Например, один из центров создан в Тотьме, в Вологодской области на базе Тотемского музейного объединения. Несколько лет подряд в Тотьме проходит конференция для нестоличных музеев, к ним приезжают музейщики из малых городов со всей страны.

Омский художественный музей имени Врубеля первым из региональных музеев  создал фонд целевого капитала в 2016 году, теперь на его основе появился центр знаний по целевым капиталам.

И в Тотьме, и в Омске мы не создавали новых организаций — это государственные музеи, — но мы усилили действующие организации, чтобы они могли взять на себя новые роли. Естественно, этот выбор был сделан на основе конкурса. Эксперты увидели потенциал этих центров. Мы дали им длинные (трехлетние)  гранты до трех лет на суммы, бОльшие, чем обычно жертвовали. Центрам знаний по целевым капиталам до пяти млн рублей, а центрам социальных инноваций – до 10 млн рублей. Это тоже проявление новой стратегии — доверия тем организациям и людям, которых мы поддерживаем.

А что произойдет с дарениями? Владимир Потанин подарил Эрмитажу «Черный квадрат», «Русскую гостиную» в центре Джона Кеннеди на деньги фонда оформил Валерий Кошляков, фонд подарил Центру Помпиду коллекцию из 350 произведений русского искусства 1950-2000-х годов, работу Эрика Булатова «Картина и зрители» Третьяковской галерее, оформил гостиную академии Arzamas в Третьяковке на Крымском валу. А теперь все? Только «сами-сами-сами»? 

Дарение никогда не было частью стратегии фонда. Во всех случаях этих случаях мы задавали тренды, показывали своим примером, как можно поддержать музей. Например, как сделать коллективный дар (к проекту «КОЛЛЕКЦИЯ!» в Центре Помпиду в 2016 году присоединились 40 коллекционеров, художников и их наследников, — прим. ForbesLife) сохраняя правильный музейный подход пополнения коллекций, как объединить усилия, как продвигать русское искусство за рубежом. А если мы говорим о «Черном квадрате» или о даре картины Эрика Булатова, или о более недавних дарах — видеоинсталляции Билла Виолы и работы Ансельма Кифера, — всякий раз событие открывало новую страницу в истории музея фонда. Владимир Потанин подарил картину Малевича Эрмитажу в 2002 году, когда у музеев фактически не было средств на закупки, это был символический акт, показывающий, что нужно пополнять коллекции, несмотря ни на что, иначе музей перестанет быть музеем. Дар картины Булатова Третьяковской галерее в 2017 году запустил механизм появления пула меценатов вокруг галереи, которые помогают ей развиваться. Если говорить о даре работ Виолы и Кифера Эрмитажу в декабре 2018 года, очень важно, чтобы музей оставался современным с точки зрения содержания своей коллекции, и конечно же, в Эрмитаже должны быть представлены и западные современные авторы, и российские. Особенно важно, что музей использовал для покупки работ доход от эндаумента, а фонд только добавил недостающую сумму.

Самая большая ценность для нас — найти проекты, которые не только решают проблему здесь и сейчас, но и задают тренды на будущее, то есть становятся новыми моделями.

Эрмитаж первым из российских музеев основал в 2011 году свой фонд целевого капитала. А первый взнос в $5 млн сделал Владимир Потанин. Это первый случай, когда доход от эндаумента позволил Эрмитажу купить работы в коллекцию?

Нет, Эрмитаж уже тратил свои доходы на пополнение коллекции. Но это прекрасная иллюстрация, как музейный эндаумент приносит доходы и как музей использует эти средства на пополнение коллекции. Омский музей Врубеля на свой первый доход от целевого капитала также пополнил свою коллекцию работой местного художника Геймрана Баймуханова.

Это отличный пример того, как модель, предложенная фондом, тиражируется самостоятельно. Самая большая ценность для нас — найти проекты, которые не только решают проблему здесь и сейчас, но и задают тренды на будущее, то есть становятся новыми моделями. Есть история с развитием музейного квартала в Коломне, есть  интересные студенческие  проекты, когда студенты работают со школьниками, готовя себе сильную смену в вузе.

Как на ваш взгляд, для нового поколения волонтерство, фандрайзинг, меценатство станут общеупотребительными понятиями, нормой социальной жизни? Такими же очевидными правилами, как «мойте руки перед едой?»

На первый взгляд кажется, что этому поколению мало что интересно. На самом деле они очень требовательные и заинтересованные. Они следуют за авторитетами, но право быть авторитетом им нужно доказать. Они действительно социально ориентированные. Это мы наблюдаем каждый год у участников Стипендиальной программы. Показывая им инструменты и возможности изменения среды вокруг себя, мы верим, что в дальнейшем, в своей взрослой жизни, они сумеют ими воспользоваться. У них развита личная социальная ответственность, или по крайней мере, заложен такой потенциал.

У фонда огромная аудитория. Как вы с ней общаетесь? 

Это десятки тысяч, если не миллионы человек, кто-то или непосредственно, или опосредованно становятся нашими благополучателями. Например, музеи вышли в город, значит жизнь людей в этом городе однозначно стала лучше. Или студенты выступили с новой инициативой, которая изменила учебный процесс в вузе. Это не считая наших стипендиатов, экспертов, грантополучателей. Складывается каскадная, не линейная история. Эту аудиторию сложно себе представить, но как показывали наши исследования и как показывают наши поездки, она очень большая.

Мы стремимся общаться с людьми на местах. В прошлом году сотрудники фонда провели в командировках почти 300 дней и побывали в 32 городах России. Встречи  дают возможность понять, что на самом деле происходит. Это не формальная проверка, а своего рода сверка часов с каждым из наших стипендиатов и грантополучателей. Это неформальное общение помогает двигаться вперед, на ходу корректировать наши программы, оставаясь в рамках правил.