Кризис 1998 года принес основателю компании IBS Анатолию Карачинскому очень неприятный сюрприз. Его компания тогда уже была крупным диверсифицированным IT-холдингом — занималась автоматизацией банков, являлась крупнейшим российским партнером Dell, строила сеть дистрибуции комплектующих и программного обеспечения. Каждый день количество звонков от покупателей и партнеров исчислялось сотнями. «А в эти дни в офисе стояла пугающая тишина, не звонил ни один телефон», — вспоминает Карачинский.
Он позвонил в Нью-Йорк своему знакомому в один из банков на Уолл-стрит. «Это полный коллапс, — сказал тот. — Россия кинула весь мир с ГКО, теперь в ближайшие пять лет я бы на вашем месте не рассчитывал ни на одного инвестора или заказчика». Менеджеры IBS собрались в кабинете основателя и начали расчеты. Незадолго до этого группа получила огромные по тем временам инвестиции от банков Citigroup и AIG на сумму более $30 млн. Партнеры подсчитали, что этих средств хватит, чтобы продержаться два года, потом — крах.
Карачинский, чье состояние можно приблизительно оценить более чем в $300 млн, извлек урок из той истории. Сейчас большую часть выручки его бизнес зарабатывает за рубежом (в первую очередь в США), а на родине он делает ставку на сотрудничество с «непотопляемыми» заказчиками — Сбербанком и «Газпромом» — и совершенствует софт, который позволяет государству следить за блогерами.
Первые опыты
Еще со школьных лет Анатолий Карачинский (сейчас ему 54 года) мечтал стать программистом, как другие его сверстники — космонавтами. Он поступил в Московский институт инженеров железнодорожного транспорта по специальности «инженер-системотехник», работал в больших вычислительных центрах (в частности, высчитывал логистику передвижения войск в условиях атомной войны), работал над созданием одной из первых в стране операционных систем. Там же, в институте, в клубе самодеятельной песни познакомился со своим будущим бизнес-партнером Сергеем Мацоцким и со студентом первого курса Павлом Бискубским — поляком, приехавшим в Россию учиться, а потом вернувшимся в Европу. В 1980-х Бискубский в Австрии познакомился с местным предпринимателем Гансом Хойфером, и у них родился план продавать в СССР персональные компьютеры.
В начале 1986 года будущие предприниматели решили обратиться к Анатолию Карачинскому, который уже считался признанным экспертом по компьютерным технологиям: в соавторстве с одним из своих преподавателей он написал книгу «Персональные компьютеры», которая разошлась тиражом несколько сотен тысяч экземпляров. Зарубежные партнеры сделали Карачинскому предложение, от которого он не смог отказаться, — пообещали установить ему дома персональный компьютер, в те времена по стоимости равный подержанному «мерседесу». Так Карачинский занялся российскими продажами австрийской компании Prosystems.
Примерно в то же время на волне разрядки в СССР начал издаваться немецкий журнал Burda Moden, и одной из первых задач Карачинского стала поставка оборудования и создание редакционно-издательской системы для этого издания. То, что российский программист заключил прямой договор с иностранной компанией, сильно удивило спецслужбы, вспоминает Карачинский. «Единственное, что меня спасло, — это то, что проект напрямую курировала [жена генерального секретаря ЦК КПСС] Раиса Максимовна [Горбачева]», — говорит он. Да и сам журнал помогал «решать вопросы»: экземпляр Burda Moden оказывал магическое влияние на всех — от милиционеров до администраторов театров. Вскоре в СССР узаконили совместные предприятия, и по просьбе Карачинского Ганс Хойфер сагитировал знакомых из Госкомитета по информатике и вычислительной технике СССР (его интересы представлял Всероссийский научно-исследовательский институт проблем вычислительной техники и информатизации — ВНИИ ПВТИ) создать СП с Prosystems. Компания «Интермикро», в которой институт получил большую часть акций, стала одним из первых СП в стране. Первым ее клиентом была газета МВД «Щит и Меч». «На ПО, созданном нашей компанией в начале 1990-х, работали все крупнейшие издания страны — «Известия», «Коммерсантъ» и т. д.», — говорит Карачинский.
«Не имея опыта работы по западным стандартам, мы стали строить подобие крупного советского предприятия с собственным «натуральным хозяйством», — признается Карачинский. Одним из первых клиентов компании стал АвтоВАЗ. По бартеру в обмен на компьютеры «Интермикро» получила 70 автомашин — почти для каждого сотрудника. Компания получила шикарный особняк в центре Москвы, отремонтировала его. «У меня был кабинет примерно как у члена политбюро», — вспоминает Карачинский. У компании была собственная столовая, учебный центр и т. д. «В конце 1980-х — начале 1990-х, когда, как говорят, в стране все было ужасно, в нашей компании работало более 300 сотрудников, которые покупали иностранную одежду и бытовую технику, владели личным автотранспортом и т. д. По сути, мы толком не заметили, как в стране все стало стремительно ухудшаться. У меня была масса идей, как менять компанию, а остальные акционеры говорили: да зачем что-то менять, все и так идет прекрасно». «Я познакомился с Толей в 1991 году, и уже тогда он фонтанировал идеями, — вспоминает издатель Дмитрий Мендрелюк, — он один из первых заговорил про проектную работу, про интеграцию. Про поставку комплексных решений на тогдашний банковский рынок».
Во времена работы Карачинского в «Интермикро» произошло событие, которое отчасти определило судьбу его российского бизнеса, рассказывает президент группы компаний Cognitive Technologies Ольга Ускова. В Москву приехала гуру IT-рынка предпринимательница Эстер Дайсон. Дайсон хотела изучить российский рынок и понять, с кем и через кого здесь можно работать. Карачинский ей очень понравился. Впоследствии Эстер сыграла большую роль в развитии IBS. В частности, первый крупный контракт Luxoft с Boeing был заключен благодаря ее поддержке, вспоминает Ускова.
Человек из грузовичка
В 1991 году Карачинский обратился к Эстер Дайсон с просьбой подыскать покупателя на «Интермикро»: австрийский совладелец СП, по его словам, не возражал, если будет предложена приемлемая цена. Покупатель нашелся: это был американский бизнесмен и политик Росс Перо, который в 1984 году за $2,5 млрд продал корпорации General Motors принадлежавшую ему фирму по обработке данных EDS. По условиям сделки Перо в течение нескольких лет не имел права заниматься IT-бизнесом в большинстве стран мира, но Россия в этот список не входила. В 1991 году Карачинский встретился с партнером Перо Мортом Майерсоном. «Для того времени даже $1 млн был какой-то немыслимой суммой, а миллиардеров вообще было в мире несколько десятков человек. Я сидел в лобби отеля и смотрел на подъезжающие автомобили. Мне казалось, что сейчас подъедет что-то вроде лимузина или чего-то такого. В какой-то момент у подъезда останавливается пикап Ford, и из него выходит человек — подходит ко мне и спрашивает: «Вы Карачинский?..» Встреча длилась четыре часа, Карачинский рассказывал про «Интермикро», про шикарный офис, про свои планы, про то, как бы он все устроил, если бы ему не мешали. Морт Майерсон выслушал его и сказал: «Слушай, у нас другое предложение. Все, что вы сделали, это, в общем-то, ничего не стоит, но ты говоришь правильные вещи. Давайте мы просто вложим в тебя денег и сделаем еще одну компанию с нуля». Речь, по словам Карачинского, фактически шла о том, чтобы купить не компанию, а его лично. Он отказался.
«Где-то полгода ушло на то, чтобы понять, что они, в общем-то, правы. Но мне они были не нужны», — вспоминает предприниматель. В декабре 1992-го он вместе с несколькими соратниками ушел из «Интермикро» в компанию «Информационные бизнес системы» (переименована в IBS) чтобы вплотную заняться своим новым увлечением — автоматизацией банковской деятельности. Уже через год созданная ими новая компания обогнала «Интермикро» по оборотам и получила в клиенты Сбербанк. Тот отдал Карачинскому на обслуживание около 5 млн счетов, потом начали отдавать целые макрорегионы, потом полностью Украину. Как вспоминает Ускова, в то время весь IT-сектор «контролировался» выходцами из крупных НИИ — часть из них ушла в банковский и другие бизнесы, часть — в IT-сектор, и, когда нужно было что-то автоматизировать, люди просто звонили своим знакомым и бывшим коллегам.
Впрочем, это сотрудничество не всегда развивалось гладко. «Мы внедрили там все наиболее современные на тот момент решения, чуть ли не первыми в стране внедрили карточки и банкоматы и были абсолютно уверены, что нам отдадут Москву, — говорит Карачинский, — однако в какой-то момент в московский Сбербанк пришел IBM и подписал контракт на $128 млн. Сложно сказать почему, но в банковской сфере всегда почему-то считают, что всегда есть кто-то, кто все сделает лучше».
Коммунизм не прошел
В 1994 году у Карачинского появилось новое увлечение — торговля «физическим» товаром, компьютерами, комплектующими и периферией. «Мне очень нравился Майкл Делл, с которым нас познакомила Эстер. Мы встретились с Майклом, я рассказал ему о возможностях России, но была большая проблема: Dell развивал только прямые продажи, для этого была необходима продвинутая система доставки, чего «Почта России» обеспечить не могла», — рассказывает бизнесмен. Новое подразделение IBS — компания Dealine — получила права дистрибьютора Dell в России. «Через год мы были уже номер один в этой сфере», — говорит Сергей Эскин, тогдашний руководитель Dealine.
Тогда же Карачинский с помощью консультантов из Merrill Lynch написал план развития IBS до 2001 года, когда должно было произойти IPO компании на NASDAQ. Первых инвесторов начали привлекать почти сразу: уже в 1995 году шли переговоры с Citicorp. В 1996 году все было готово к сделке, однако на этот год в России были запланированы президентские выборы, которые мог выиграть коммунист Геннадий Зюганов. «В Москву прилетел глава Citi Чарльз Принс. Мы были честными ребятами, и я сказал ему: «Понимаешь, в стране должны победить коммунисты, и ситуация может очень сильно измениться», — рассказывает Карачинский, — он долго смеялся и сказал: «Мы работаем 100 лет, в том числе в Китае, нам вообще не очень принципиально, кто в стране президент».
Citi купила около 10% акций IBS примерно за $6 млн, ее примеру последовала AIG, заплатившая $25 млн за 19% акций. «Я на тот момент вообще не понимал, кто это. Позвонил своему знакомому из Merrill Lynch, и он сказал мне: «Ты с ума сошел? Продавай!» — вспоминает бизнесмен. — Благодаря сотрудничеству с банками мы разобрались, что такое правильное управление, цифры, провели аудит с Ernst & Young».
С иностранными инвесторами и диверсифицированным бизнесом Карачинский чувствовал себя неуязвимым: «Обычно если в интеграции начинается спад, то в дистрибуции, например, все хорошо; если падает дистрибуция, то поднимаются еще какие-то сегменты». Но когда в августе 1998 года одновременно замолчали все телефоны, Карачинский понял, что нужны новые направления, позволяющие зарабатывать не только в России, но и на Западе.
Танцы с властями
Карачинский говорит, что денег на кризисе потерял немного, хотя поток новых клиентов иссяк. Через год рынок начал восстанавливаться, но он смотрел за пределы России, на американцев, которые уже зарабатывали на пузыре доткомов.
За образец предприниматель решил взять индийские софтверные компании: Индия на тот момент получала за счет экспорта ПО $20 млрд в год. «Когда в конце 1990-х я решил заниматься офшорным программированием, мне все сказали, что я больной, — вспоминает он, — что у индусов все схвачено, их поддерживает правительство, а у России нет никаких шансов», — говорит Карачинский. Новый бизнес с торговой маркой Luxoft (зарегистрирована в апреле 2000 года) возглавил Дмитрий Лощинин, на тот момент руководивший в IBS внедрением программных продуктов германской SAP, он начался с открытия сбытовых офисов на самых богатых зарубежных рынках — в Калифорнии и Лондоне, затем в Нью-Йорке — и офисов разработки на постсоветском пространстве — в Омске, Днепропетровске и Одессе. К Luxoft потекли заказчики Boeing, IBM, Министерство энергетики США, Deutsche Bank и др.
В это время Карачинский начал продавать идею России как центра офшорного программирования властям страны. С начала 2000-х в отрасли о нем заговорили как о влиятельном IT-лоббисте, который умеет доносить свои идеи до президента Владимира Путина. На одной из встреч лидеров российского бизнеса с президентом Карачинский как-то заметил, что именно программисты, а не нефтяники могут обеспечить России будущий рост. Начиная разговор о своих взаимоотношениях с властью, Анатолий Карачинский закуривает: «Был такой «Клуб 2015», где собрались такие же, как я, наивные ребята, которые верили, что можно сделать Россию к 2015 году процветающей страной. В начале 2000-х у правительства была достаточно сложная ситуация. Нефть стоила $12 за баррель, и тогда было достаточно много обсуждений на тему, что, собственно, делать».
В 2001 году состоялась первая встреча Путина с IT-бизнесменами. Президент «Microsoft-Россия» Ольга Дергунова говорила, что у многих государственных чиновников развита боязнь высоких технологий. Борис Нуралиев, директор компании 1С, обратил внимание на соблюдение прав интеллектуальной собственности. Также он заметил, что существуют значительные препятствия для экспорта российского ПО. Карачинский говорил о том, как создать в России отрасль программирования на экспорт. «Мы почти полностью списали у индусов концепцию, что делать нужно, чего не нужно», — говорит Карачинский.
В 2004 году во время визита Путина в Бангалор Карачинскому удалось сводить президента на экскурсию в один из кампусов, в котором работают несколько десятков тысяч программистов. «Все выглядело потрясающе: с одной стороны, бедная и ужасная Индия, а с другой — огромные кампусы, дома, построенные в архитектуре различных стран. Путин сказал: «Делаем такое же у нас!», — говорит Карачинский. Президент дал главе налоговой службы Анатолию Сердюкову поручение разработать льготы для IT, главе Минэкономразвития Герману Грефу — поручение разработать концепцию особых экономических зон и т. д. Законопроект прошел два чтения в Госдуме, но был заблокирован экспертным управлением администрации президента, которое возглавлял тогда Аркадий Дворкович. «Был какой-то этап, когда мы все верили, что можно понемногу, шаг за шагом внедрять те изменения, которые казались нам правильными, и в итоге изменить страну, — говорит Георгий Пачиков, основавший компанию «Параграф». — Потом стало понятно, что в ходе этого процесса можно тоже сильно испачкаться и стать частью системы. Возможно, Толя это тоже понял и решил больше не лезть в эти процессы».
Большой бизнес
К 2007 году оборот IBS превысил $1 млрд. Около 60% составлял бизнес Depo Computers (новое название Dealine) — торговля «железом», но Карачинскому хотелось от него избавиться. «В тот момент маржа была минимальной, а успешность бизнеса во многом определялась успешностью работы с таможней», — объясняет Сергей Эскин. В 2007 году интерес к Depo Computers проявляла Lenovo, но из-за кризиса в США переговоры прервались, а в 2009 году Depo выкупили ее менеджеры во главе с Сергеем Эскиным. Структура сделки не раскрывалась — известно, что Сергей Эскин обменял на часть акций Depo свою долю акций IBS, а также взял на себя часть долгов, которые IBS занимала для Depo. С учетом долга $30 млн аналитики оценивали возможную сумму сделки в $60–70 млн.
Планы Карачинского провести IPO в 2001 году пришлось отложить из-за краха доткомов. Второй раз ISB Group попытала счастья в 2005 году, разместив 33% акций, принадлежащих институциональным инвесторам, в том числе большую часть пакетов AIG и Citicorp, на Франкфуртской бирже. Выручить удалось $113 млн. Третья, недавняя попытка оказалась еще более успешной. 26 июня в Нью-Йорке разместила акции самая крупная компания группы Карачинского, Luxoft Holding. IBS продала 6,3% акций Luxoft, сама компания — такое же количество бумаг, проведя для этого допэмиссию. В частности, фонды под управлением Fidelity Management получили 3% Luxoft, общий общий объем вложений Fidelity в Luxoft составил почти $17 млн. Всего новые акционеры заплатили за 12,6% акций компании почти $70 млн, оценив ее в $555 млн. Уже через месяц компания стоила на четверть дороже — почти $700 млн.
По оценке «Уралсиба», выручка Luxoft будет расти на 20% в год в ближайшие три года. Клиенты компании находятся в основном за рубежом — по итогам 2012 года около 40% заказов приходилось на США, около 28% — на Великобританию и только 10% на Россию, напоминает глава аналитического департамента банка «Уралсиб» Константин Чернышев. Да и вообще инвесторы вложились в компанию, которую с большой натяжкой можно назвать российской: только 33% команды разработчиков приходится на Россию (45% — на Украину, остальное — на США и другие страны).
По данным отчетности IBS Group, Анатолий Карачинский владеет 47,3% акций группы; 10 июля этот пакет стоил, исходя из котировок во Франкфурте, $254 млн. Пакетом 18% акций IBS стоимостью $96,6 млн управляет фонд Croyton Limited в пользу Карачинского и Мацоцкого — их доли в этом пакете не раскрываются. Капитализация материнской IBS составляет $537 млн, доля группы в капитале Luxoft сейчас — 83%.
Венчурный капиталист
Что дальше? «У нас есть ряд идей, которые могут выстрелить не хуже, чем Luxoft!» — утверждает Сергей Мацоцкий, совладелец IBS, управляющий российским бизнесом группы. По его словам, одним из таким направлений может стать бизнес в области Big Data — инструментов обработки данных в условиях непрерывного прироста информации: по прогнозу международной исследовательской компании IDC, опубликованному в январе 2013 году, мировой рынок технологий Big Data будет расти в среднем на 31,7% в год и достигнет к 2016 году $23,8 млрд.
Подконтрольный Карачинскому венчурный фонд Oradell уже много лет развивает проекты, связанные с анализом большого объема данных в СМИ и интернете. «Когда предприниматель уже построил несколько бизнесов, которые приносят деньги, но не могут расти из-за ограниченности рынка, пора создавать венчурный фонд, — рассуждает аналитик по инвестициям фонда ABRT Андрей Гершфелд. Карачинский выбрал для этого сегмент медиа, интернета и мобильных решений. Неудивительно: «айтишнику» проще в этом разобраться, чем стороннему инвестору.
Первый проект в этой области Карачинский затеял еще в 1999 году: это электронная система дистрибуции прессы Newspaper Direct со штаб-квартирой в канадском Ванкувере. Система позволяет получать в электронном виде более тысячи изданий из сотен стран. Newspaper Direct родилась на базе технологи, разработанной IBS для одного
из клиентов. «Мы создали эффективный механизм сжатия графической информации и придумали, как сделать из этого бизнес», — вспоминает Карачинский. Соинвестором был металлург Владимир Лисин, позже вышедший из проекта. И объем инвестиций, и показатели Newspaper Direct Карачинский держит в секрете.
Другой проект — созданная в 2010 году компания News360, международный новостной агрегатор для мобильных устройств, который возглавляет сын Карачинского Роман. В стартап вложено около $8 млн плюс грант от иннограда Сколково на $1,5 млн. Осенью прошлого года вице-премьер Владислав Сурков, курировавший проект Сколково, в интервью «Ведомостям» именно News360 назвал первым примером успеха Сколково, причем продемонстрировал полную информированность об этом проекте Карачинского, включая число его скачек в AppStore (Карачинский в интервью Forbes категорически открестился от знакомства с Сурковым). Ежемесячно пользователи News360 прочитывают более 10 млн статей. Приложение вошло в топ-10 наиболее скачиваемых программ магазина App Store и стало победителем международного конкурса World Summit Award — Mobile Content в номинации «M-media and News». Помимо этого Oradell одно время владел 1% акций «Яндекса», которые продал в 2009 году за $11 млн. Всего фонд проинвестировал проектов на сумму $50 млн.
Глаза и уши власти
Самый знаменитый и крупный из этих проектов — компания «Медиалогия», которую возглавляет жена Карачинского Нина Григорьева. Это система мониторинга прессы, она позволяет отслеживать публикации, делить их на негативные и позитивные и делать выводы об общем фоне отношения СМИ к компании. «Медиалогия» прославилась большим количеством популярных рейтингов — владельцы и руководители многих СМИ всерьез ориентируются на ее рейтинги цитируемости, считая их важным показателем успешности своих медиа. Неизменное внимание прессы вызывают регулярно выдаваемые «Медиалогией» информационные поводы в виде рейтингов самых популярных авторов блогов, самых громких событий месяца и даже самых популярных блогеров-губернаторов. «Медиалогия» создала для рынка параметры оценки и услуги, которых вообще до нее не было, замечает бывший генеральный директор издательского дома «Коммерсантъ» Демьян Кудрявцев. «Система востребована как рынком, так и властью. По моим оценкам, в различных высоких кабинетах установлено минимум 1000 копий «Медиалогии»,— говорит он. А руководитель специализирующейся на исследовании механизмов поиска в интернете компании «Ашманов и партнеры» Игорь Ашманов оценивает стоимость «Медиалогии» в $20 млн. По его словам, она не так давно вышла на безубыточность.
Но «Медиалогия» используется в основном СМИ и специалистами по PR, а одна из ее подсистем — проект анализа содержания социальных сетей «Призма» — вещь более серьезная. Ее название поразительно созвучно американской системе электронной разведки PRISM, с помощью которой спецслужбы США отслеживают переписку и телефонные переговоры зарубежных политиков и миллионов обычных граждан (о PRISM немало интересного рассказал миру сбежавший недавно сотрудник АНБ Эдвард Сноуден). «Призма» окружена не меньшим количеством тайн, чем ее американская старшая сестра: создатели системы не раскрывают ее стоимость и не дают исчерпывающей информации о том, кто ею пользуется.
По словам Карачинского, сейчас «Призму» активно покупают банки, которым она позволяет замечать и предотвращать кризисы вокруг потребительских конфликтов в филиалах. Но даже в официальных материалах этой системы говорится, что она «предназначена для руководителей федеральных и региональных органов государственной власти», представляя собой «инструмент оперативного анализа социальных медиа для выявления резонансных проблем и рисков и, как следствие, своевременной реакции на них».
Еще в 2012 году «Призма» появилась в кабинете первого заместителя главы администрации президента Вячеслава Володина, ранее рассказывал Forbes источник в президентской администрации, причем Володин активно пользовался системой и «строго спрашивал» с подчиненных, если оценка каких-то событий блогосферой ему не нравилась. Сейчас, как утверждает собеседник Forbes в IT-отрасли, терминалы «Призмы» установлены уже примерно у полусотни высокопоставленных чиновников и менеджеров: у руководства МВД, в мэрии Москвы, в аппарате спикера Госдумы Сергея Нарышкина, у главы «Роснефти» Игоря Сечина и пр. Карачинский говорит, что «Призму» активно использует Управление внутренней политики администрации президента.
Всего, по данным разработчиков, пользователи «Призмы» могут анализировать 60 млн «источников», при этом система анализирует тональность высказываний каждого с погрешностью 2–3% в реальном времени. Много ли от нее пользы в действительности? «Система выглядит очень внушительно, так как полностью копирует интерфейс ситуационного центра, который использовался на последних выборах Барака Обамы, — говорит Игорь Ашманов, — но создатели программы не справились с определением тональности публикаций в блогах». «Призма» установлена у меня на рабочем компьютере, — признался Forbes член Совета Федерации Руслан Гаттаров, — как и любой продукт такого рода, она несовершенна и не всегда отражает реальную «температуру» блогосферы, но я регулярно ею пользуюсь».
Карачинский не считает, что его система помогает властям следить за гражданами. По его мнению, она лишь улучшает коммуникации власти и общества. «Проблема ОВД «Дальнее» (скандал вокруг пыток в отделении полиции в Казани.— Forbes) могла бы решиться минимум на три месяца раньше, чем разгорелись скандалы федерального масштаба, если бы полиция обладала эффективным инструментом сбора и анализа негативных отзывов граждан», — говорит он.
Кажется, Карачинский разработал универсальную схему успеха для российской IT-компании — крупные заказчики за рубежом, офисы в мировых столицах, а на родине — грант от Сколково и программа мониторинга настроений интернет-пользователей, которая востребована силовиками, госкомпаниями и сенаторами.
IBS Group в цифрах
8600 человек по всему миру сотрудничает с группой
В10 странах расположены офисы компании
16 отраслей бизнеса пользуются решениями IBS
45 из 50 крупнейших российских компаний являются клиентами IBS
Для кого работает IBS Group
Банки
На этом направлении работает 2500 человек.
Крупнейшие клиенты: Deutsche Bank, UBS, Citi, Merrill Lynch
Продукты: системы управления рисками, мобильные решения, интернет-банкинг
Автомобилестроение
Крупнейшие клиенты: Ford, Harman, Bosch, Delphi
Продукты: навигационные системы, средства коммуникации, системы голосового управления
Телекоммуникационное оборудование
Клиенты: Avaya, Juniper Networks, T-Mobile, Ericsson
Продукты: управление телеком-инфраструктурой, модульные решения на базе микрочипов
Энергетика
Крупнейшие клиенты: Министерство энергетики США, Alstom, Areva, General Electric
Продукты: решения по управлению электросетями и энергоэффективностью, позволяющие быстро перераспределять электроэнергию между объектами
Производители ПК и IT-оборудования
Крупнейшие клиенты: IBM, Hewlett-Packard, Dell, Intel, AMD
Продукты: решения по управлению производством, ПО, улучшающее работу компонентов ПК. Для Dell создана система, управляющая заводами в семи странах.
Нефтегазовая отрасль
Крупнейшие клиенты: «Лукойл», «Газпром»
Продукты: системы управления предприятием, система словарей и справочников, система обнаружения несанкционированных подключений к трубопроводам
Источник: данные компании
Чем занимается IBS Group
Основной продукт IBS — комплексные системы управления предприятием (ERP), они контролируют все функции компании — от ведения бухгалтерии до, к примеру, контроля целостности трубопровода, запасов продуктов на складе супермаркета или стабильности работы сети сотовой связи.
Еще одна сфера деятельности IBS — заказные разработки — создание программного обеспечения для конкретной компании.
Принадлежащая IBS Luxoft — один из мировых лидеров в сегменте офшорного программирования. Это схема, когда центры разработки программного обеспечения находятся в одной или нескольких странах, а заказы на разработку ПО поступают со всего мира.
Источник: данные компаний