Светлана Гербель окончила факультет иностранных языков Уральского государственного педагогического университета, а также Свердловский юридический институт (в настоящее время Уральская государственная юридическая академия). С 2000 по 2009 год она работала в международных юридических фирмах в Москве: юристом в Clifford Chance Pünder, партнером в Haarmann Hemmelrath & Partner и CMS Hasche Sigle GmbH, а также долевым партнером в Beiten Burkhardt. С 2010 по 2016 год Гербель была вице-президентом и директором по правовым вопросам компании Siemens AG по России и Центральной Азии, а после этого возглавила Siemens Healthineers в этом регионе. Сегодня Siemens Healthineers входит в немецкий концерн Siemens AG и занимается производством медицинской и диагностической техники.

Ставьте стратегические задачи и не бойтесь принимать решения

Руководителя делает эффективным прежде всего умение четко поставить стратегическую задачу для компании и в дальнейшем не только самостоятельно работать, но и делегировать часть заданий, собрать эффективную команду, планировать и расставлять приоритеты.

Неспособность принимать решения однозначно отдаляет руководителя от эффективного управления командой. К примеру, когда сотрудники приходят к руководителю с несколькими вариантами решения проблемы и видят, что ему сложно выбрать тот или иной вариант, это очень деструктивно действует на подчиненных.

Доверяйте сотрудникам

Мнение «Никто не может сделать лучше, чем я» ошибочно. Иногда сотрудники могут сделать намного лучше, чем руководитель. Вначале мне было стыдно, что я сама не делаю задачу, которую делегирую. Я считала, что сотрудник будет думать о том, почему его нагрузили задачами, которые может выполнить руководитель. Но в конце концов я поняла, что у меня эта задача залеживается, и потом я вынуждена все равно отдать ее кому-то, только вместо трех дней на разработку документа у человека останется два часа. Есть правило: все, с чем справятся другие, сразу отдавать, а себе оставлять то, что никто, кроме тебя, не сделает.

Выбирайте сферу, которая вас захватывает

Считаю, что нужно работать в той области, которая вас эмоционально захватывает, притягивает и по-настоящему интересует. Медицина — та сфера, где человек должен понимать, зачем он это делает, ему должно нравиться помогать людям, пациентам, которые являются нашими конечными потребителями. Я думаю, что залог успеха именно в сфере медицины — общение с людьми из медицины и понимание их нужд.

Кроме того, необходимо постоянно изучать эту сферу. У меня не получилось бы стать успешным руководителем в медицине, если бы я не изучала эту отрасль как юрист. Мне обязательно нужно было понять, как работает медицинский рынок, кто основные игроки, что необходимо нашим заказчикам.

Консультируйтесь с теми, кто знает больше

Также важна способность перенимать знания и практики других людей, которые делятся своими навыками. Когда я пришла в медицину, я была открыта для общения со всеми стейкхолдерами, игроками рынка, сотрудниками. Некоторые из них работали в этой сфере много лет, и я уважительно относилась к тому опыту, который они собрали, просила их делиться со мной знаниями. Ничто так не подкупает людей, как искренняя просьба помочь. Человек не может всего знать — это нормально.

• «Руководитель должен быть толерантным к ошибкам и нетолерантным — к бездействию»: карьерные советы главы Sony Music Russia
• «Руководитель должен растить скамейку запасных». Карьерные советы члена правления «Сибур»
• «Помирать на работе — неправильно». Карьерные советы главы IBS

Заручитесь доверием сотрудников, если вы пришли на руководящую должность из другой компании

Когда вы приходите извне, люди не знают, чего от вас ожидать. Чтобы подчиненные начали вам доверять, важно рассказать о себе. Чем больше вы расскажете о том, как принимаете решения, что для вас важно в работе с людьми, тем легче команде адаптироваться.

Конечно, нужно начать погружаться не только в верхнеуровневые вопросы, которые являются обязательными для руководителя. Чтобы понять, как работает организация, какие есть проблемы, как взаимодействуют команды, нужно прорабатывать отдельные случаи — делать, скажем так, deep dive. Общайтесь в разных форматах (конференции, встречи с сотрудниками, онлайн-опросы), вникайте в проблемы, слушайте своих коллег, а не запирайтесь в кабинете и не прячьтесь за бумажками и за своими проблемами.

Структурируйте день и контролируйте переработки

Эффективно распределять рабочее время очень важно и сложно, особенно людям, которым свойственен перфекционизм. Когда нравится работа, она захватывает — ты начинаешь перерабатывать, берешь работу на дом, постоянно проверяешь электронную почту. А чем выше твое положение, тем больше людей просят уделить им время. Становишься нарасхват и уже не понимаешь, как сделать так, чтобы все успеть. Когда я пришла в Siemens, у меня был открытый календарь и я была в ужасе оттого, что у меня абсолютно все заполнено встречами и вообще нет времени на серьезную проработку вопросов.

Согласно принципу Парето, 20% усилий может принести 80% результата. В этом смысле структурирование дня и жесткий контроль над тем, когда нужно сказать себе «хватит», очень важны.

Учитесь отдыхать

Когда постоянно находишься в стрессе, начинаешь болезненно воспринимать даже незначительные проблемы и не можешь трезво оценить ситуацию, а это недопустимо на руководящей должности. Уставший человек на привычное действие или решение тратит намного больше времени и эмоциональных ресурсов. Особенно расшатывает нервную систему мультизадачность: когда мы переключаемся с темы на тему, со встречи на встречу, мозг очень устает, ему нужно восстановиться.

Иногда необходимо отдалиться, абстрагироваться от проблем, чтобы посмотреть на них с высоты птичьего полета и найти новое решение. Например, у Ирины Хакамады есть такой лайфхак, о котором она часто рассказывает: когда нужно разобраться с какой-то сложной ситуацией, она уезжает на три дня, чтобы ее никто не беспокоил — ни близкие, ни друзья, ни коллеги по работе, — просто три дня для себя. Я тоже так делаю. Если есть какой-то сложный вопрос, я перестаю постоянно о нем думать, стараюсь отпустить, но периодически задаю себе — и ответ приходит сам. Обычно это происходит, когда хорошо выспишься или отдохнешь.

• «Я нанимаю тех, кто в своей области на пять голов меня выше»: карьерные советы CEO 2GIS
• «Менеджер должен признавать ошибки и не быть слишком заносчивым»: карьерные советы вице-президента Porsche
• «Не надо бояться, что вам начнут дышать в спину». Карьерные советы главы Unilever

Принимайте неудачи

Надо договориться изначально с самим собой, что неудачи — это нормально, это часть жизни. Как в детстве: пробуем, падаем, встаем и идем дальше. Нужно стараться максимально исключать неудачи, но понимать, что они бывают и что это не значит, что не надо пробовать снова. Если не получилось так, значит, получится по-другому. Здесь должно присутствовать здоровое упорство и твердость характера.

Будьте благодарны

Общайтесь с людьми не с позиции руководителя, а с позиции обычного человека, проявляйте участие, доброту, и люди будут отзываться и ценить такое отношение. Нужно чаще хвалить и искренне благодарить своих сотрудников. Люди загораются, когда вы говорите, какой человек сделал вклад в дело, как это было замечательно и насколько вы оценили его работу. Важно это проговаривать, подчиненные должны об этом знать, они имеют на это право, а вы в этот момент делаете их более счастливыми.

Избавляйтесь от стереотипов

Однажды со мной случилась история, связанная с гендерными стереотипами. Директор по HR в большой компании проводила отбор на позицию руководителя и в беседе упомянула, что на нее не может претендовать женщина с двумя детьми, так как должность предполагает полную самоотдачу. Надо отметить, что у нее на тот момент не было детей, она не была замужем. Соответственно, исходила из того, что то, что она не смогла сделать сама — сочетать карьеру и воспитание детей, — не сможет и никто другой.

Я думаю, что та женщина никогда не сказала бы подобного мужчине с двумя детьми, ведь считается, что именно у женщин семья в приоритете. Это пример гендерной дискриминации, основанной на стереотипе и на личном опыте, который просто не дал профессионалу в сфере HR расширить свой кругозор и сказать: «Господи, это же возможно!»

Помогайте сотрудникам избавиться от «синдрома самозванца»

На своем пути я часто встречала женщин, которые были успешны в том, что они делали, были очень ответственны, трудолюбивы, но при этом не решались сделать следующий шаг. И когда я, например, предлагаю сотруднику занять вышестоящую позицию, мужчины зачастую сразу соглашаются. Женщина же всегда задумывается, справится ли она с новыми задачами и есть ли у нее необходимые компетенции. И в этом нужно ей помочь: например, я говорю, что не предлагала бы позицию, не будь у кандидатки потенциала, предлагаю помощь и наставничество. Полагаю, что лучшая помощь женщинам — усиливать уверенность в том, что они справятся, разными способами.

Менторство показывает на примере других (и помогает представить), что мечта может реализоваться. На моем карьерном пути было два ментора. Первого, нынешнего руководителя нашей глобальной компании, я выбрала как человека, у которого есть чему поучиться. Мне стало скучно на прежней позиции, и я хотела понять, будет ли для меня личностным развитием переезд в другую страну или лучше уйти в бизнес. Тогда он сказал: «Светлана, вы человек бизнеса, вам больше нравится работать с людьми, с партнерами, а не с документами, и в России очень мало хороших менеджеров, они не растут как яблоки».

Своего второго ментора, одного из нынешних руководителей концерна Siemens, я тоже выбрала сама. На выездном собрании совета директоров меня очень впечатлило его выступление, после чего я написала ему письмо о том, что хотела бы у него поучиться. С ним у меня было несколько встреч. HR-менеджеры спрашивали у меня: «Как вы это сделали, минуя отбор?» А я просто не знала, что на этот счет есть какие-то правила.

Сейчас я сама являюсь ментором, и мне это нравится. Ведь не только ментор отдает своему менти что-то новое — это диалог, обмен.

«С женщинами проще»: победительницы рейтинга богатейших self-made женщин на Forbes Woman Club