«Я нанимаю тех, кто в своей области на пять голов меня выше»: карьерные советы CEO 2GIS

Мария Михантьева Редакция Forbes

Вера Гармаш пришла в компанию на должность картографа и за три года выросла до топ-менеджера. Последние 12 лет она занималась операционным управлением, а в прошлом году стала генеральным директором 2GIS, входящей в 30 самых дорогих компаний Рунета по версии Forbes

Вера Гармаш родилась в небольшом сибирском городке, окончила Сибирскую государственную геодезическую академию и в 2006 году пришла в компанию 2GIS (тогда «ДубльГИС») на должность картографа. За три года она выросла до топ-менеджера, в 2010 году стала управляющим директором, а затем президентом (в 2GIS эта должность подразумевает оперативное управление), параллельно получив MBA. «Пока росла, я была и директором производства, и коммерческим директором, и директором региональной сети — поработала во всех отраслях компании», — рассказывает Вера. В 2020-м 72% 2GIS купил Сбербанк, после чего Вера Гармаш стала генеральным директором.

Учитесь в спорте

Бизнес чем-то похож на спорт. И там и там не добиться успеха без упорства и выносливости. Возможно, это качества, с которыми нужно родиться. Но что точно можно прокачать — и спорт в этом помогает, так это тайм-менеджмент. В детстве я точно знала, к какому часу должна сделать все уроки, чтобы успеть на тренировку, но при этом не нажить проблем в школе.

Умейте видеть сильные и слабые стороны

Любой человек, делая карьерный выбор, должен оценить свои сильные и слабые стороны. Я не встречала людей, у которых множество талантов было бы развито одинаково — так, чтобы это представляло проблему для выбора. Другое дело, если то, что вам удается, не приносит удовольствия. Тогда смотрите, какие еще таланты есть в вашем арсенале.

Этот вопрос стоит задавать себе регулярно. Например, приходя в команду со стороны, полезно подумать о том, зачем вы здесь, что вы должны привнести. При этом, оценивая команду, фокусируйтесь в первую очередь на сильных сторонах сотрудников. Соринку в чужом глазу увидеть всегда проще. Но гораздо важнее сделать так, чтобы ваши навыки и умения помогли развить навыки и умения людей вокруг.

Главная ценность — развитие

Вообще главная задача руководителя — создать среду, в которой команда будет расти. В чем-то он похож на учителя, который не ждет, что ученики научатся всему сами, а направляет их. И речь не о передаче знаний — их получить как раз несложно, а об умении эти знания добывать из разных источников и конвертировать в рабочий результат.

Например, учиться друг у друга. Для меня основной критерий успешности команды не столько выполнение KPI, сколько то, как люди в ней взаимодействуют, помогают друг другу расти. Причем для того, чтобы команда сработала максимально хорошо, нужно, чтобы люди в ней были максимально непохожи друг на друга, с очень разными компетенциями. Мало набрать самых лучших. Только когда ты стыкуешь их между собой, как кусочки пазла, собирается красивая картина.

Занимаясь разными проектами, я их обогащаю за счет «перекрестного опыления» опытом, который они мне дают.

Здорово, что нынешнее поколение не живет по принципу «сделаю свои десять гвоздей в день — и так до пенсии». У всех есть запрос на развитие. Компания должна на него отвечать — у нас, например, есть корпоративный университет, собственная бизнес-школа, различные образовательные программы.

Не усложняйте

Недавно я прочитала книгу Оскара Хартманна «Просто делай! Делай просто!». Оказалось, что я этому принципу следовала всю жизнь. Высшая степень мастерства руководителя — любую сложную вещь сделать понятной, любую большую задачу разложить на простые.

Лучший источник знаний — люди

Интересные, добившиеся успеха люди круче любых книг и образовательных курсов. Во-первых, если они делятся опытом, то это сразу знания, проверенные практикой. Во-вторых, это еще и мотивация. В живой беседе как будто получаешь некий импульс, заряд энергии. Это самый крутой способ получения информации.

Нанимайте тех, кто лучше вас

Подбирая людей, я ищу тех, кто на пять голов выше меня в своей области. Я не представляю, каково это — контролировать каждый шаг сотрудника. На начальном этапе, конечно, приходится держать руку на пульсе, помогать человеку сориентироваться (и тут важен фидбэк от тех, с кем он непосредственно взаимодействует). Но вообще — только стопроцентное доверие.

Не хватает опыта? Откройте еще один бизнес

У меня, помимо основной работы, есть небольшие собственные проекты в разных областях. Открывая новый бизнес, ты на какое-то время в него погружаешься и неизбежно учишься новому. А потом привносишь это в свою основную работу. У меня не очень большой именно корпоративный опыт, я работала только в одной компании. При этом я по типу личности предприниматель и не смогла бы всю жизнь заниматься каким-то одним делом. Но занимаясь разными проектами, я их обогащаю за счет «перекрестного опыления» опытом, который они мне дают.

Стройте экосистему

Прежде чем построить наш головной офис, мы поездили по миру, посмотрели, как выглядят офисы Google, «Яндекса», других компаний. Мы думали, что если построим такой же и купим много печенюшек, сотрудники от нас никогда не уйдут, потому что мы будем единственные в своем роде во всей Сибири. Мы хайпанули и пару лет неплохо на этом хайпе прожили, но потом красивые офисы появились и у других компаний.

И вот тут, видимо, сработала предпринимательская жилка: мы начали открывать новые офисы, чтобы сотрудники могли перемещаться между ними и периодически «переключать картинку» (после пандемии это особенно актуально — люди за время карантина засиделись на одном месте). Мы построили отель, запустили клининговый сервис, открыли несколько салонов красоты и кофеен, у нас есть свой детский сад, образовательный центр для школьников и языковая школа для взрослых.

Во-первых, все эти предприятия закрывают разные потребности сотрудников. Те, у кого маленькие дети, могут отвести их в наш детский сад. Те, кто хочет какого-то развития, могут изучать иностранные языки. Те, кто устал и находится на грани выгорания, могут отдохнуть в отеле. Это не бесплатно, но для сотрудников действуют скидки.

Сложно на работе быть современным и инновационным, а вечером забирать ребенка из сада, где подходы совсем другие

Важно еще, что во всех этих бизнесах действует наша корпоративная культура. Дети, которые ходят в наши детский сад и образовательный центр, впитывают ее, можно сказать, с пеленок. В какой-то момент мы заметили отток сотрудников, потому что те, у кого появлялись дети, просто уезжали в поисках хорошего сада или школы — сложно на работе быть современным и инновационным, а вечером забирать ребенка из учреждения, где подходы совсем другие. Корпоративные образовательные проекты для детей эту проблему решают.

Во-вторых, это все сферы приложения компетенций. Руководителями новых направлений я ставила тех сотрудников, по которым было видно, что они переросли свои текущие места и начинали «гаснуть». Если человек внутри компании достиг потолка, он может уйти, а может возглавить новое направление. Конечно, если у него тоже есть предпринимательская жилка.

Уважайте свое и чужое время

Мы в компании очень уважаем время друг друга. И рабочее: например, я постоянно транслирую, что, ставя задачу, каждый руководитель должен задать себе вопрос: а стоит ли результат того, чтобы сотрудник потратил на него свое время? И личное: слежу, чтобы сотрудники отдыхали, чтобы во время отпуска их не дергали.

У нас в стране, к сожалению, целые поколения людей не умели отдыхать, и это плохо: ресурсы должны восполняться, отдохнувший человек эффективнее. Мне полностью отключиться сложнее: такого, чтобы я улетела и отрубила телефон, не бывает. Другое дело, что можно настроить работу так, чтобы за две недели моего отсутствия никому от меня ничего не потребовалось.

Кстати, лайфхак: поскольку у меня очень много командировок, я часто совмещаю их с отпуском — приезжаю куда-нибудь на неделю по работе, а потом еще неделю провожу там с семьей. В командировки часто беру детей, чтобы проводить с ними побольше времени хотя бы по вечерам.

Не будьте небожителем

Еще один лайфхак: у нас очень плоская структура. Когда каждый сотрудник может задать вопрос кому угодно, хоть генеральному директору, это, мне кажется, лучший способ двигаться вперед. Я доступна для всех, можно подойти ко мне, например, в столовой. Это, в том числе, и способ профилактики выгорания у сотрудников: я постоянно вижу всех и быстро замечаю, если кто-то раз за разом выглядит поникшим, и просто возможность ускорить все процессы в компании. Есть вопросы? Пишите мне лично, вот мой номер.