«Руководитель должен быть толерантным к ошибкам и нетолерантным — к бездействию»: карьерные советы главы Sony Music Russia
Арина Дмитриева окончила МГУ, работала в PolyGram Records (с 1998 года — Universal Music), была директором по маркетингу «MTV Россия». Затем ушла из музыкальной индустрии, став директором по развитию издательского дома MediaSign (издавал журнал Play), позже работала в издательском доме «Вокруг света». В 2009 году пришла в Sony Music Russia на позицию руководителя отдела маркетинга, в 2013-м стала генеральным директором. «Мы представляем в России глобальный каталог Sony Music — от Элвиса Пресли до Трэвиса Скотта. Кроме того, активно работаем с локальными исполнителями — помимо таких имен, как Светлана Лобода или Сергей Лазарев, у нас огромный хип-хоп-каталог, который пользуется большой популярностью на стриминговых платформах. Я возглавляю российский офис и отвечаю за страны СНГ, а также — по какому-то интересному стечению обстоятельств — за Монголию».
В выборе сферы деятельности есть место эмоциям
Я начинала свою музыкальную карьеру в Universal Music, который тогда назывался PolyGram Records, но потом достаточно долго работала на MTV и других каналах, в издательском бизнесе. Почти 12 лет назад на меня вышли хедхантеры с предложением вернуться в музыкальную индустрию, которая на тот момент была, прямо скажем, в не очень хорошем состоянии.
Я долго думала, стоит ли мне отказываться от стабильной работы. К принятию решения подошла очень скрупулезно: составила в Excel табличку, в которую внесла все за и против. Более того, я каждому фактору присвоила определенный вес. Например, «офис близко к дому» — ну, приятно, но это 1 балл из 10. «Интересная работа» — 10 из 10. Когда я подсчитала все плюсы и минусы, оказалось, что идти в Sony Music не стоит. Но я смухлевала: добавила в качестве плюсов возможность встретиться с крутыми артистами — и приняла предложение. С тех пор ни разу не пожалела.
Я считаю, что нам очень повезло: по сравнению с тем, чем располагали предыдущие поколения, у нас очень большой выбор. Нормально задаваться вопросом «а что лично мне интересно?», нормально идти к своей мечте, нормально, что при совершении этого выбора срабатывают эмоции. Возможно, выбор получается менее взвешенным, но в конечном счете работа в любимой сфере мотивирует развиваться, двигаться вперед. А когда мотивированы вы, это передается и вашим коллегам.
Карьерный путь не обязан быть прямым
Мне кажется, человек, только-только окончивший школу, морально не готов к тому, чтобы раз и навсегда выбрать жизненный путь. Я иногда встречаю таких целеустремленных молодых ребят и завидую им. Сама я после школы понимала, что хочу как-то связать свою жизнь с музыкой, но тогда в нашей стране и музыкальной индустрии-то толком не было. Поэтому я пошла на юрфак МГУ. В итоге по полученной специальности работала считаные дни.
В музыкальную индустрию я попала благодаря везению — мне предложил попробовать Борис Зосимов (с 1994 по 1998 год — президент PolyGram Russia. — Forbes Woman), тот самый, который привел в Россию MTV. Но на одном везении далеко не уедешь: я понимала, что если хочу развиваться, неплохо было бы иметь образование, более понятное западным рекрутерам. Поэтому получила MBA в британском Open University — это стало плюсом, когда меня рассматривали на позицию генерального директора Sony Music Russia.
Возможность попробовать себя в разных сферах полезна — расширяет кругозор, учит разным подходам к ведению бизнеса. Например, из издательского бизнеса, где на мне была коммерческая часть, я вынесла привычку постоянно искать новые пути развития, подходы к монетизации. Юридическое образование тоже в конце концов пригодилось, хотя бы потому, что музыкальная индустрия — это сплошная интеллектуальная собственность.
Развивайте критическое мышление
Когда я училась в Open University, меня поразил фокус на развитие критического мышления. Не знаю, как обстоят дела в российских вузах сейчас — надеюсь, многое изменилось, — но хорошо помню, каково это: вызубриваешь учебник, потому что тебе потом сдавать экзамен профессору, который его написал. В английском университете, напротив, требовалось изучить разные источники и по каждому привести критические замечания. Поначалу это ставило в тупик.
Критическое мышление важно в том числе по отношению к себе. Как только ты осознал, что стал экспертом, окончательно понял, куда идти, и эффективен как менеджер, ты пропал. Конечно, лидер — это тот, кто знает, в каком направлении двигаться, но если его занесет куда-то не туда, важно, чтобы команда могла ему на это указать.
Руководитель хорош настолько, насколько хороша его команда
Когда приходишь руководить уже сложившейся командой, неизбежно лезешь «со своим уставом в чужой монастырь». Но, вспоминая свои первые годы в Sony Music, я понимаю, что сейчас, наверное, действовала бы иначе — не так прямолинейно, более гибко. К счастью, во многих индустриях проходят времена жестких job descriptions, теперь мы можем выстраивать работу не вокруг штатных расписаний, а вокруг ключевых сотрудников, максимально загружая их тем, что у них хорошо получается, и не принуждая делать то, что у них «не идет».
Я сама пришла к этому не сразу и еще лет пять-шесть назад не могла, например, понять, почему некоторым людям не дается работа с цифрами. Мне казалось, что это ментальная лень: ну правда, что стóит набросать простенький форкаст! Но мы все действительно очень разные. Кого-то недостающим навыкам можно научить, а кого-то лучше избавить от ненужного стресса, перераспределив обязанности. Разумеется, если сотруднику приходится во всем себя ломать, лучше расстаться — мир большой и прекрасный, в нем каждый найдет себе место.
Задача руководителя, таким образом, — собрать команду, участники которой будут друг друга дополнять, получая от совместной работы удовольствие. Разнообразие — по сфере компетенций, по психотипу, по вкусам и привычкам — делает команду сильнее именно как бизнес.
Как это сделать, придя в сложившийся коллектив? Задавать вопросы. Не бояться оказаться тем, кто знает не все — никто никогда не знает все. Вообще здорово, когда в твоей команде есть люди, которые знают свои участки работы лучше, чем ты, к которым ты можешь обратиться с любыми, даже самыми наивными вопросами и получить экспертный ответ. Это никак не умаляет авторитет руководителя (чего многие боятся) — напротив, позволяет выстроить крутую, хорошо функционирующую команду.
Развивайте эмпатию и заботьтесь о психологическом комфорте сотрудников
У меня, признаться, не очень хорошо с эмпатией. Именно поэтому меня долго ставила в тупик неспособность людей работать с цифрами: я всех судила по себе и исходила из предположения, что люди действуют рационально, а это далеко не так. Другой пример: у нас был молодой сотрудник, который прямо во время рабочей встречи, когда я произносила какую-нибудь пламенную речь о том, каких результатов мы собираемся добиться, мог встать и выйти из переговорки. Меня иногда брала оторопь — настолько это не вязалось с нашими олдскульными корпоративными привычками. Оказалось, он, слушая мои пламенные речи, сразу прикидывал: чтобы добиться того-то, надо сделать то-то и то-то, и это можно сделать прямо сейчас.
Эмпатия нужна не только для того, чтобы понимать мотивы и причины тех или иных действий, но и для того, чтобы люди в команде не чувствовали себя недооцененными. Иногда одно слово одобрения, сказанное в нужный момент, может спасти человека от выгорания. Особенность нашей индустрии — очень многое делается на эмоциях: мы работаем с творческими людьми, и решения часто принимаются отнюдь не с помощью табличек в Excel. Бывает, ты сделал все от тебя зависящее, чтобы «подписать» артиста, а проект сорвался, потому что артист в последний момент передумал сотрудничать. В такой «мясорубке» выгореть очень легко.
У меня есть правило: если дверь моего кабинета открыта (а это 85% времени), любой сотрудник может прийти ко мне и выговориться. Человеку на грани выгорания часто не хватает именно возможности выплеснуть эмоции. Если ему некуда с этим пойти, пусть приходит ко мне.
Психологический климат важен и с точки зрения удержания наиболее квалифицированных сотрудников. Неслучайно крупнейшие компании в мире, уровня Google, борются за звание лучшего работодателя.
«В тяжелые времена я локоть к локтю со своей командой». Карьерные советы главы Okko
Баланс между работой и личной жизнью — показатель профессионализма
Я искренне верю, что если в компании постоянно возникает необходимость работать сверхурочно и отвечать на звонки в нерабочее время, значит, руководитель где-то недоработал. В нашей индустрии, правда, свои особенности — сотрудники, которые непосредственно взаимодействуют с артистами, подстраиваются под их графики, а у артистов баланс между работой и личной жизнью отсутствует в принципе. Хорошо, если артист в три часа ночи звонит, чтобы рассказать, как у него все замечательно, но чаще он звонит, чтобы пожаловаться, что все пошло не так. Это часть работы в индустрии, но я как руководитель могу хотя бы не добавлять хаоса со своей стороны.
Самые эффективные сотрудники — те, кто все успевает без необходимости работать по ночам и в выходные. Если это не получается, полезно провести «зачистку приоритетов» — пересмотреть объем задач и качество решений: часто оказывается, что что-то можно делать быстрее и проще, а что-то вообще не делать. Руководитель при этом должен не забывать про «принцип Парето»: 20% усилий приносят 80% результата. Загвоздка в том, что мы редко знаем, какие именно действия попадают в эти 20%, но полезно хотя бы стремиться это узнать.
«Помирать на работе — неправильно». Карьерные советы главы IBS
Учитесь. Делайте ошибки. Учитесь делать ошибки
Мне очень близка концепция learning organization — организации, которая постоянно учится и трансформируется. Когда ты большая компания, может возникнуть ложное ощущение стабильности. Но мир очень быстро меняется. Меняется то, как люди потребляют те или иные продукты, в нашем случае музыку; как формируются их вкусы. Должны меняться и компании.
Ошибки на этом пути неизбежны, это нормально. У руководителя должна быть высокая толерантность к ошибкам: не ошибешься — не получится. Хуже, когда сотрудники не пытаются пробовать, искать, не делают из ошибок выводы.
Безусловно, ошибиться бывает страшно. Особенно если в компании нет культуры открытого обсуждения, проверки гипотез, осознанного риска. Выстроить такую культуру — задача топ-менеджмента. Можно начать с company days — сейчас многие компании проводят общие встречи с участием всех сотрудников, и это хороший повод начать открытое обсуждение предпринятых шагов и результатов.
Регулярно проверяйте, на что уходит ваше время
Главное открытие удаленки — удивительно, сколько всего можно делать буквально на лету. Например, в Sony Music часто бывают большие созвоны с участием всех региональных подразделений; каждому спикеру дается буквально семь минут, а в остальное время ты просто пассивный слушатель. Я во время этих созвонов начала бегать — и, кстати, коллеги меня поддержали.
Другой пример: когда-то я активно занималась триатлоном, потом из-за травмы серьезный спорт пришлось оставить, и именно в этот момент вся работа у меня «посыпалась». Казалось бы: времени в отсутствие тренировок стало больше, но время — понятие относительное. С планом, расписанием и ясными приоритетами успеть можно больше, даже если ездишь при этом на соревнования.
Думаю, полезно иногда пересматривать свой распорядок: избавляться от «пожирателей времени» и находить занятия, которые можно совмещать без ущерба для результата.
Не бойтесь конфликтов
Один из топ-менеджеров Sony Music International как-то сказал мне: «Никогда ничего не бойся». Я тогда не поняла и начала уточнять: в чем? в карьере? в личной жизни? Он ответил: по большому счету во всем.
Мы часто боимся конфликтов, миримся с вещами, с которыми, возможно, мириться не стоит. Но если ты уважаешь коллег, ты можешь требовать уважения взамен. Если ты задаешь вопросы, ты можешь и должен высказывать и свою точку зрения. Непродуктивных конфликтов быть не должно, но продуктивных конфликтов, столкновения разных точек зрения, выражения потребностей не стоит бояться.
Инвестируйте в кадры и учитесь у тех, кого учите
Последние три года мы развиваем локальный репертуар (то есть работаем с российскими артистами, а не только представляем интересы иностранных) и постоянно ищем сотрудников. Можно ходить по рынку, переманивать у конкурентов. А можно выращивать кадры самостоятельно. Тем более что индустрия меняется, и «олдскульные» люди для нынешнего рынка часто просто нерелевантны. Так что мы создали свою образовательную программу: студенты проходят путь от основ музыкальной индустрии до практикумов на радиостанциях и телеканалах; в качестве итогового проекта презентуют концепцию артиста и репертуара. Лучшие студенты получают шестимесячный контракт, выдающиеся остаются работать в штате — таким образом мы решаем проблему кадрового голода.
Результаты оказались даже круче, чем мы предполагали: кажется, мы сами скорее учились, чем учили. По крайней мере я точно получила знаний больше, чем читая какие-нибудь книги об индустрии. Например, именно от наших студентов мы узнали, как устроен мир хип-хопа, о котором до этого не имели ни малейшего представления.
«Руководитель должен растить скамейку запасных». Карьерные советы члена правления «Сибур»
Не бойтесь собственных успехов
В бизнесе доминируют мужчины — это не только российская черта. Почему так происходит? Есть множество невидимых преград (тот самый «стеклянный потолок»). Но есть и особенности женской социализации. Выстраивание нужных связей, поддержание собственной видимости — у женщин с этим дела обстоят хуже. Женщины склонны работать — и великолепно работать! — но молчать об этом, не рассказывать о своих успехах, не привлекать к себе внимание. Это то, что женщинам стоит менять.
Мы сейчас начинаем очередной набор в нашу академию, и отдельная коммуникация будет направлена именно на женскую аудиторию. Я уверена, что есть классные девчонки, которые могли бы сделать суперкарьеру в музыке, но им страшновато начать. Мы хотим им сказать: дайте себе шанс.