Зачем компании выходят за рубеж? Из-за ограниченности российского рынка. Россия занимает большое пространство, но ее доля в мировом ВВП составляет всего 3%. Еще один аргумент в пользу освоения рынков других стран возникает, когда компания становится в России лидером и дальше ей развиваться просто некуда.
Я занималась выводом на международный рынок двух отечественных IT-проектов — в середине 1990-х «Лаборатории Касперского», а сейчас — компании InfoWatch. И по моему опыту для успеха на международной арене необходимо несколько условий:
1. Конкурентоспособный продукт
2. Понимание рынка той страны, куда компания собирается выходить (работать с разными странами нужно по-разному)
3. Желание (и возможность) вкладывать серьезные средства
4. Готовность к неприятностям — юридическая и моральная
Важный урок, который я вынесла из опыта проникновения на рынки разных стран, заключается в том, что единой технологии экспансии не существует. К каждой стране нужно искать свой подход. Отношения в Азии и в Европе строятся по-разному. При открытии собственных представительств и дочерних предприятий следует учитывать юридические сложности, которые могут возникнуть в разных странах. Поэтому перед выходом на новый рынок мы обязательно спрашивали совета у партнеров, как лучше вести переговоры.
Начать следует с оценки перспективности рынка, особенно если речь идет о крупных регионах или странах. Принимая в 1997 году решение о выходе на рынок Германии, «Лаборатория Касперского» использовала, например, такую матрицу:
Выбор способа выхода на рынок определяется финансовыми возможностями, особенностями продукта и желанием рисковать. В целом, чем богаче компания, чем более она уверена в себе, тем более независимый способ продвижения на зарубежном рынке она может себе позволить. Я знаю пять основных способов покорения международного рынка, о которых и пойдет речь далее.
Дистрибуторский договор
Этот вариант требует наименьших затрат. «Лаборатория Касперского» прибегала к нему в США и в Германии. Схема проста. Вы предоставляете контрагенту лучшие условия, а он в свою очередь обязуется рекламировать ваш продукт, оказывать поддержку пользователям и продавать не ниже оговоренного минимума. Один нюанс: даже если вы готовы предоставить партнеру эксклюзивные права, обязательно ограничьте в договоре срок их использования и аккуратно пропишите условия расторжения контракта. Нам по неопытности приходилось попадать в ситуации, когда эксклюзивный договор оказывался «нерасторгаемым». Если результат сотрудничества окажется хорош, эксклюзивный договор можно будет продлить. Если нет — надо искать другого партнера, который создаст конкуренцию первому. Когда оборот и известность торговой марки вырастут, условия соглашения можно ужесточить.
Плюсы: дешево; риски относительно низкие
Недостатки: медленное проникновение на рынок; невысокая эффективность
Эксклюзивное партнерство под вашим брендом
Один из вариантов организации продаж через партнера — создание на базе местного партнера компании под вашим именем. Это не совсем франшиза, так как от партнера не требуется начального взноса за право стать частью системы, ему не предоставляется система ведения бизнеса и проч. Это именно вариант дистрибуторского договора с переименованием местного агента. «Лаборатория Касперского», например, имеет переименованных агентов в Польше и Нидерландах.
Как это работает? Сначала мы заключаем с партнером дистрибуторское соглашение, в котором прописано сотрудничество с обязательным условием успешных продаж наших программных продуктов на местном рынке. Далее мы подписываем меморандум об открытии партнером новой компании с нашим именем, на основании которого затем заключается новый дистрибуторский договор с расторжением предыдущего. По такому принципу в различные страны выходит, например, компания ESET.
Плюсы: дешево; относительно быстро; создание видимости местного представительства
Недостатки: репутационные риски при неверном выборе партнера; риск потери рынка, если у эксклюзивного партнера что-то пойдет не так; доля в доходах меньше, чем при обычном дистрибуторском договоре.
Совместное предприятие
Этот способ обычно используют для выхода на азиатские рынки (я не знаю ни одной компании, которая начинала бы бизнес в Азии самостоятельно). Позже можно выкупить фирму у партнера.
Схема проста: договариваемся о сотрудничестве и распределении бизнеса. Очень важно оговорить в контракте ставку регулярных отчислений с продаж продукта, потому что прибыль может так и не появиться. Именно по этой причине «Лаборатория» всегда брала миноритарную долю в бизнесе, оставляя партнеру большую часть. Если бизнес будет успешным, мы позже сможем увеличить свою долю, поскольку партнер зависит от нашего продукта. В противном случае (бизнес не дает прибыли) мы, по крайней мере, не будем нести лишние риски.
Плюсы: относительно быстро и недорого — партнер несет расходы; фактически наличие локального представительства; при проблемах с партнером легче купить компанию.
Недостатки: полная зависимость от партнера — принятие на себя его рисков; трудности контроля; доля в доходах обычно меньше, чем при обычном дистрибуторском договоре; репутационные риски при неправильном партнере.
Собственное представительство или дочернее предприятие
На мой взгляд, этот способ — самый эффективный, хотя и дорогостоящий. Сначала мы адаптируем продукт к местному рынку, переводим его на язык страны. Нанимаем управляющего, который набирает персонал и при необходимости арендует офис. Далее создается локальный прайс-лист и начинаются пробные продажи. О выходе на рынок нужно сообщить потребителям: запустить рекламную кампанию, провести пресс-конференцию.
Создание дочерней компании — это весьма рискованный способ, поскольку успех зависит от того, удастся ли найти хорошего управленца. Затраты же на вывод продукта на рынок могут быть очень высоки. Поэтому при выборе этого способа надо очень тщательно рассчитывать бюджет.
Плюсы: возможность относительно быстрой экспансии; полный контроль над ситуацией; наличие собственного представительства.
Недостатки: дорого; зависимость от местного менеджера; в случае неудачи — полная потеря рынка.
Покупка иностранной компании
Этот способ самый быстрый, но и самый дорогой. Алгоритм здесь может быть следующим. Анализируем рынок. Выбираем объект поглощения, исходя из занимаемой доли рынка, известности, соответствия нашей бизнес-модели, наличия дополняющих наши программы продуктов. Делаем предложение, договариваемся о цене.
Этот способ подходит компаниям, имеющим опыт поглощения и значительные свободные средства (например, таким образом осуществляет свою экспансию «Лукойл»). Ни в «Лаборатории Касперского», ни в InfoWatch мы так ни разу не действовали.
Плюсы: быстрое расширение своей доли на рынке; наличие собственного представительства
Недостатки: дорого; проблемы с интеграцией разных бизнес-культур.
Напоследок скажу, что менеджеру, который собирается выводить компанию на мировые рынки, потребуется умение преодолевать кросскультурные барьеры и ладить с разными людьми, терпение и упорство, крепкие нервы, готовность к неожиданностям и неприятностям. И конечно, необходимо крепкое здоровье для перелетов, адаптации к национальным кухням и работы в режиме 24 Х 7. Международный бизнес — удовольствие на любителя.
Автор — председатель совета директоров компании «Лаборатория Касперского», гендиректор InfoWatch