Новые динозавры: как сервисы доставки еды перевернут розничную торговлю
Ископаемые ящеры — поучительный пример того, что может случится с лидером, неспособным адаптироваться к изменившимся условиям. В современном мире любая крупная компания может стремительно потерять свои лидерские позиции, превратившись в «корпоративного динозавра». Вспомните, наверняка в последние годы вас кто-то убеждал в необходимости перемен и показывал слайд, на котором обязательно присутствовали логотипы Kodak и Nokia. Эти имена стали своего рода «корпоративной страшилкой« — меняйтесь, иначе новые цифровые игроки выведут вас из игры.
Интервал времени, за который инновация превращается в business-as-usual, стремительно сократился: печатный станок получил распространение за 400 лет, телефон за 50, мобильный телефон за семь, а социальные сети — всего за три года. Может дело пойти еще быстрее? Точно может. Означает ли это, что сегодняшние лидеры — крупные компании с их сложными процедурами и многоуровневой системой управления — динозавры, ждущие своего метеорита? Во многих случаях да. По крайней мере почти половина топ-менеджеров считает, что это так.
Ожидание disruption есть и в продуктовом ретейле. А с недавних пор это больше, чем просто ожидание: процесс начался.
С одной стороны, происходит эволюция клиентских предпочтений. Например, растут требования к удобству, которые меняют формат магазинов, или требования к качеству, что заставляет торговые сети пересматривать свой ассортимент и оптимизировать цепочки поставок. Это понятно большинству современных ретейлеров. Например, только в течение последнего года все ведущие игроки рынка представили новые концепты магазинов — более современные, удобные, с фокусом на свежие продукты. Такие изменения требуют существенных инвестиций, которые, однако, должны окупиться, поскольку обновленные магазины привлекают покупателей. Еще один состоявшийся тренд — использование технологий для повышения эффективности: автоматизация процессов и аналитика больших данных уже стали неотъемлемой частью работы операционных и коммерческих функций в продуктовом ретейле.
Но даже если все выше перечисленное входит в приоритеты и успешно реализуется сильной и компетентной командой, можно ли быть уверенным, что акционерам гарантировано долговременное спокойствие? Ответ: нет.
Вспомните свое детство: в вашем доме наверняка была швейная машинка, а мама или бабушка хранила стопку журналов с выкройками. Пошив одежды был естественным процессом, а сеть магазинов «Ткани» насчитывала тысячи адресов. Сегодня опросы показывают, что 6 из 10 человек испытывают затруднения, чтобы пришить даже пуговицу. Все дело в огромном выборе качественной готовой одежды в разных ценовых категориях. Необходимость шить и обладать этим навыком практически отпала.
А что происходит с едой? Сегодня практически в каждом магазине вы можете купить говядину, свеклу, чеснок и еще десяток ингредиентов, необходимых для того, чтобы приготовить борщ. А можете сэкономить время и в этом же магазине сразу купить готовое блюдо — останется только разогреть. Готовая еда — одна из самых быстрорастущих категорий в продуктовом ретейле. По данным закрытого исследования «Infoline-Аналитика» по рынку продовольственной розницы, общий рост рынка по итогам 2019 года составил около 5%. При этом продажи готовой еды только за прошлый год выросли на 20%, свидетельствуют данные отчета GFK «Готовая еда как ответ на актуальные потребительские тренды».
Смена формата потребления перекраивает границы рынка. Ассортимент ресторана или кофейни уже сегодня может полностью пересекаться с ассортиментом торговой сети. А значит, расширяется состав конкурентов, меняются правила игры и открываются возможности для новых игроков. Способность ретейлера вовремя осознать эти изменения и адаптировать свою бизнес-модель к новым условиям обеспечит его выживаемость и успех. Давайте посмотрим на все глазами клиента — для него уже нет отдельного рынка продуктов и рынка готовых блюд. Есть рынок еды, на котором он выбирает то, что нужно в зависимости от конкретной ситуации. Он может приготовить салат Оливье сам, а может купить его в ближайшем магазине у дома или заказать в ресторане, откуда через 30 минут доставит его служба доставки, наконец можно пойти в ресторан.
Но оставаться в тренде покупательских предпочтений уже недостаточно, чтобы быть спокойным за будущее. В нашей стране быстро формируется новая модель, которая может оказать огромное влияние на многие сегменты рынка, — модель экосистем. В мире эта модель уже имеет два разных воплощения: бескомпромиссная азиатская, практически не оставляющая места самостоятельным игрокам (такие как Wechat и Alibaba), и более демократичная западная, гибко взаимодействующая с другими участниками рынка (ярчайший пример — Amazon). В России о намерении создать экосистему заявили многие. Но есть и те, кто пошел намного дальше заявлений: здоровье, поиск работы, коммуникации, финансы, образование, дом, развлечения — в каждой из этих категорий за последние несколько лет появился один или несколько бизнес-проектов у «Яндекса», Сбербанка и МТС. Еще два участника рынка, действия которых в полной мере соответствуют стратегии создания экосистемы, — «Тинькофф» и Mail.ru. Их амбиции ничуть не меньше.
Примечательно, что в истории практически нет примеров создания успешной экосистемы путем альянса или партнерства крупных состоявшихся компаний. Экосистема — сложная модель, требующая единого дирижера и центра принятия решений. Именно поэтому экосистемы изначально строятся вокруг якорного бизнеса через создание с нуля и приобретения небольших компаний или стартапов. Пока до конца не ясно, какая именно модель экосистемы победит в России. Но компаниям, которые сегодня довольствуются успехом в отдельных сегментах, не стоит забывать о завтрашнем риске оказаться в роли сервиса одной из экосистем, которая будет владеть клиентами и диктовать условия.
Поскольку еда — одна из ключевых потребностей, можно быть уверенным, что большинство формирующихся экосистем не обойдут ее вниманием. Три из пяти названных выше компаний уже там. Еда, и особенно продукты — относительно новое для них направление. Отчасти поэтому они смотрят на них иначе, чем давно присутствующие на рынке ретейлеры, и создают бизнес-модели, которые способны привести этот рынок к кардинальным изменениям. Речь о развитии сервисов доставки еды из магазинов.
Сервисы доставки продуктов присутствуют в России уже не первый десяток лет (например, «Утконос» был создан еще в 2000 году). Но на сегодняшний день это направление бизнеса добилось относительно скромных результатов. Однако Однако настоящий старт в гонке за смену традиционной покупательской парадигмы был дан во второй половине прошлого года. Свои амбиции на рынке экспресс-доставки еды из магазинов заявили компании, являющиеся лидерами в своих сегментах — Сбербанк, «Яндекс» и X5 Retail Group, Пока три компании работают по трем разным моделям: сервис «Сбер-маркет« не имеет своих магазинов и работает через партнерство с существующими сетями. «Яндекс-лавка» развивает сеть собственных центров комплектования заказов, которые работают только на доставку (поэтому используется термин «дарк-стор»). X5 Retail Group строит сервис доставки на базе собственных магазинов по омниканальной модели (онлайн+офлайн). Современные технологические и операционные решения позволяют в любой из трех моделей обеспечить клиенту сопоставимый сервис — доставка широкого ассортимента продуктов и еды за время, исчисляемое минутами от момента заказа.
Какая модель будет более востребована и эффективна, покажет время. Но уже сегодня можно утверждать, что выход на рынок доставки еды крупнейших российских компаний, готовых инвестировать не только в инфраструктуру и технологии, но и в массовое продвижение дистанционной покупки продуктов, значительно ускорит темпы роста этого рынка, что в обозримом будущем изменит и сам рынок, и состав его участников.
Пока у сервиса экспресс-доставки еды из магазина есть один существенный минус. Экономика этого бизнеса начинает работать либо при высоком среднем чеке, либо при высокой плотности заказов. Ограничить стоимость заказа снизу — не лучшее решение, поскольку средний размер покупки в магазине у дома традиционно невысок, а сервис экспресс-доставки — альтернатива походу в магазин. Плотность заказов появится лишь при значительном проникновении сервиса, — по сути лишь тогда, когда он станет привычным форматом потребления. Это произойдет не за один год, а значит, окупаемость инвестиций в такой сервис наступит позже, чем, например, инвестиций в открытие новых магазинов.
Это ставит задачу непростого выбора перед сегодняшними ретейлерами, многие из которых являются публичными компаниями и оцениваются рынком по традиционным финансовым показателям, в том числе по эффективности инвестиций. Кстати, по этой же причине в сервисах доставки продуктов разочаровываются венчурные инвесторы, не готовые к длительному горизонту инвестирования с высоким риском. Только с начала этого года сразу три компании ушли с рынка доставки — GoLama, Foodza и SuperBro.
Но здесь все-таки хочется вернутся к известному примеру компании Kodak. В апреле 1975 года инженер отдела разработок Стивен Сассон представил руководству инновационное устройство, которое являлось первой в мире цифровой фотокамерой. Решение было признано интересным, но требующим значительных инвестиций для начала серийного производства. На тот момент эти инвестиции выглядели слишком рискованными, и руководство Kodak предпочло направить средства на создание новых мощностей для производства фотопленки, которая была на пике своей популярности и гарантировала быструю окупаемость. Через много лет в Kodak признали свою ошибку, что, впрочем, уже не спасло компанию от банкротства.
Руководство Kodak образца 1975 года не смогло предсказать будущее, но и сегодня, в быстро меняющемся мире, вряд ли мы на это способны с высокой степенью достоверности. Бизнес-модели, которые приносили успех еще 5-7 лет назад, сегодня уже не являются правильным выбором. А новые сервисы, ценность которых попадает в унисон с быстро меняющимися потребностями клиентов, могут в считаные месяцы занять значительную долю рынка. На смену пятилетним бизнес-планам пришли трех-шестимесячные пилоты, реализуемые компактными командами, способными в режиме реального времени корректировать предложение на основе обратной связи от клиентов.
Я убежден, что сегодня все ведущие компании в сегменте продуктового ретейла обладают компетенциями, технологиями и ресурсами, дающими возможность успешно трансформироваться и упрочить свои позиции на рынке, который ждут значительные перемены в ближайшие 5-10 лет. Кому удастся это сделать и не стать корпоративным динозавром, покажет время.