Ни для кого не секрет, насколько остро стоит вопрос коррупции в нашей стране. В недавнем Индексе восприятия коррупции Transparency International Россия заняла 131-е место расположившись рядом с Непалом и Ираном. Удручающее состояние дел не только тормозит общественное развитие, но и прежде всего, негативно влияет на деловой климат. Однако если в обществе всё может изменить политическая воля, то в бизнесе это — внедрение антикоррупционного комплаенс.
Комплаенс, напомню, является частью системы управления и подразумевает обеспечение соответствия деятельности требованиям нормативных актов. Несмотря на то, что каждая компания в России обязана внедрять меры по профилактики коррупции, отталкиваясь от федеральных законов и ратификации Конвенции ООН против коррупции, практический опыт показывает обратное.
Отечественный бизнес в большинстве случаев не знает или не понимает смысла внедрения нормативного регулирования. Издержки видятся в качестве основных проблем: высокая финансовая стоимость, возможные конфликты интересов и неочевидные бонусы повышения эффективности. Более того, круг компаний, которым всё-таки удалось внедрить нормативное регулирование, зачастую ограничивается крупным бизнесом.
Один из показательных примеров – это «МТС». Компания успешно внедрила систему комплаенс, нормы которого теперь прописаны во всех составляющих документах деятельности. Внедрение не только помогло выйти на международный уровень, но также попасть на Нью-Йоркскую фондовую биржу ещё в начале 2000-х, куда невозможно проникнуть, пока регулирование не соответствует местному антикоррупционному законодательству (Foreign Corrupt Practices Act 1977)
Один из первых и успешных опытов внедрения комплаенс у меня был в крупной проектной компании, которая специализировалась на поставках продовольствии. Передо мною была поставлена задача по внедрению антикоррупционных норм, которые по замыслу, не должны были отличаться от материнской западной корпорации.
Больше всего сомнения вызывали пресловутые российские реалии. Как обычно, многое тормозилось из-за нашей специфичной корпоративной культуры и рабочих ценностей. Однако по мере продвижения стало понятно, что внедрение возможно — при условии, что всё осуществляется системно.
Ключевой урок — «рыба гниёт с головы». Пока все сотрудники в одинаковой степени не ощущают равноправия перед законом, борьба с коррупцией на предприятии невозможна.
Стало очевидно, что нельзя ничего завершить, если полагаться на поэтапное внедрение в отдельно взятых департаментах. Можно нанимать сколько угодно высокопрофессиональных специалистов в области комплаенс, но ничего не будет работать. Единственный способ – это применение единого и комплексного подхода к обеспечению работы по профилактике и противодействию коррупции во всех отделах организации.
Последующий пример был на зерновом терминале в акватории Чёрного моря. На предприятии трудилось около 300 человек и основной трудностью для нашей команды из нескольких человек было донести до сотрудников, что же такое комплаенс и с чем его едят. На удивление, проведение «ликбеза» работало - при условии, что вся суть нормативного регулирования доносилась в конструктивной и доходчивой форме, а также при всесторонней поддержке руководства.
Основная схема при внедрении работала следующим образом: мы общались с директором, после разрабатывали стратегию и показывали ему, а он дальше доносил всё до руководителей отделов, а также назначал ответственных за исполнение. После приходили мы и выборочно проверяли этапы внедрения, а также давали рекомендации. Руководство также поддерживало присутствие комплаенс-офицера, полностью независимой должности от чьих-либо интересов, который подчинялся напрямую нам и сообщал всё информацию.
По плану, мы должны были внедрить горячую линию, так называемую whistleblowing system, чтобы сотрудники могли сообщать о фактах коррупции. Контингент сотрудников был очень разношёрстным и многие на предприятии не понимали, что именно от них требуется и почему они должны сообщать о нарушениях своих коллег и друзей.
Данная проблема, пожалуй, одна из сложнейших в условиях культуры, где доносительство исторически ассоциировано с предательством и различными конфликтами интересов. В результате большинство нарушений, о которых сообщалось, были совсем не связаны с коррупцией, а сам процесс внедрения занял у нас довольно длительный срок.
Через год аудит терминала провела одна из компании «большой четверки», чьи результаты показали успешность внедрения системы комплаенс.
Другим интересным кейсом было внедрение системы комплаенс в одной из российских строительных компаний. Организация имела постоянный штат почти в 200 человек, а также работала на территории всех основных регионов центральной части страны.
Наша команда должна была внедрить телефон с горячей линией и почтовый ящик, который работал на условиях полной анонимности. В отличии от терминала, ситуация была сложнее, поскольку, помимо отсутствия понимания, работники в большинстве своём попросту были индифферентны.
В своё время меня поразил размер отделения по соблюдению комплаенс в одной государственной корпорации. Целый департамент каждый день трудился над соблюдением нормативного регулирования, однако что удивляло, так это отсутствие какого-либо результата. Никто не хотел брать ответственность на себя, а новые и правильные документы, производимые в огромных количествах, коллективно игнорировались. Таким образом, нам приходилось не только обучать сотрудников необходимости и важности соблюдения комплаенс практически с нуля, но также нащупывать возможности доходчиво донести до них выгоды от внедрения.
Один из основных уроков: «меньше бумажной волокиты – меньше коррупции». Поскольку деятельность компании была крайне забюрократизирована, мы сделали всё возможное, чтобы сократить объёмы документооборота и оформить нормативные документы крайне доступным языком. На наше счастье, менеджмент был готов к подобному.
Несмотря на то, что в отличие от зернового терминала компания впоследствии не проходила аудит, руководство неоднократно отмечало успешность внедрения комплаенс. Деятельность компании преобразилась, стала более транспарентной, а все затраты по внедрению рано или поздно должны окупиться.