Великий бизнес-разрушитель: как создаются технологии, меняющие правила игры

Разберем три ключевые иллюзии, через призму которых компании часто смотрят на происходящие вокруг изменения.

Иллюзия №1: передовые технологии решают все

Прежде всего нужно разграничить технологический дизрапт и бизнес-дизрапт. Дизрапт-технология может быть базой для новой бизнес-модели, способной радикально изменить рынок, стоимость и качество продукта или клиентский путь. Но дизрапт-инновация не обязательно основана на прорывной технологии. Например, Amazon изменил способ покупки товаров, сделав онлайн-шопинг доступным и удобным. Airbnb разрушил монополию гостиниц, предложив платформу для сдачи в аренду жилья всем желающим. Valve изобрела Steam и стала одной из самых влиятельных компаний в игровой индустрии.

Однако сама по себе дизраптивная технология без бизнес-идеи и бизнес-реализации может оказаться никому не нужной. Так, Nokia пыталась внедрять сенсорные экраны в устройства старого формата и сосредоточилась на улучшении базовых характеристик: времени работы батареи, стоимости и так далее. И в итоге безнадежно отстала, когда на рынок вышли смартфоны.

Обратный пример — Netflix. Без прорывных технологий компания быстро выросла до игрока №2 на рынке проката видеокассет и DVD только благодаря тому, что предоставляла более удобный сервис и лояльный подход к клиентам. Но с 2006 года компания начала уничтожать своего прямого конкурента и тогдашнего лидера рынка BlockBuster. Во-первых, Netflix воспользовался теми бизнес-преимуществами, которые ему дали технологии рекомендательных систем. Во-вторых, изменил бизнес-модель, ориентируясь на высокоскоростной интернет. Сегодня стриминговые сервисы радикально изменили подход к просмотру фильмов и сериалов, уничтожили видеопрокаты и серьезно потеснили телевидение.

Иллюзия №2: дизрапт — это про революцию, а не эволюцию

Когда в 2011 году компания SpaceX анонсировала создание возвращаемой ступени ракеты, никто в космической отрасли не верил, что это возможно. Однако в декабре 2015-го впервые в истории удалось посадить первую ступень ракеты Falcon 9. Ее повторное использование существенно снизило стоимость доставки грузов и спутников на орбиту.

Это яркий пример moonshot — долгосрочного, амбициозного, исследовательского и новаторского проекта, который осуществляется без ожиданий краткосрочной прибыли или выгоды, но способен принести непропорционально большие плоды: создать новые рынки, задать компании роль лидера новой отрасли. Это крайне дорогой и рисковый путь, который требует комплексного подхода и создания сразу нескольких сложных технологий. Тому же Waymo потребовалось почти 20 лет, чтобы получить значимый результат в системах автономного вождения и запустить сервис беспилотных такси.

Противоположная стратегия — последовательное улучшение текущих продуктов и процессов. Такой подход менее рискован: каждая итерация основана на обратной связи от клиентов и рынка и строится на проверенных технологиях. Это дает предсказуемые результаты и более высокую вероятность успеха каждого шага. Подобной стратегии следуют Qualcomm, AMD, IBM, Nvidia, Apple — и все они лидеры своих отраслей.

Эволюционная стратегия оправдывает себя, если корпорация ставит задачу улучшить позиции, не потеряв имеющиеся. Главный риск здесь — не пропустить «революцию». Так, в частности, произошло с основными американскими автопроизводителями, которые в 1980-е отдали рынок японским конкурентам, а в 2010-е — Tesla и электрокарам.

Революция и эволюция — разные стратегии, но обе могут вести к успеху.

Иллюзия №3: суперуспеха достигают только первопроходцы

У всех на слуху примеры компаний, которые изобрели ту или иную технологию и до сих пор сохраняют лидерство на рынке. Так, IBM в 1952-м разработала первый коммерческий научный компьютер, в 1964-м — System/360, которая стала монополистом на рынке мейнфреймов, в 1971-м — гибкий диск, в 1981-м — персональный компьютер на открытой архитектуре. Сегодня IBM — один из пионеров и лидеров квантовых вычислений и дает доступ к квантовым компьютерам через облако.

Но есть и первопроходцы, которые потерпели неудачу. Так, Apple выпустила планшет Newton в 1993 году, который она назвала персональным цифровым помощником. Но разработка затянулась, устройство пользователей разочаровало, и в 1998 году Apple вывела его с рынка. Friendster и MySpace открыли эру социальных сетей, но оказались забыты: их место занял Facebook (принадлежит Meta, признанной в России экстремистской и запрещенной).

Первопроходцы сталкиваются со множеством препятствий. Они тратят время, деньги и другие ресурсы, чтобы создать что-то новое и уникальное. Им приходится преодолевать психологическое сопротивление потребителей, которые упорно следуют устоявшимся привычкам. А затем на подготовленную почву приходят конкуренты — им остается лишь адаптироваться и улучшать продукт, вкладывая намного меньше средств и усилий. Они получают возможность захватить большую долю рынка с минимальными вложениями. Так, стартапы xAI и DeepSeek — отнюдь не пионеры в сфере больших языковых моделей и генеративного искусственного интеллекта, однако буквально за год-полтора они догнали и в чем-то даже опередили лидеров.

Таким образом, волшебного рецепта дизрапта нет. Даже противоположные стратегии могут быть эффективными. Важно учитывать контекст рынка, условия конкуренции и другие факторы, влияющие на развитие бизнеса. А главное — стоит помнить, что технологии без бизнес-продукта никому не нужны: любые инновации не имеют ценности, если не приносят пользы потребителям через конкретный продукт или услугу.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора