Корпоративный акселератор: как не стать отделом по борьбе с инновациями

Во всем, что касается стартап-экономики, в России много оговорок. Мы вроде бы стараемся освоить технологии, популярные в США, Европе или, например, в Сингапуре и Израиле, но у нас всё равно всё делается несколько иначе — и в силу инфраструктуры, и в силу менталитета. А в таком непростом явлении как корпоративные акселераторы это проявляется во всем — от мотивации до типичных проблем.

Немного вводных для тех, кто пока не до конца разобрался в терминологии корпоративных инноваций. Корпоративный акселератор — это бизнес-акселератор, открытый в крупной компании или «под ее крылом». В таком акселераторе большая компания дает стартапам возможность взрастить свою бизнес-идею. С помощью сотрудников корпорации стартапы могут понять, как функционируют ее бизнес-процессы, чего им не хватает для роста и развития, в акселераторе стартапы могут получить профессиональную консультационную поддержку и отраслевую экспертизу, приобрести связи на рынке, воспользоваться технологиями самой корпорации, а в отдельных случаях привлечь инвестиции или встроиться в ее каналы дистрибуции. Корпоративные акселераторы бывают внешними и внутренними: в первом случае мы привлекаем к участию в нашей программе команды с открытого рынка, а во втором случае в акселераторе участвуют наши же сотрудники, которым мы создаем уникальные предпринимательские условия для развития их идей внутри компании. Звучит круто, но не всё так просто.

Цель оправдывает

Когда речь заходит о корпоративном акселераторе, у корпорации, инвестирующей в его создание, может быть четыре основных цели. Точнее, три основных общемировых и одна конкретно российская.

Цель первая — венчурная, т.е проинвестировать в стартап, как правило, через заранее созданный корпоративный венчурный фонд, чтобы потом свою долю продать дороже. В тех странах, где развит фондовый рынок и есть много возможностей для выхода из бизнеса, эта цель часто даже преобладает над другими. Ну, а почему бы нет? У компании есть свободные деньги, которыми она готова рискнуть, но при этом намерена получить неплохой выигрыш.

Увы, пока это в большей степени американская история. В России практика корпоративных венчурных фондов пока не получила массовой популярности. Думаю, не стоит объяснять почему — фондовый рынок не развит, а потенциальных покупателей-стратегов не так уж много. К тому же, в России возможность получить даже сверх-доходность в перспективе более пяти лет — это не слишком привлекательно: российские компании хотят прибыль здесь и сейчас, ведь кто знает, что случится через пять лет со страной, экономикой, рынком или самой компанией. Поэтому проинвестировать на ранней стадии с целью последующего размещения акций стартапа на открытом рынке у нас еще долгое время вряд ли получится.

Цель вторая — найти в акселераторе технологию для себя. Тут мы рассматриваем корпоративный акселератор как модель скаутинга — причем, чего угодно — людей, технологий или продукта. Это, пожалуй, самая частая причина, по которой российские компании создают свои акселераторы. Из-за тяжеловесных внутренних процессов крупные компании не всегда могут мыслить инновационно, но если корпорация работает на высококонкурентном рынке, инновация ей необходима для дальнейшего роста или хотя бы для того, чтобы не скатываться в отставание как можно дольше. Где взять инновацию, если внутри она не создается? Правильно, поискать на рынке интересные проекты, которые потом смогут принести пользу бизнесу. Корпоративный акселератор в этом случае очень хорошо подходит для решения такой проблемы, ведь у «хозяина» акселератора есть право первой ночи — даже если стартап потом попадет на открытый рынок, именно ваша компания первой сможет увидеть и адаптировать для себя нужную технологию, обогнав конкурентов как минимум на несколько месяцев или лет, смотря что будет прописано в условиях участия в акселерационной программе и о чем вы договоритесь со стартапом по ее завершению.

Тут надо понимать, что в зарубежных компаниях развитие акселератора с целью поиска технологий для себя очень тесно связано со стратегией развития компании, а иногда и целого промышленного сектора. Например, компания Castrol уже много лет скаутит технологии для себя в соответствии со своей стратегией развития до 2020 года. Впервые они вышли на «охоту» в 2012 году, а сейчас объединились с Ford и начали искать технологии вместе. Disney Accelerator тоже очень известен своим довольно агрессивным скаутингом технологий в индустрии развлечений: совсем недавно они очень по-крупному вложились в проект в области VR.

Сейчас в медицине идет активный скаутинг технологий и проектов. На российском рынке в прошлом году очень интересный медицинский акселератор делали ребята из ФРИИ — с участием Bayer и Stada. На сколько мне известно, в Stada нашли для себя как минимум две компании, а Bayer отобрала три интересных медицинских проекта, которые потом отправила в главный офис в Берлин. Из-под крыла глобального акселератора Bayer в свое время вышло как минимум два очень удачных проекта, у которых всё сложилось хорошо на открытом рынке: это онлайн-платформа для мониторинга данных о клинических исследованиях Viomedo и устройство Cortrium, которое помогает промониторить состояние организма и сделать вывод о наличии инфекционных заболеваний.

В российской практике тоже немало таких примеров — например, наш первый корпоративный клиент – Яндекс нашел среди выпускников четырех совместно проведенных акселерационных программ и стартап для себя — метеорологический сервис Aerostate, который потом стал частью приложения «Яндекс.Погода». С их помощью «Погода» научилась определять метеорологические условия с точностью до дома: могу ошибаться, но по-моему этого пока не умеет ни одно погодное приложение в мире.

Третья цель создания корпоративного акселератора — это PR. Другими словами, за счет создания акселератора компания начинает оперировать на рынке стартапов и инноваций и становится более инновационной в глазах необходимой целевой аудитории. Иногда в этом есть даже экономический смысл с точки зрения капитализации — например, если речь идет о публичной компании, которая торгуется на бирже, то чаще всего новость о создании акселератора мотивирует рынок повысить цены на акции. Бывает, конечно, и наоборот, но чаще всего цена на акции компании всё-таки повышается.

Самым, наверное, известным примером публичной компании, которая активно инвестирует в том числе и с PR-целью — это Facebook. Практически каждый раз, когда Facebook покупает очередной WhatsApp или Instagram, цены на акции Фейсбука стремятся вверх, причем, очень редко возвращаясь потом к прежним показателям. Учитывая, что за последние 10 лет компания купила около 60 компаний, вложив в них в общей сложности больше 23 млрд долларов, можно посчитать, сколько компания за это время выиграла при повышении цен на акции. Существует, конечно, и другая аргументация таких покупок не связанная с PR – если капитализация компании растет вместе с рынком, скорость роста которого не устраивает акционеров компании, то для увеличения ожиданий инвесторов и, как следствие, стоимости акций на основе новых ожиданий, корпорации покупают стартапы, что позволяет им расти быстрее органической скорости роста их рынка.

В отраслевых акселераторах часто объединяются партнеры с разными целями. Например, в первом финтех акселераторе AlfaCamp Альфабанк объединился с Visa, и если банку нужны были в первую очередь интересные технологии, талантливые команды, идеи и возможность получить продукты на собственных технологиях, то для Visa это был почти исключительно PR-проект.

Важная подцель пиара в корпоративном акселераторе — это положительное влияние на HR-бренд. С помощью акселератора компания получает возможность привлекать лучшие кадры на рынке и стать желанным рабочим местом для молодых специалистов. Такое любят проворачивать, к примеру, Cisco и Google.

Еще одной причиной создания внешнего акселератора является продвижение собственных технологий. К примеру, у Facebook есть программа FBStart, а у Google — глобальная программа Google Launchpad, которые кроме экспертной поддержки и грантов, продвигают собственные технологии и рекламные продукты.

А чтобы лучше понимать направление корпоративных акселерационных программ, я рекомендую подписаться на рассылку акселерационных программ f6s.com, в которой по моим наблюдениям за последние пару лет количество корпоративных и венчурных акселерационных программ, как минимум, сравнялось, а как максимум, корпоративные стали брать верх.

Если говорить о внутреннем корпоративном акселераторе, когда инновационные идеи ищутся среди сотрудников, то тут, кроме очевидных задач развития внутренних  инноваций и раскрытия инновационного потенциала сотрудников, тоже имеет место прокачка привлекательности компании как работодателя. Например, если я молодой специалист с предпринимательской жилкой, то до собственного бизнеса я дойду не сразу, а вот при выборе между двумя аналогичными предложениями от крупных работодателей, я скорее выберу то, где мне пообещают поддерживать мои предпринимательские таланты, а не задавливать их корпоративной бюрократией.

Есть и уникальная российская цель для создания корпоративного акселератора — это желание выглядеть инновационной в глазах государства. Например, есть предписание, согласно которому в госкомпании должен быть определенный процент инновационных закупок. Акселератор для госкомпаний — это попытка убить сразу двух зайцев: и предписания закона исполнить, и продемонстрировать свою инновационность властям. Довольно часто такую историю можно встретить в оборонке, например.

Внутренних акселераторов на рынке не меньше, чем открытых, не буду вдаваться в их перечисление, но хочу рассказать об интересном продукте, созданным внутри компании Adobe. Там создали Adobe KickBox – коробочку, в которую входит все необходимое для запуска стартапа, от инструкции и методических материалов до флаеров на кофе в старбаксе и кредитной карточки с деньги для разработки первого прототипа.

Резюмируем: чаще всего в России корпорации создают свои акселераторы, чтобы найти технологии (команду, продукт) и чтобы выглядеть инновационной — в глазах рынка, государства или потенциальных сотрудников. Таким образом получаем, что цель, которая реально с точки зрения бизнеса оправдывает создание корпоративного акселератора — это скаутинг людей, продуктов и технологий. И вот это получается у компании — увы — не всегда.

Проблема интеграции

Фактически у стартапа, созданного в России, лишь два выхода — найти возможности для развития и капитализации за рубежом или продаться российской корпорации. Акселератор для российского стартапа — это такое окошко, через которое маленький стартап может выйти на серьезный бизнес и серьезный рынок. Цель стартапа тут — либо добиться, чтобы тебя купила российская компания, либо прокачать свои бизнес-процессы для начала работы на открытом рынке. Так или иначе, в акселераторе стартап должен быть готов к тому, чтобы его купили, а корпорация — к тому, что ей предстоит купить стартап или технологию. Но и с той, и с другой стороны в России можно наблюдать огромное количество непроработанных вопросов.

Например, большинство российских крупных компаний просто не умеет покупать стартапы. То есть нет такого, что «Светлана Николаевна, давайте купим эту компанию» — «Хорошо, Иван Петрович, сделано». Нет такого процесса, чтобы откуда-то появились деньги, эти деньги были бы потрачены, переданы каким-то особым образом, в понятной юрисдикции, с понятными условиями и с понятным переводом активов в эту корпорацию. Для них это настолько сложный процесс, что большие компании скорее махнут рукой на инновационные возможности, чем решат отладить внутри процессы покупки стартапов.

Вторая проблема — корпорации не хотят никого покупать. То есть им вроде бы надо, но они не видят в этом смысла и не понимают, что им это даст. Я даже люблю шутить, что в некоторых российских компаниях есть отделы по борьбе с инновациями.

Но, пожалуй, самая серьезная проблема здесь — это проблема интеграции, когда и стартап хорош, и компания готова перенять технологию, но что-то идет категорически не так. Я видел несколько историй, как компания покупала перспективный стартап, но у них вместе ничего не получалось. Это история довольно распространенная, причем не только у нас. Проблема в том, что любая большая корпорация, можно сказать, по самой своей сути противоречит предпринимательскому духу, без которого немыслим успешный стартап. В итоге покупка стартапа приводит к тому, что талантливые ребята-основатели убегают из корпорации в панике, причитая, что не могут работать в таких условиях, а корпорации не знают как сделать так, чтобы и технологию встроить в себя, и команду не распугать. В этом контексте интересно наблюдать за развитием отношений между ФК Открытие и Рокетбанком, который они купили в прошлом году.

Распространенная ошибка компаний здесь — это думать, что достаточно купить компанию или лицензию на ее технологию, и внутренний персонал уж как-нибудь справится с её интеграцией. Чаще всего это не так. Возможно, не совсем подходящий пример потому что описанные ниже компании давно не являются стартапами, а давно состоявшийся бизнес со значительной историей на рынке, но это примеры проблем интеграции инноваций, с которыми могут столкнуться и гораздо менее опытные компании.

Итак, когда Яндекс купил «Кинопоиск», то первая версия сайта, сделанная новой командой Яндекса, вызвала шквал критики. Для разрешения ситуации пришлось идти на радикальные меры — откатывать изменения назад, разогнать часть команды и нанимать новых людей. Компания при этом потеряла значительное количество времени и денег, прежде ситуация выправилась и проект получил вторую жизнь. С другой стороны, есть и позитивный пример с покупкой Auto.ru, также купленный и успешно интегрированный Яндексом.

Хотя, из этого правила бывают и исключения. Довольно успешно интегрирует в себя купленные технологии и стартапы Mail Ru Group, один из самых активных игроков на рынке M&A стартапов. После покупки Delivery Club (за $100 млн) тут разворачивается целая история, за которой очень интересно наблюдать. Или совсем недавний пример — когда наш акселератор продавал портфельную компанию с приложением для хранения документов «ВКармане» банку Тинькофф, банк купил только продукт, без команды, но при этом у команды было оговоренное обязательство по базовой интеграции, чтобы у команды банка не возникло никаких проблем с дальнейшей эксплуатацией и развитием.

Впрочем, есть и очень забавные случаи, когда компания покупает стартап или технологию, но при этом и не думает о том, как «встроить» в себя новую покупку. Так любит делать Apple: компания покупает десятки технологий в течение года, однако в разработку своих новых устройств забирает лишь некоторые из них, большая же часть лежит мертвым грузом и не используется никак. Это делается главным образом для того, чтобы конкуренты не купили первыми перспективную технологию.

Оцениваем результаты

Когда речь заходит о попытке просчитать успешность или неуспешность какой-то корпоративной акселерационной программы, всегда возникает вопрос — а были ли достигнуты цели. И были ли эти цели у компании, когда она создавала акселератор.

В России, к сожалению, очень часто бывает такое, что цели себе компании в этом вопросе не ставят. Ну, то есть, «— А давайте сделаем акселератор. — А давайте!». Никто не понимает зачем это надо и что это принесет бизнесу. Нет четкого посыла сверху, нет мотивации, нет понимания. В успешной же акселерационной программе есть конкретные прямые или косвенные финансовые KPI, а в конце проекта они тем или иным образом достигаются.

Для того, чтобы корпоративный акселератор можно было считать успешным, компании нужно сделать четыре шага, причем лучше сделать их еще до создания самого акселератора.  

Первый шаг к тому, чтобы не наворотить ошибок при создании акселератора — это четко определить цели, задачи, KPI проекта и обоснование того, что это даст вашему бизнесу.

Второй шаг — определить источник инновационного потенциала. Будете ли вы искать проекты на стороне или попробуете найти прорывные идеи у своих же сотрудников? К слову, в одном акселераторе можно совместить и внешние, и внутренние проекты: некоторые компании вполне успешно создали смешанные акселераторы.

Третий шаг — заранее подготовить почву для интеграции. Это значит, что компания юридически, экономически, бюрократически, иерархически и психологически должна быть готова к тому, что в ней появится новая технология, продукт или команда. Если в акселераторе рождается многообещающий проект, нужно определить один или несколько форматов работы со стартапом — будет ли это инвестиция, покупка, дистрибуция или технологическое партнерство (покупка лицензии или патента).

Четвертый шаг — знакомиться с чужим опытом поиска технологий, причем и на российском, и на зарубежном рынке (США, Европа, Израиль). Нет никакого смысла наступать на одни и те же грабли и тратить лишние деньги, если кто-то в соседней компании уже через это проходил.

С обменом опытом у нас по какой-то причине пока большая проблема, потому что многие любят делать вид, что всё знают лучше всех. Но правда в том, что корпоративная акселерация — это новый инструмент в арсенале больших компаний, который создается буквально на наших глазах, а действительно успешные корпоративные акселераторы в России можно пересчитать по пальцам. Но если подойти к этому процессу с максимально полным пониманием того, что ваша компания хочет найти и получить в корпоративном акселераторе, то результаты не заставят себя долго ждать.