«Мы работаем на новое поколение людей, увлеченных спортом, а не на тех, кто был на Манежной»

Forbes.ru продолжает публиковать интервью с известными деятелями русского сегмента интернета. Сегодня директор по продуктам объединенной компании «Афиша» и Rambler Дмитрий Степанов рассказывает о партнерском стиле управления, о том, как он стал маркетологом Mail.ru, прочитав четыре страницы учебника по маркетингу, о стратегии Sports.ru и его аудитории, а также о том, как будут совместно развиваться «Афиша» и Rambler. Полную аудиоверсию интервью можно прослушать на сайте программы «Рунетология». 

— Дмитрий, ваш флагманский продукт в интернете, Afisha.ru, как с точки зрения концепции веб-проекта и ее реализации, так и с точки зрения монетизации — образцово-показательный проект. В чем причины того, что «Афиша» настолько энергично развивается и так успешна?

— Сложно назвать что-то одно секретом успеха, хотя выглядело бы это, наверное, эффектно. Главное — то, что удалось собрать блестящую команду, организовать атмосферу, которая привлекает в компанию талантливых и энергичных людей. Они хотят делать удивительные вещи, и благодаря им создался сайт Afisha.ru и все продукты компании. Эту атмосферу удалось создать основателям компании: Антону Кудряшову, Эндрю Полсону, Илье Осколкову-Ценциперу. Свой вклад я тоже оцениваю.

— Ты курируешь интернет-направление издательского дома?

— До объединения с Rambler я курировал три направления: весь интернет, маркетинг всех продуктов, и уже восемь лет я продюсирую «Пикник "Афиши"» — крупнейший музыкальный фестиваль в Москве (в этом году на нем было порядка 50 тысяч человек).

— Сейчас ты занимаешься маркетингом и управлением?

— Скорее проектированием продуктов, управлением ими и маркетингом в широком смысле слова. В основе проектирования лежит классический маркетинг по Котлеру.

— По легенде, ты занялся маркетингом, потому что не попал на вакансию веб-дизайнера в Mail.ru и устроился туда маркетологом, не имея четкого представления о том, что такое маркетинг.

— Тогда в интернет-индустрии было две профессии: компьютерщик и интернетчик. Компьютерщик мог сеть собрать в офисе, а интернетчик мог запустить сайт, что-то сверстать, прописать в поисковых системах. Он должен был обладать огромным количеством знаний и умений. Я работал в издательском доме «Питер» на позиции интернетчика. Я занимался сайтами журнала «Мир Internet», издательского дома «Питер». Еще был справочник «Желтые страницы Internet», где в печатном виде были перечислены все сайты. А в 1999 году произошел взрыв компании Mail.ru. Это было чудом, романтической историей, воплощением мечты. Молодой талантливый парень бросил престижный институт, уехал в Штаты, вернулся с идеей и деньгами, запустил интернет-проект, который очень быстро занял лидирующие позиции, показал невероятный рост. Это был Алексей Кривенков — первый ведущий разработчик Mail.ru и первый генеральный директор. На начальном этапе в Mail.ru проинвестировали $800 000, что по тем временам считалось невероятными, космическими деньгами. Тогда невозможно было представить, что в какой-нибудь другой сайт кто-то мог инвестировать сходные по масштабам средства. Компания тогда бурно развивалась, и мне хотелось быть причастным к этой команде. В тот момент в Mail.ru было человек 30, и я засыпал двух-трех моих знакомых оттуда предложениями поработать у них. Тогда было модно работать веб-дизайнером, мне было 19 лет, я был сильно увлечен этой идеей и, соответственно, предлагал себя на позицию веб-дизайнера. Сейчас смешно вспоминать, но в тот момент это было довольно серьезно. Мои товарищи говорили: «Ты, конечно, умеешь делать сайты. Ты сделал целых семь сайтов за всю свою жизнь. Но нам не нужны дизайнеры в Питере, мы сейчас собираемся открывать офис в Москве и будем набирать там дизайнеров, поэтому ничего тебе предложить не можем». Через какое-то время один из моих товарищей пишет мне, что они ищут менеджера по маркетингу. Я сказал: «Круто! А что это такое?» Он написал: «Я не знаю, что это такое, но если тебе надо, выясняй и приходи завтра на собеседование». Я пошел на собеседование. Как сейчас помню, вышел из станции метро на канал Грибоедова, зашел в «Дом книги» и купил книжку «Практический маркетинг». Пока шел пешком, читал эту книжку. Я успел прочитать четыре страницы. Пришел, меня на входе встретил Даня Дугаев, который сейчас является главным редактором журнала «Афиша-Мир», а тогда был главным редактором Internet.ru. Он немедленно предъявил мне свою последнюю колонку на английском языке в газете St. Petersburg Times, что не могло не произвести на меня впечатление. Я пошел на собеседование к Маше Черницкой, которая тогда была директором по маркетингу Mail.ru, а сейчас владелец и генеральный директор крупнейшего агентства контекстной рекламы iConText. У меня было ощущение, что степень их осведомленности о том, что такое маркетинг, была примерно такой же, как и у меня. Они мне задали вопрос: «Что ты подразумеваешь под маркетингом?» Я четыре страницы, которые успел прочесть, пересказал. Мы потом вспоминали эту историю не раз, я произвел на них сильное впечатление академическим подходом к вопросу. Мне потом рассказывала Женя Курц, которая была первым арт-директором Mail.ru: «Ко мне пришел Даня Дугаев (он сноб) и сказал: „Хоть у него и серьга в ухе, я его возьму”». Он меня и взял.

— Ты волей-неволей сказал о том, что Mail.ru не особо разбирается в маркетинге. Ты всерьез об этом говоришь?

— В тот момент мне казалось, что степень их осведомленности в части маркетинга была не выше моей, сейчас мне тоже так кажется.

— А почему ты ушел из Mail.ru?

— Mail в тот момент сливался с компанией netBridge, была депрессия на рынке интернета и в России и в мире. В России это было эхом лопнувшего пузыря в Штатах. Mail.ru потерял финансирование, судорожно начал искать альтернативы и нашел ее в виде слияния с компанией netBridge. Процесс слияния происходил долго, болезненно. Это было первое крупное слияние на российском интернет-рынке, опереться на чей-то опыт было невозможно. Оглядываясь назад, могу сказать, что это был очень успешный опыт. Дело затянулось: возможности заниматься непосредственно продуктом, реализовать себя у меня не было. Тогда было скептическое отношение к веб-сервисам, даже разочарование. Нам казалось, что светлое будущее наступит через год-два, но этого не случилось. Как в свое время точно заметил Билл Гейтс, «мы все время переоцениваем скорость ближайших изменений и все время недооцениваем скорость более долгосрочных изменений». Мне захотелось заняться каким-то реальным делом, и я увидел такую возможность. Мой товарищ пригласил меня в компанию «Микротест», которая на тот момент была генеральным подрядчиком «Российских железных дорог» по части информатизации. Я думал, что мы с ним на пару совершим там революцию.

— Удалось?

— Локальные революции существенной кровью удались, но глобальные нет. Это огромная структура, а мы были всего лишь подрядчиками.

— Слишком велика инерция в РЖД?

— В тот момент — да. Сейчас по всем внешним признакам я вижу, что ситуация изменилась кардинальным образом. На тот момент это было даже не юрлицо, а Министерство путей сообщения. Юридический статус противоречил любому развитию, никто не хотел рисковать, меняться, учиться. Вся эта структура чудовищным образом управлялось, но кое-что сделать удалось. В частности, мы автоматизировали систему фирменных транспортных перевозок. Основной источник доходов РЖД — транспортные перевозки. Это колоссальный, жизненно важный для экономики бизнес. Второй проект, в котором мне удалось поучаствовать, — проект по пассажирским перевозкам. Мы запустили первую версию портала РЖД в части пассажирских перевозок, появилась возможность смотреть расписание, что на тот момент казалось невероятным прорывом, и мы подготовили базу для продажи билетов через интернет.

— Через год ты устал от общения с министерством и решил заняться чем-то более свободным?

— Огромное количество времени и сил приходилось тратить не на сами продукты, а на бюрократию. Никита Корзун (мой близкий товарищ, очень деятельный и энергичный человек) пришел в компанию РБК, начал собирать команду и пригласил меня. Я сразу согласился, даже не обсудив условия работы, поскольку работа с ним приятная, ты много чего успеваешь делать, чем впоследствии гордишься.

— Под его руководством ты строил хостинг-центр РБК?

— Да. Я и название придумал, и дизайн нарисовал. Поскольку компания РБК в тот момент была устроена таким образом, что ресурсов постоянно не хватало и не все дизайнеры были готовы обеспечить то качество, которое мне было необходимо, мне пришлось эту проблему решать самостоятельно.

— Насколько интересно тебе было заниматься построением проекта? Как я понимаю, это был твой первый управленческий опыт.

— Это был проект, в котором я себя чувствовал предпринимателем. Если в случае с Министерством путей сообщения была история «заказчик — исполнитель», то есть нужно было собрать требования, спроектировать, обеспечить выпуск продукта, то в случае с хостинг-центром РБК нужно было написать бизнес-план, продать его руководству, собрать команду, сформировать ценовую и технологическую политику, политику продвижения. Мы за полтора года, которые я проработал в РБК, вошли в пятерку крупнейших хостинг-центров, то есть это был стремительный взлет. Насколько я понимаю, хостинг-центр РБК и сейчас занимает крепкие позиции на рынке. Не знаю, насколько они высоки, но последний раз, когда я проверял рейтинг, он был на втором или третьем месте, чему я очень рад. Вообще, интересно запускать сервисы, которые в конечном счете к тебе лично не привязаны.

— Ты считаешь себя стартап-менеджером?

— Это то, что меня увлекает, и мне кажется, что зачастую у меня это получается.

— Кто тебя позвал в «Афишу»?

— Меня порекомендовал мой близкий друг Даня Лурье, который долгое время был главным редактором питерской «Афиши», управляющим редактором журнала «Афиша-Мир», который до меня был директором Afisha.ru. Покидая эту позицию, Даня почему-то посоветовал на нее меня. На тот момент я ничего не понимал в том, как надо маркетировать печатную прессу. Основным бизнесом «Афиши семь лет назад была печатная пресса. Я с радостью пришел, потому что с огромной симпатией относился ко всему, что делает «Афиша», у меня было там много друзей. Я считал, что люди в «Афише» занимаются большим делом по совершенствованию окружающей действительности. Я до сих пор так считаю. Я с радостью пришел на собеседование и с самого начала сообщил: «Дорогие друзья, я ничего не понимаю в продвижении печатной прессы. Я не знаю, что я здесь делаю, просто мне давно хотелось с вами познакомиться и попасть в „Афишу”». Мы долго болтали, в итоге понравились друг другу, мне было предложено возглавить Afisha.ru, и я с радостью принял это предложение. Afisha.ru на тот момент была самостоятельным бизнесом. Она рассматривалась акционерами и управляющей командой как отдельный бизнес, а не как способ продвижения журнала в интернете, что меня радовало. Семь лет назад это было невероятно круто, потому что абсолютно все офлайновые медиа избегали интернета, боялись, что их аудитория и рекламодатели уйдут в интернет. Руководство «Афиши» исповедовало прогрессивную точку зрения на тот момент. Они считали, что интернетом нужно заниматься, что его не нужно бояться, так как «если не мы, то кто-нибудь другой». Первыми среди российских медиа они стали полностью публиковать весь контент своих печатных журналов в интернете.

— Какие действия ты стал предпринимать, когда пришел в Afisha.ru, учитывая, что ты начал заниматься тем, чем не занимался прежде?

— Всегда увлекательно заниматься тем, в чем поначалу ничего не понимаешь. Если есть кредит доверия и если получается быстро разбираться в предмете, то это хорошо. На тот момент не было взаимопонимания между Эндрю и Ильей, с одной стороны, и Антоном Кудряшовым (основным акционером «Афиши» на тот момент) — с другой в части развития интернета. Антон — инвестиционный банкир в прошлом, сейчас он генеральный директор «CTC Медиа», у него очень прагматичный взгляд на вещи. Он прекрасно помнил историю с лопнувшим пузырем, он на тот момент был несколько разочарован в тех инвестициях, которые сделал в Afisha.ru, поскольку они не возвращались с той скоростью, на которую он рассчитывал. В это же время Илья и Эндрю были крайне увлечены интернетом, они пытались Антона подвигнуть на дополнительные инвестиции в интернет в рамках «Афиши». Общий язык найти они не могли, и мне удалось изменить способ управления Afisha.ru. До моего прихода Afisha.ru управлялась как продукт, с моим приходом она стала управляться как бизнес. Мы нарисовали бизнес-модель, бизнес-план. Для акционера это было принципиально важно, поскольку он хотел видеть, пусть и с оговоренными рисками, перспективы.

— Ты прописал акционеру успокаивающее лекарство?

— Им удалось научиться думать о сайте как о бизнесе. На тот момент это было революционной идеей, тогда практики составления бизнес-модели на пять лет в интернете не было. Она появилась три-четыре года назад, а семь лет назад разговор с инвесторами по поводу интернета выглядел следующим образом: «У нас есть семь программистов, нам нужно нанять еще двух, пять редакторов и одного дизайнера, который будет переформатировать картинки». Акционер резонно спрашивал: «Когда эти деньги вернутся или хотя бы когда он выйдет на окупаемость?», на что люди, которые вели переговоры, говорили: «Это будущее, в которое нужно инвестировать, поэтому нечего пререкаться! Неужели ты не веришь, что интернет станет главным медиа через три года?». В общем, имел место понятийный разговор.

— Ты говорил, что строил деятельность как в случае с хостинг-центром РБК, так и в случае с «Афишей» как бизнес-процесс, а между тем в интервью друзья характеризуют тебя как мягкого, спокойного и дружелюбного человека. Для лидера эти качества необычны. В большинстве случаев лидеры — жесткие люди. Каков твой стиль управления? Ты выводишь для себя какие-то константы того, как управлять людьми?

— Да. Я стараюсь находить людей, которых интересую не столько я, сколько идея, проект. Людей, которые увлечены какой-то темой, технологией, продуктом, брендом. Мне интересны люди, которым я могу что-то дать и которые могут что-то дать мне и проекту. Это не отношения «начальник — подчиненный», это партнерские отношения. При таких отношениях мы компенсируем слабые стороны друг друга и дополняем сильные стороны одного сильными сторонами другого. Например, Виктор Ламбурт, директор по разработке объединенной компании «Афиша» и Rambler, — феноменально хорошо организованный человек, сильный project, а я высокой степенью организации похвастаться не могу, зато я неплохой product. Если я про возможности, то он про риски, и мы оба понимаем, в чем мы сильны и в чем слабы. Мы с симпатией относимся друг к друга и с уважением относимся к сильным и слабым сторонам друг друга. Когда я понимаю, что могу что-то проглядеть, или дать слишком оптимистичную оценку, или спланировать итерацию какого-то продукта слишком оптимистичным образом, я зову Витю. Когда Витя понимает, что он делает слишком банальный продукт, он зовет меня, и мы вместе движемся вперед. Я верю в сочетание людей, а не в одного человека — я не верю в иерархию. Я верю в иерархию, при которой начальник подчиненным не приказывает, а мотивирует их, дает идеи.

— Сейчас у тебя в подчинении порядка 300 человек. Как справляешься?

— Это challenge. В «Пикнике "Афиши"» каждый год работает порядка четыре-пять тысяч человек. Другое дело, что «Пикник» идет один день, в его подготовке участвует примерно 250 человек. Специфика другая, но масштаб привычный. Конечно, никогда таким количеством разработчиков я не управлял, и мне приходится многому учиться.

— Есть проект Sports.ru — любопытное спортивное издание, которым ты занимаешься вместе с Дмитрием Навошей, Василием Уткиным. Кто-то еще в этом участвует?

— Да, Даня Лурье и еще один партнер. Проект получился потому, что несколько разных людей встретились друг с другом, понравились друг другу. Соединились люди с разными талантами, компетенциями и темпераментами. Благодаря тому, что нам удается договариваться друг с другом, проект и получился. Приведу маленький пример отношений между мной и Димой. На начальном этапе у Димы была глубокая экспертиза в журналистике, он по своему трудовому пути журналист. Он хорошо разбирался в контенте, у него были хорошие отношения с большинством российских спортсменов, с клубами, федерациями — в контенте он был гуру. При этом на тот момент он не разбирался ни в разработке, ни в продвижении в интернете. Он ничего не понимал в технологиях, маркетинге и продажах. Он пригласил меня и Даню Лурье для того, чтобы мы поучаствовали в проекте. Я взял на себя коммерческие вопросы и отчасти консалтинг по технологиям, Даня взял на себя онлайн-медиа. В конечном счете Дима всему научился, и на данном этапе в развитии Sports.ru я принимаю очень скромное участие, поскольку Дима стал экспертом во всех темах, сейчас он самостоятельно справляется. Справляться он стал во многом потому, что мы с Даней принимали в этом проекте самое активное участие. Мы друг друга дополняли. Я верю не в команды, которые устроены строевым образом, а в команды, в которых люди друг друга дополняют.

— Ты доволен тем, как развивается Sports.ru? Он играет на довольно конкурентном поле. В отличие от «Афиши», он входил тогда, когда были сильные лидеры на рынке, сильные конкурентные ресурсы. При этом, насколько я могу судить, ресурс сумел сделать себе имя и довольно успешен как бизнес.

— Он успешен как бизнес и сумел сделать имя. В какой-то момент мы очень четко очертили сегмент, мы сказали, что хотим работать на новое поколение людей, увлеченных спортом. Не тех, которые были на Манежной, не тех, которые были у Киевского вокзала в прошлую среду, а на новое поколение. Здесь не важно, сколько они зарабатывают, хотя это тоже их отделяет от первой группы. Скорее важно, какие ценности они исповедуют. Мы видели, как зарождается нужная нам аудитория, и нам показалось, что эта аудитория будет только расти. В самом начале мы действовали интуитивно, потом положительный опыт, который был у меня в «Афише», мне захотелось перенести на другую тему. Мы очень рационально просчитали финансовую модель, изучили российский, европейский, азиатский, североамериканский рынки и обнаружили, что российским спортом в интернете интересовалось 7% аудитории. При этом другой страны в мире с таким низким уровнем интереса к спорту нам найти не удалось. Везде было 20, а то и 30, 40%. Еще мы сделали смелый вывод: доля спортивной аудитории будет только расти. Мы посчитали, что прирастать аудитория будет именно цивилизованной спортивной публикой. Продукт, бренд и продвижение с самого начала были ориентированы на эту аудиторию. Также мы увидели дефицит контента, сервисов, внимания у этой аудитории. На тот момент я три-четыре года занимался рекламным бизнесом в интернете, поэтому неплохо представлял спрос со стороны рекламодателей. Я дружу с огромным количеством людей в разных рекламных агентствах. Мы общаемся в рабочее и нерабочее время. Для меня было очевидно, что на рынке есть целый ряд брендов, которые хотели бы ассоциироваться со спортом и продвигаться среди аудитории, которая интересуется спортом, но не среди пожилых неудачников и агрессивных парней националистического толка. Они хотели бы продвигаться среди продвинутой спортивной аудитории, для которой не было в то время площадки, то есть не было инструмента для продвижения.

— Сейчас можно сказать, что ожидания оправдались?

— Да. Казалось бы, финансовые модели — скучная тема. Разумеется, рынок очень динамичен, сложно угадать, есть масса рисков и неожиданностей. Те финансовые модели, которые мы в разное время рисовали и в «Афише», и в Sports.ru, содержали какие-то ошибки, но в общем и целом это было крайне полезным и необходимым упражнением, которое позволяло нам хорошо разобраться в рынке. Sports.ru движется очень близко к тому плану, который мы изначально рисовали, сейчас иногда даже превышает его.

— Процесс объединения Rambler и «Афиши» длится до сих пор?

— Да. Я думаю, что о единой компании можно будет говорить только через год.

— Устраивает ли тебя такой процесс? Как ты считаешь, стоило ли объединять два этих бизнеса, учитывая, что один из них имеет репутацию крайне успешного, а другой — репутацию пораженца? Насколько это решение было верным?

— В какой-то момент Уинстона Черчилля спросили: «Как вы оцениваете результаты войны 1812 года?» Он сказал, что пока слишком рано делать выводы. Мне кажется, это похожая история. Я верю. Если бы я не верил в то, что все это может закончиться оглушительным успехом, я бы не вписался в эту историю.

— В одном из интервью ты говорил о том, что увидел в коллективе людей, которые, несмотря на репутацию, увлечены продуктом, являются профессионалами, что все не так плохо, как рисуют некоторые аналитики.

— С точки зрения цифр и текущих продуктов все довольно безрадостно. Глупо делать вид, что все прекрасно. Но я вижу в текущей команде большое количество талантливых, блестящих людей. Это вопрос организации процессов, вопрос пересборки команды, которая сейчас происходит, вопрос дополнения этих людей адекватными собеседниками и партнерами — иногда в качестве начальников, иногда в качестве подчиненных. Я уверен в том, что у объединенной компании большое будущее, иначе бы я этим не занимался.

— В двух словах скажи, как будет развиваться «Афиша». Расскажи о планах, о своем представлении, видении. Куда будет расти «Рамблер Медиа» в целом?

— Хочется предъявлять блестящий продукт, о плюсах которого не надо будет рассказывать.

— Какой будет «Афиша»? В чем она прибавит, в чем будет урезана?

— О каких-то неочевидных и прорывных вещах я рассказывать не буду, но очевидные направления нашего внимания я могу озвучить. Первое: мы активно движемся в регионах. Мы начинали как чисто московский проект, сейчас у нас региональная аудитория составляет порядка 50%, и это далеко не предел. Для всех очевидно, что российский интернет растет прежде всего за счет регионов. Там наблюдается дефицит информации о городских развлечениях. Я не могу сказать, что «Афиша» в регионах имеет безупречный продукт, потому что это не так. Есть огромное пространство для маневров. Меня приятно удивляет то, что мы видим спрос в регионах, интерес локальных бизнесов и — это самое невероятное — интерес властей. В частности, вчера я встречался с людьми из Пермского края, который является одним из образцовых российских регионов. Они понимают, что процессы, происходящие в интернете, могут поспособствовать развитию края. Мы обсуждали историю по созданию площадки на базе Afisha.ru для локальных развлекательных инициатив, которые могли бы привлекать в край людей, то есть использование интернета для развития края таким тонким, точным и эффективным способом. Ты, наверное, знаешь, что мы купили Afisha.ua. Соответственно, мы будем осваивать Украину. Мы активно развиваем продажи билетов в кино, получаем хорошие цифры, отличную динамику. Что самое приятное, у нас невероятная возвращаемость к сервису. Те люди, которые однажды купили билет в кино с нашей помощью, в 60–70% случаев возвращаются к нам в течение месяца. Еще один фокус — мобильные приложения. В начале следующего года мы выпустим новое приложение «Афиши» для iPhone, запустим в паблик приложение для Android (сейчас оно находится на эксклюзиве у компании LG). Это очень быстрорастущий рынок, и, возможно, в будущем мобильные средства коммуникации будут основным способом получения информации о развлечениях. На сегодняшний день у нас порядка 160–170 тысяч скачанных приложений для iPhone. С учетом того, что в России порядка миллиона устройств, это очень хорошие цифры.

— Будет ли «Афиша» внедряться в структуру портала Rambler.ru или останется отдельным продуктом, так же как Lenta.ru?

— У нас единая продуктовая стратегия. Но по части брендов мы будем использовать дифференцированный подход. Мы не планируем заниматься ребрендингом Afisha.ru, Lenta.ru или Price.ru. Нам незачем это делать, потому что это сильные бренды, сильные продукты. Безусловно, мы не станем дублировать эти темы на самом портале, мы будем действовать асимметрично. Интеграция будет, но она будет производиться не формальным методом (ссылки с Rambler.ru на Afisha.ru и наоборот). Благо интернет — это не печать или телевизор, все довольно прозрачно, все можно оценить, померить, посмотреть, протестировать, удостовериться в том, что работает.

— Есть смысл рассчитывать в ближайшие годы на поиск Rambler?

— Мы в процессе принятия решений по поводу поиска.

— Возможно, что там встанет движок какого-то крупного состоявшегося поисковика?

 

— Не исключено. Единственное, что я могу сказать, — с принятием этого решения мы не планируем затягивать.

— Какие сроки? Месяц, год?

— Может, месяц-два.