Witget: Мы многое делаем все сейчас сами, своими руками. Я занимаюсь продуктом, у меня есть разработчик. Аня – маркетолог, она занимается всем - от пиара до работы с клиентами. Когда нам нужно разориться на какого-то специалиста? Сделать акцент на маркетинге или увеличивать команду разработчиков?
Камиль Курмакаев, Wikimart: Все зависит от того, какая у вас итоговая цель. Первый вариант – ты все делаешь на свои деньги и сам собираешься окупаться. В этом случае дорогих людей не нужно нанимать никогда. Забудьте, что бывают люди из Coca Cola и Procter&Gamble. Это высокооплачиваемые люди, которые приучены работать в очень специальной среде, как растение в теплице. В данном случае ты исходишь из того, кто твой клиент, что ты ему продаешь, откуда у тебя возьмется прибыль и самоокупаемость.
Второй вариант – агрессивный fundraising, если ты стараешься очень быстро стать большим. Во втором случае, а WikiMart ближе к этому, очень рано начинаешь нанимать дорогих людей, которых компания по степени развитости не может себе позволить. У бизнесов из группы get big fast часто вся логика развития вывернута. Здесь логика иная - кто мой следующий инвестор? Что я ему продаю? Обычно инвесторам продается рост, возвращаемость покупателей, маржинальность.
Можно рассчитывать на раунд, а он может и не случиться. Все бывает в жизни...
Риск – это составная часть бизнеса. Выбор инвесторской логики определяет ваши кадровые решения. Но даже если вы ближе к органическому бизнесу, это не значит, что у вас никогда не будет инвесторов. Есть много бизнесов, которые росли, брали «ангельские» деньги, а потом привлекали инвесторов, когда это уже было некритично. Например, Касперский, который вырос на свои деньги, а потом привлек крупный американский фонд. Если вы следуете этой логике, то мой совет – лучше как можно дольше не нанимать узких специалистов, а брать мини-фаундеров–многостаночников. Пока вы - стартап, у вас нет узкоспециализированных работ, которые оправдывали бы наличие full-time сотрудника. У вас конструктор сложный, много всего и непонятно, что важно, что неважно. В этой ситуации хороши многостаночники.
Мы пытались взять дизайнера на full-time, потом поняли, что и дизайнера, и веб-мастера нам тяжело содержать. Сейчас у веб-мастер и веб-дизайнер - в одном лице.
Бизнес - вещь не безличностная, это очень важно. В корпорациях любят думать, что бизнес – это некий механизм, в котором есть квадратики и какого человека в него ни поставь, все работать будет. Ваши личности, психологические особенности и предпочтения - вот что важно для вашего бизнеса. Люди, которых вы нанимаете, должны быть не абстрактно хороши, а хороши именно под вас. Если у вас есть дырка в знаниях, нанимайте человека, который эту дырку закроет.
Есть мнение, что в России SaaS продать невозможно, здесь не привыкли платить. Мы думаем ограничить функционал для премиума или собрать аудиторию и после этого принять решение, или быть сразу платными.
Ответ на этот вопрос вытекает из модели развития. Если ваша модель ближе к инвесторской, очевидно, что для всех ранних стартапов вопрос у всех инвесторов один : «Сколько у вас клиентов?»
В этом случае все усилия должны быть направлены на понимание того, каким должен быть продукт, чтобы им пользовалось максимальное количество людей. Необходимо наличие бесплатных сервисов, потому что бесплатным легче начать пользоваться, чем платным.
Есть такая мысль, что если это бесплатно, то люди не будут ценить.
Сервисами, у которых есть хоть какой-то бесплатный функционал, все равно проще начать пользоваться. Мы, например, пользуемся Gmail, а не Outlook, потому что мы на него сели сначала, он был для нас бесплатным. Сейчас мы доросли до определенного количества аккаунтов и степени защиты и начали платить за него деньги.
Если вы оказываете бизнесу услуги, которые позволяют ему зарабатывать, то он будет платить, копейку или рубль - зависит от того, сколько он на вас зарабатывает. Например, WikiMart развивался по модели get big fast и брал с магазинов комиссию 3% за каждую реальную продажу. Но первые пару лет мы собирали не 3%, а 0,5%, потому что многие магазины говорили, что заказ не случился, хотя он случился. Иногда мы выставляли счет юридическому лицу, а владельцы его меняли и пропадали. Но нам было все равно, потому что цель была - просто заставить движок работать.
Если ваша логика развития ближе к органическому бизнесу, то у вас совсем другая ментальность. Какая разница, это trail или freemium, если клиенты в первые шесть месяцев заплатят вам суммарно $300 или $500. Это в любом случае затрат не окупит.
Если вы пойдете к интернет-магазинам, которые торгуют сотовыми телефонами, они вам платить не будут, у них нет денег на это, зато у них большие обороты. Но если ваша цель – показывать рост клиентов, транзакций, кликов, показов – вам нужны магазины электроники.
Нам любой клиент интересен. Вопрос – где его взять? Мы про партнерские программы очень много думаем. Хотим попробовать новую модель работы с рынком, например, в LiveInternet встроить код. Человеку не нужно будет делать никаких дополнительных телодвижений, чтобы поставить нас. Как вы смотрите на такую модель?
Стартапу на старте очень тяжело просто потому что сначала не знаешь, какие вещи правильные, и нужно пробовать разное. Нужно отдавать себе отчет, что у стартапа главная валюта – время его жизни. У вас есть семь месяцев и выбор – по трем направлениям немного продвинуться, или выбрать одно и направить все силы на него. На мой взгляд, всегда выигрывает одно, если оно угадано или выбрано методом проб и ошибок. Лучше начать с самых простых опций. Что такое продавать с LiveInternet? Нужно найти контакт человека, с ним договориться, у него куча своих проблем, и ваш проект для него не номер один. Это все сложно в отличие от прямых продаж, где ты потратив четыре дня своего времени и обзвонив 30 магазинов, ты уже знаешь все.
Когда мы подключали магазины на WikiMart, у нас была похожая история. В первый месяц хорошо пошло и в итоге выросло в основной канал привлечения. Во-первых, это очень полезно, потому что магазины тебе рассказывают все, что они думают. Во-вторых, ты оттачиваешь свои навыки по продажам, потому что тебе как любому фаундеру продавать так или иначе всю жизнь – сотрудникам, инвесторам, клиентам. У тебя очень высокая конверсия, потому что в отличие от наемного «продажника», ты за дело болеешь и гораздо лучше понимаешь хозяина любого сайта. Вы должны позвонить в 30 магазинов, и если не работает, использовать другой канал.
Может, партнерские программы рассматривать с другой стороны? Предложить им взять нас в качестве «плюшечки» для своих клиентов. Наша цель – получить клиента для себя, мы готовы дать виртуальные 300 долларов…
Нужно выбрать цель - быстрый рост клиентской базы или платящие клиенты и в зависимости от этого выбирать каналы привлечения. Большой соблазн в начинающем бизнесе заниматься много чем, потому что твой бизнес соприкасается много с чем. На старте тебе кажется, что все идеи прикольные и это правда. Только вот эту идею можно сегодня реализовать, а другую не надо, потому что сил нет или рынок не созрел.
Отсекание идей, которые преждевременны или нерелевантные здесь и сейчас – одна из самых сложных вещей. Помогают здесь ясные цели. Абстрактные партнерства бессмысленны, но именно с LiveInternet работать имеет смысл, потому что у них огромная база и если вы все-таки договоритесь, то сразу получите потенциально огромный скачок.
Я не очень люблю партнерство. Практика показывает, что это сложная штука. Она очень требовательна к отработке бизнес-процессов и требует заряженности команды. Приходя к компаниям, которые больше вас, вы столкнетесь с тем, что у них внутри куча проблем. Вроде бы идея имеет смысл, она взаимовыгодная и интересная, но ничего не происходит. Мне гораздо комфортнее самому позвонить 15 магазинам, потому что я полностью контролирую ситуацию. Для меня партнерство всегда вторично по отношению к управляемым прямым инструментам, которые зависят от меня.
Мы много думаем над тем, как работать над удержанием клиентов именно в сегменте b2b. Как удержать клиента?
На мой взгляд, это не совсем правильно сформулированная задача. Если вы работаете в b2b и это не коррупционная история, то удержание клиента основано на том, приносите вы ему деньги или нет. Если вы не зарабатываете ему деньги, он от вас все равно отключится, несмотря ни на какие календари и ежедневники к новому году.
В случае Wikimart есть Яндекс.Маркет, где дешевле, но он хорошо продает электронику и плохо продает ряд других категорий. Вторая проблема – он ограничен, дает определенное количество заказов. Если в лоб говорить, мы хуже, но все равно у нас есть один и тот же клиент, который использует и их, и нас. То же самое может быть у вас. Вы можете быть не лучшими на рынке и не единственными, все это вторично. Первично – вы делаете деньги клиентам или нет.
Мы говорим о мобильном приложении, где клиент может посмотреть, сколько он привлек контактов сегодня, видел, что мы для него эффективны. Но статистики по тому, сколько у нас отваливается клиентов, у нас нет.
Зачем вы тогда вообще этим занимаетесь? Бизнес – творческая штука. Нужно постоянно вытаскивать актуальную метрику, на которую компания должна делать основной упор.
Наша цель – встать на 100 000 сайтов. Мы сейчас еще не вышли на рынок, у нас есть 250 закрытых тестировщиков. Это зарегистрированные пользователи, с которыми мы поддерживаем связь постоянно. У нас двуязычный интерфейс и поскольку мы изначально продумывали масштабировать бизнес, сначала делали английский интерфейс по умолчанию. Сейчас, поскольку мы тестируем все на российских площадках, появился и русскоязычный. Может быть, исходя из нашей цели, нам нет смысла на России заморачиваться?
Мне кажется, это пока вопрос не очевидный. Есть разные стратегии и во всех есть свои минусы. Яндекс, например, выбрал такой путь – победим в России, все остальное приложится. В итоге они потеряли Украину, по большому счету, потеряли Казахстан, у них ничего не получается в Турции. В результате сейчас ресурс огромный, успешная компания, много денег, наработаны компетенции, но работает она только в России. Яндекс сейчас активно идет в e-commerce, но ему это сложно дается. Органически им нужно было бы свой бизнес выводить в Украину, в Турцию, но не получается.
Wikimart, по большому счету, за пределы Москвы вышел в 2013 году. Проект был задуман в 2008 и первым пунктом в бизнес-плане было, что к концу 2009 года у нас будет сто городов России. У каждого рынка есть своя специфика, вопрос даже не другого языка, а просто другого места. Рязань отличается от Москвы. Нужно понимать, что у фразы «Москва - не Россия» есть важное содержание.
У меня есть пример компании, тоже очень успешной, которая шла совсем по другому пути. Компания OLX, сайт бесплатных объявлений, который был поглощен Avito. Изначально идея была создать сайт объявлений с мировым охватом, где-то выстрелит, а где-то нет. Выстрелила Португалия, Россия и еще несколько рынков, хотя присутствие было в 100 странах. Второй партнер у компании - в Аргентине, поэтому все операции велись там. Изначально история была заточена под множество стран, а в каждую конкретную страну стали упираться гораздо позже, когда увидели, что там стало много клиентов.
Наш продукт нравится нам и инвесторам тем, что имеет серьезный международный потенциал, не нужны большие затраты для того, чтобы выходить на новые рынки.
Есть важный и интересный феномен. Российский рынок – специальный. Не все рынки такие. У нас очень много сайтов. Это получилось потому, что в России много инженеров, которые могут программировать сайты, и нет стандартных платформ, которые появились в Америке очень рано. На большинстве рынков платформы для e-commerce типа Еbay появились очень рано.
Если вы рассматриваете многорыночную историю, нужно смотреть, на каких рынках много сайтов, там будет проще набрать 100 000. Причем вам нужны сайты, которые зарабатывают, чтобы они могли платить за то, что они ваш продукт используют.
Многие проекты в сфере образования ориентировались на БРИКС – молодые успешные рынки, но пришли туда и поняли, что люди там не платят. И говорят - лучше у нас в Америке будет 1% рынка, но этот процент нам будет платить. Насколько к нашему продукту готов российский рынок?
Никто не знает. Это один из ключевых вопросов, на который вам разные люди могут приводить самые разные гипотезы. Если у вас по сути разумный продукт - а он звучит как разумный - продукт, у него есть клиенты, и если вы сначала даже ошибетесь, это тоже не страшно. Например, идеальный рынок для вас - Турция, а вы пойдете в Бразилию. И это тоже скорее всего, неплохой рынок. Вам сейчас не нужен идеальный ответ, вам нужен разумный ответ, от которого вы дальше будете отталкиваться. Откуда у вас взялись эти тестировщики?
За счет пиара, за счет habrhabr, за счет постов на cossa.ru. Мы пришли в тематические сообщества и предложили повысить им конверсию, вот они и пришли к нам.
Вам важно протестировать, зарабатывают ли эти люди при помощи вашего сервиса. Дальше вам надо понять, где их больше всего. Россия, на мой взгляд, хороший рынок. Странно, что у вас много регионов, потому что в России основная интернет-торговля в Москве, если говорить про мелкие магазины.
С другой стороны, все знают историю «Магнита». Его до сих пор нет в Москве. Владелец сказал: «Зачем мне Москва? Я буду открывать магазины в регионах». И всех там победил. А потом придет и Москву и тоже победит. Наш опыт показывает, что наши магазины в основном в Москве, и в регионы мы в основном идем не площадкой, а ритейлом.
Мы говорим про увеличение конверсии для клиентов. Что нашим клиентам, по-вашему, будет выгодно? Говорят, например, что лояльность в соцсетях никак не отражается на выручке. От этого тоже начинают отказываться. Что сейчас работает у вас, у ваших клиентов?
Интернет-магазины больше всего заботит, сколько они зарабатывают. Это крупные магазины могут себе иногда позволить разговоры про стратегию. Мелкий и средний бизнес очень прагматичен. Если вы хоть три слоя pop-up (всплывающее окно – Forbes) показываете, но это увеличивает деньги для меня как для магазина, я буду доволен. В этой эко-системе все друг на друга смотрят, особенно на близких конкурентов. Я довольно долго не покупал цветы в интернете. Недавно мне понадобился необычный букет, и я посмотрел цветы в онлайне. Меня поразило, что все сайты цветов имеют онлайн-консультанта. Почему? Видимо, он работает, во-вторых, там супер-конкуренция, они все каждый день смотрят друг на друга. Как только у первого появился онлайн-консультант, они почувствовали, что это работает и все его поставили. Также и ваш сервис. Нужно звонить. Из четырех магазинов, которым ты позвонишь, два вас поставят.
У нас не шел cold calling, мы от него отказались. Когда сами звонили, все было хорошо, но когда звонит наемный человек, ничего не получается.
«Продажники» – очень специальный тип людей. Это человек, который лучше всех в мире может объяснить, почему то, что ты просишь его продать – нельзя продать, почему ты ему мало платишь, а платить ему на самом деле нужно сильно больше, и почему материалы, которые ты ему даешь, на самом деле плохие. Когда продажи переходят от фаундеров к наемным сотрудникам, нужна некоторая жесткость – вот квота, вот оплата за результат, не справляешься, берем следующего. Из десяти пришедших к тебе «продажников» девять - плохие. То, что у вас не пошли холодные продажи у наемных людей, ни о чем не говорит. Если они шли у вас, значит, по сути, рынок к этому готов. Вам нужно пойти в несколько компаний, у которых есть продажи и поговорить с людьми, как это построить. Есть конкретные точки, которые можно перенять. Это очень понятная задача. Если у вас самих не получается продавать как у фаундеров, значит проблема с каналом.
Кто, по-вашему наши прямые конкуренты?
Нет у вас никаких конкурентов, нет такого сервиса, или я не знаю о нем. Большинство сайтов интернет-магазинов не используют методики, которые сейчас доступны, типа выскакивающих модулей и виджетов на сайте. Это означает, что пока никто этот рынок не занял. Единственные активные ребята, которых я на этом рынке встречал, устанавливали систему, которая позволяет клиенту звонить в магазин с сайта.
Как измерить, увеличила та или иная фишка продажи или нет? Какая должна быть статистика, чтобы А/В тестирование работало?
Суммарно у Wikimart хорошая посещаемость, но когда берешь определенную страницу, видишь, чего конкретно не хватает. Можно замерить, какая у сайта была конверсия до включения ваших инструментов, а потом поставить сразу много разных и посмотреть, что изменилось. На первом этапе вам не нужна точность, нужно просто почувствовать, можете ли вы качественно увеличить конверсию. Если окажется, что вы ставите всякие штуки, а конверсия не растет, то тогда может быть в самом бизнесе проблемы – виджеты вообще не работают.
Сейчас есть очень модное слово big data. На этот конек мы хотим вскочить. Вы его используете?
Я считаю, что громкие слова – хорошая штука и использовать их надо на плакатах, растяжках, в коммуникациях. Реальное наполнение должно быть очень цинично выбрано, исходя из того, что имеет смысл именно для вас. Этим словом можно назвать все, что угодно. У вас уже big data, потому что вы меряете что-то. Содержательно – идите от того, что приносит деньги клиенту.
Получается, что есть два продукта. Простенький виджет, одна кнопка. Тебе нужно получать деньги - ты ее нажал. И есть крупные компании, которым интересно посмотреть, а что покупали после этого виджета, что покупали после другого, как они соотносятся и т.д.
Сколько таких компаний и сколько они готовы за это платить?
Есть, условно, пять компаний, которые готовы $1000 за это заплатить, а есть несколько маленьких, которые $10 готовы заплатить.
С теми, кто готов платить $1000 тоже проблемы – потому что они готовы платить раз в месяц, например, или потом их надо три месяца убеждать в том, что они должны платить каждый месяц, или попользуются и скажут, что это ерунда. Тогда нужно «садиться» на большие аккаунты, например, на «Газпром» и продавать не на $1000, а на $200 000 в месяц. Шансы на успех здесь небольшие, но если вы продадите «Газпрому», то всю жизнь будете кормиться с этого. Хотя совсем большие ребята пишут все сами, потому что все равно никакой внешний провайдер тебе нужную кастомизацию не даст. Ozon пишет сам, мы пишем сами. Это требует денежных инвестиций, но для нас это удобно.
Расскажите, что вы конкретно фиксируете в плане поведения пользователей?
Все, но обрабатываем мы это пока очень плохо. Вообще обрабатывать big data очень сложно, благодаря современным технологиям, она очень большая. В e-commerce есть стандартный феномен – человек начал оформлять заказ на сайте, но не закончил. Ты первым шагом просишь его оставить почту и людям, которые оставили почту, но ничего не купили, ты можешь потом написать письмо.
Смотрим, конечно на цифры, но часто мы принимаем решения по сайту спонтанно. У нас нет однозначного ответа, какой ответ показал тест. Мы не смогли этот процесс выстроить так, чтобы он был быстрым, динамичным и оперативным. Все изменения порождают не измерения на сайте, а то, чего требуют бизнес-процессы. Это вообще особенность e-commerce. Если у тебя сайт совсем про виртуальное, то он полностью зависит от пользовательского поведения. А в e-commerce самый главный драйвер – цена.
Как вы боретесь с ценовой войной? Должен же побеждать сервис, а не цена.
Люди не верят в cервис. Конечно выиграют те из больших игроков, кто научится оказывать хороший сервис раньше других. Понятно, что в этом смысле сервис в итоге самая важная штука. Но в бизнесе все еще зависит от времени. Сегодня на российском рынке нет ни одного крупного e-commerce игрока. В такой ситуации у тебя должна быть цена и ассортимент - много товаров по низкой цене.
Каким вы видите развитие e-commerce в России? Будущее за агрегаторами? Если вы всех агрегируете, например, Witget умрет, я так считаю.
Как только дело касается оффлайна, я не верю в то, что победитель получает все. Даже на очень зрелом рынке США оффлайновый ритейлер Wallmart – выдающаяся компания по миллиону показателей, а доля рынка у него – 10%. Это считается супер-успех всех времен и народов.
E-commerce близок к оффлайну, потому что в нем есть живая логистика, физическое перемещение товаров, оплата. Поэтому я не верю, что в e-commerce сложится ситуация как в чистом интернете, когда Google и Facebook на многих рынках захватывает 90 или 80%.
Даже на этих примерах видно, что если на рынке есть местный игрок, который хоть чуть-чуть трепыхается, необязательно иметь 100% рынка. В консолидацию покупок, в то, что все будет на одном сайте, я не верю. Возможно будут крупные игроки, у которых будет 10-15, а может быть даже 20% покупок. Но это не быстро произойдет, я говорю о горизонте лет пяти.
Пройдет бум мелких интернет-магазинов?
Я не верю, что это пройдет, потому что у нас очень мало малого бизнеса. Он должен расти, но у нас он искусственно сидит на независимых сайтах. Начиная с определенного размера это оправдано, но не для совсем маленьких магазинов. Не нужен им свой сайт, должны быть стандартные платформы, чтобы полный «чайник» зашел, нажал три кнопки и получил площадку для продаж.
Мы хотим делать модули, чтобы упростить клиенту работу с нашим сервисом. Будет ли больше к нам доверия, если у нас будет одобренный Битриксом модуль, например?
Мне кажется, это вопрос второго порядка значимости. Самое важное – приносите вы деньги или нет. Wikimart – очень кривой для магазинов инструмент. Мы много чего технически сделали, но вопрос, удобно ли магазину технически торговать через Wikimart. Ответ – нет, но заработок есть и это первично. Если вы сделаете супер-удобный продукт, а денег он не приносит, то им все равно не будут пользоваться.
Получается, что наш инструмент продаж – это кейс? Мы говорим, что мы принесли такому-то интернет-магазину столько денег.
Это идеальный вариант. Особенно, когда вы говорите по телефону – откройте сайт вашего конкурента, видите - у него есть, а у вас нет.
Мне кажется, мы упремся проблему измерения конверсии. У нас метод двухфазных продаж и мы первая фаза, а вот была ли вторая фаза или нет - сложно понять.
Это важная, но техническая задача. Но если в итоге экономический результат есть, вы найдете как рассказывать.
У вас есть SMM (маркетинг в социальных сетях – Forbes)?
У нас есть история про всякие отзывы и жалобы, не очень отработанная. Мы делали большой конкурс с «Одноклассниками» на 8 марта год назад, поняли, что для нас это хорошая прокачка бренда, но она никак не влияет на продажи сейчас. Как правило, люди, которые участвуют в конкурсах, мало покупают потом. Мы поняли, что чисто коммерческая прямая отдача там очень низкая.
То, что касается работы с отзывами – CRM и техподдержка у вас своя? Посторонними инструментами вы не пользуетесь?
Есть стандартные решения, но заточенные под нас. «Админка», в которой работают консультанты у нас собственная. Отзывы, которые появляются в Яндекс.Маркет или еще где-то, отслеживает отдельный сотрудник. В b2c у нас есть система, в которой мы фиксируем обращения каждого клиента.
Как организовать процесс работы с обращениями, чтобы их не потерять и использовать максимально эффективно - на один вопрос не отвечать дважды, ответы не отвлекали от работы?
Работать с клиентами хорошо – это не задача. Например, у тебя многое обращения клиентов остаются без ответа. Это проблема, когда она станет ею. Или ты хотела бы весь фидбэк клиентов собрать и переработать. Надо признать, что 90% того, что пишут клиенты – шлак, 10% очень ценно, поэтому на старте это очень дорогое удовольствие пытаться выудить эти 10%. Насколько я знаю, Дуров с ВКонтакте тщательно учитывал отзывы и это ему позволило сделать крутой продукт. Но у них очень специальный продукт – он весь в интернете, где программист может очень быстро вносить изменения. В твоем бизнесе все по-другому, потому что физически другой сайт у твоего клиента. Это уже значит, что система радикально более инерционная, чем ВКонтакте.
Но я же не могу делать то, что я считаю правильным, не могу решать за клиентов, за рынок, не могу считать себя вне рынка.
Ты должна верить в то, что если ты нашла очень важную цифру, к ней нужно идти, за нее бороться. Нужно выбрать себе метрику и думать, как можно придвинуться к этой метрике. Правильно здесь не собирать советы с рынка, а сесть и подумать немножко.
Может быть, в силу молодости и неопытности, мне тяжело отказывать клиенту, особенно когда он говорит: «Добавьте это и это, я буду пользоваться вашим сервисом и даже буду платить за это $50. Как им правильно отказать?
Это очень личная штука, все зависит от твоего характера. Бизнес должен быть цельным. Если у твоего бизнеса определенный образ, он должен быть во всем. Есть фаундеры, которые по характеру жесткие ребята и всем жестко говорят – нет. У тебя все равно не получится никого не обидеть. Как только у тебя появляется цель, все становится проще. Все равно самая важная задача займет 90% времени, а вторая сама собой решится.
Стоит ли ждать инвесторов? Быть классным, показывать результат и ждать, что они к тебе придут?
Идеального ответа на этот вопрос я не видел. У разных компаний разный опыт. У Wikimart неплохой track record (динамика доходности – Forbes), но не идеальный. Из крупных игроков, привлекавших внешние деньги, мы не самые успешные. Поведение с инвестором определяется выбором, органическая компания или инвесторского типа, венчурного. Если вы органическая компания – тратьте ноль времени на инвесторов. Тогда они сами появятся и начнут стучаться изо всех сил в ваши двери. Чем грубее вы их будете посылать, тем лучше предложения они вам будут делать. Если вы играете в венчурную историю, то надо понимать, что инвесторы имеют определенные профили, и за пределами своего профиля, как правило, не действуют.
Самый распространенный профиль – это венчурные инвесторы в классическом понимании, которые инвестируют и хотят заработать в сто раз больше. Таких инвесторов много и у них стандартный набор требований – они хотят большой рынок, масштабируемую историю. То, что компания может идти к результату долго, это нормально, но на каждом шаге она должна приобретать новое качество.
Если вы идете по второму пути, то общение с инвесторами для вас становится важной частью работы, тогда нужно выделить, кто из вас этим занимается. На конференциях можно потратить время совершенно неэффективно. Вы должны знать, какие фонды или частные лица способны в вас инвестировать, что для них важно не в точке, а в некой динамике. Вы должны найти компанию-инвестора, найти, кто того, кто принимает решение, познакомиться. Эта работа съедает много времени, потому что инвесторы не очень прозрачные. Есть партнеры, которые на самом деле не принимают никаких решений, вы потратите кучу времени на общение с ними, а толку будет ноль.
Действительно ли фонды хотят посмотреть на твое развитие? Встречаются с тобой, а потом берут паузу месяца два-три и смотрят, достиг ли ты того, что ты заявил в презентации?
Фонды ведут себя во многом как интернет-магазины. Обычно доминируют два типа отношения к компании - либо компания не интересная, либо она интересная и ее хотят все. Часто это не связано с особенностями компании, а просто возник какой-то вирус и всех инвесторов захватил, потому что все друг на друга смотрят. На инвесторов сыплется много разной информации, и если один раз услышали про вашу компанию, то шанс мал. Если же информация о компании начинает приходить с регулярностью, то шансы больше.
Например, с Wikimart мы очень много сил на раннем этапе потратили на пиар – писали колонки, статьи, знакомились с журналистами. Это тоже так или иначе фандрайзинговая информация. Публичный образ у нас был такой, как будто мы уже большая компания, а по операциям мы были крошечным стартапом. Возникало несоответствие.
У вас скорее инвесторская история, вы не чисто органические. Это непростое упражнение - строить небольшой бизнес, но и маленький бизнес строить тоже непростое упражнение. В голове нужно создать большую картинку, под нее инвесторы находятся и сотрудников проще привлекать. Наверное, есть люди, которые умеют делать быстрый и успешный стартап, но я их не понимаю. И примеров таких не очень много, мне кажется.
Как вы думаете, компании типа Viber и Instagram рассчитывали, что их купят? Или развивались как развиваются, а там будь что будет?
Обычно среди компаний типа Viber успешны только те, кто фанатично любит свой продукт. Про монетизацию они не думают, но считают, что у них супер-продукт. Вообще инвесторы не любят фаундеров с коротким горизонтом, и понятно, почему – ты как инвестор не хочешь рулить бизнесом, ты хочешь дать денег и заработать, ты хочешь, чтобы рулили фаундеры. А если фаундер говорит, что через годик сваливат, то кто рулить-то будет?