Станислав Шекшня, профессор предпринимательства бизнес-школы INSEAD, работал и в западных (Otis), и в российских («Вымпелком») компаниях. Хорошо знает психологию российских предпринимателей, так как оказывает некоторым из них услуги коучинга. Клиенты часто спрашивают его, как правильно строить отношения с властями. О том же спрашиваем Станислава и мы.
— Недавно общалась с предпринимателем, который категорически отказывается работать с заказчиками из госструктур. В то же время для многих фирм госзаказ — гарантия стабильности. Реально ли вообще отказаться от сотрудничества с властью в России?
— Почти 20 лет назад, когда я учился в бизнес-школе, меня наняли на лето на работу в европейскую штаб-квартиру Otis. Одно из первых совещаний, где я присутствовал, было посвящено стратегии компании в российских регионах. Два дня говорили об очень важных вещах — о продуктовой и маркетинговой стратегии, о персонале и закупках, — но никто не говорил о стратегии взаимодействия с государственными органами. В конце концов я не выдержал и спросил, а что будут делать менеджеры, если к ним придет, например, вице-мэр Сочи и попросит, чтобы делегацию от Сочи отправили посмотреть, как работает мэрия Парижа (штаб-квартира находилась во Франции).
Парадоксально, но большинство иностранных компаний, планируя выход в Россию, вообще никак не планирует свое взаимодействие с госорганами. Ни в качестве заказчика, ни в качестве поставщика, ни в качестве регулятора. Но это иллюзия — во всех экономиках мира ты волей-неволей взаимодействуешь с государством.
Года три назад мы опрашивали российских предпринимателей, только начинающих бизнес. На первом месте по важности для них был вопрос выбора бизнес-модели, на втором — отношения с органами власти. И те, кто говорит красивые слова о том, что никогда не будет иметь дела с государством, сами себя обманывают.
— Но ведь работа с госзаказчиком имеет свою специфику. Риски понятны: если ты вовлечен в коррупционную схему, то можешь оказаться за решеткой, если выходишь на конфликт — получаешь врага, который по определению сильнее тебя.
— Мне тоже не очень нравится работать с государством. Я считаю, что в любой стране государство далеко не самый эффективный управляющий. Но это философия. На практике у меня есть государственные клиенты — например, компании группы «Газпром». Почему так получается? Госкомпании — значительная часть нашей экономики, доля государства в российской экономике увеличивается, хочешь ты этого или не хочешь, если у тебя более-менее серьезный бизнес, ты обязательно будешь работать с госкомпаниями. Ни одна серьезная компания, претендующая на лидерство, не может отказаться от половины рынка, а доля государства в экомомике России превышает 50%.
— Что делать, чтобы сотрудничество с органами власти не доставляло нравственных мучений?
— Во-первых, нужно четко знать свои нравственные принципы, что ты готов делать, а что не готов никогда. Мы работаем с госкомпаниями, но точно знаем, что никогда не будем возвращать менеджерам заказчика часть полученного от их компании гонорара за то, что они воспользовались нашими услугами. У кого-то более строгая этика, например «никогда не буду работать с человеком, который, как я знаю, получает откаты от других». Нужно иметь понятные всем сотрудникам стандарты.
Во-вторых, хорошо представлять, какие риски тебе грозят. Надо сказать себе, что государственные органы — это особый тип организации, где действуют определенные неформальные практики, и подготовиться, чтобы с ними работать. Когда IKEA через год работы вдруг схватилась за голову, узнав, что в России вымогают взятки, она повела себя, на мой взгляд, не совсем профессионально. Любая уважающая себя компания знает, что есть риск вымогательства со стороны пожарных, СЭС, энергетиков и т. д., и разрабатывает стратегию управления этим риском.
— И какие могут быть стратегии?
— Первая стратегия, о которой, как мне кажется, часто забывают, это отказ от сотрудничества — вот с этим конкретным клиентом, вот с этим конкретным менеджером. Я работаю с государством в принципе, но вот с этой организацией — нет. Эту стратегию используем мы и многие наши клиенты-предприниматели. Есть, например, некоторые регионы, где степень коррумпированности такая, с которой они работать не могут, поскольку коррумпированы и власть, и силовые органы, и контрагенты, и по-другому там нельзя.
Вторая стратегия — стратегия предотвращения. Можно пытаться договариваться с властью на своих принципах, а не на тех, которые тебе предложат. Должна быть проактивность во взаимодействии по своей воле. Когда Ford построил фабрику во Всеволожске, они пришли сразу к местной милиции и сказали: «Мы хотели бы попросить вас протестировать наши автомобили. Мы дадим вам пять автомобилей, а вы раз в месяц будете заполнять отчет». Те опешили, взяли автомобили и больше не обращались к компании с какими-либо «просьбами». Я вспоминаю, что когда я был председателем совета директоров в СУЭКе, в тех регионах, где работала компания, ее руководство сразу приходило к губернатору — у каждого из них есть свой список любимых проектов — и говорило, что с удовольствием будем помогать. Готовы потратить вот такую сумму, но только на строительство бассейнов, больниц и школ, потому что верим в эти направления, а на другое средств, к сожалению, нет.
И третья стратегия — стратегия объяснения, когда вы приходите и рассказываете власти, что у вас определенные правила и именно они позволяют вам достигать успеха. Ваш рассказ о своих принципах, процедурах, системах контроля показывает другой стороне, что коррупционные или просто неэффективные бюрократические практики не дадут возможности с вами работать.
Я вовсе не хочу сказать, что эти стратегии всегда работают, но во многих случаях их определенная комбинация дает возможность работать с властью, не поступаясь принципами.
— Мы говорим об этом так, будто иначе не бывает.
— Вот почему иностранным компаниям так сложно — они не очень хорошо понимают наш контекст. А мы вышли из системы, где собственность была общенародная, между государственным и своим не было границы, это до сих пор в бессознательном у чиновников. Мы вышли из истории кормлений, когда человека сажали на какую-то территорию и говорили: вот столько-то мне отчисляешь, а остальное — твое.
— Российским предпринимателям не легче.
— Нам тоже нужно понимать контекст — откуда вышел человек, с которым разговариваешь. Что для него твой проект — единственный способ обогатиться перед уходом на пенсию или же это рутина, помимо тебя у него еще десять источников взяточничества, и он, наверное, может с тобой как-то и без взятки договориться. Анализ и подготовительная работа очень важны в любых переговорах, но здесь, мне кажется, особенно важно понимать, кто ваш контрагент, какая у него повестка дня, какие цели он преследует, что для него приемлемо, а что нет.
— Какие качества нужны предпринимателю, чтобы научиться эффективно общаться с государством?
— Настоящий предприниматель — это человек, который всегда может работать с новым, с неопределенностью. Тот же Рубен Варданян, герой нашей книги «Новые лидеры российского бизнеса», как и я, считал раньше, что работать нужно только с частными клиентами, хотел строить бизнес, абсолютно независимый от государства. Но в какой-то момент он понял, что, если хочешь иметь большой, процветающий бизнес, ты должен научиться работать с государством. И он научился, частично используя названные выше стратегии, выстраивая отношения.
Нужна открытость, широта взглядов. Легче всего спрятаться за интеллигентскую позицию «государство — зло, и все чиновники — воры». Но это никуда вас не продвинет, закроет значительную часть рынка, увеличит риск потери бизнеса. Неразумно не работать с государством.