Сергей Белоусов — серийный предприниматель. Он участвовал в создании компании Sunrise, собиравшей компьютеры, совладелец компании Rolsen, занятой производством бытовой техники, основатель Acronis, специализирующейся на резервном копировании и восстановлении данных, и еще нескольких проектов. Основное его детище — компания Parallels — разрабатывает и продает по всему миру программное обеспечение. Команды разработчиков сидят в Москве и Новосибирске. В интервью Forbes Белоусов рассказывает, как мотивирует сотрудников.
— Вы как-то говорили, что рост компании связан в первую очередь с увеличением количества талантливых сотрудников. Кто тогда таскает рояль?
— В создании программного обеспечения участвует очень много людей, и у них могут быть разные таланты. Но недавно я прочитал книжку Talent Is Overrated, так там, в частности, говорится, что таланты у людей развиваются оттого, что они очень хотят их развивать. В большой степени талантливые люди в своей области не имели никаких талантов изначально, они стали получать удовольствие оттого, что хотели развиваться. Они хотели работать над собой. Например, гольфист Тайгер Вудз не просто играет в гольф, а тренирует по 200 раз в неделю выбивание мячика из песка. Так и любой талантливый человек тысячи раз делает одно и то же, чтобы добиться идеального результата. Талант — это работа над собой.
— А какими еще качествами должен обладать человек, которого вы возьмете на работу?
— Я классифицирую качества сотрудников по трем направлениям: профессиональное, интеллектуальное и моральное. Это не официальная классификация — скорее неформальная. Моральное направление касается желания работать над собой, работать в команде, делать все, что необходимо, чтобы получился хороший результат. Второе — интеллектуальное, это общие, начальные способности, сообразительность, образование. И третье направление — профессиональное, это опыт. Есть ряд задач, особенно в области командных игр, которые тяжело решить, не имея соответствующего опыта. Это как участие в соревнованиях. Идеальный сотрудник — с большим опытом, желанием работать и сообразительностью.
— Как вы мотивируете сотрудников?
— Основных мотиваций у людей тоже три. Первая — финансовая: все мы люди, все мы живем в материальном мире. Но человек мотивируется финансами до тех пор, пока он не начинает зарабатывать достаточное количество денег, чтобы себя комфортно чувствовать. В Москве, где находится наибольшее количество талантливых людей и самый многочисленный из наших офисов, должно быть достаточно большое количество денег. В целом в компании адекватно высокие зарплаты, есть бонусы, опционы и т. д.
Вторая мотивация — участие в создании интересных, хороших, работающих проектов. Осознание того, что вы занимаетесь не бессмысленной деятельностью, а творите что-то настоящее, реальное, нужное. Это тоже, как ни смешно, мотивация, связанная с деньгами. Ведь мы занимаемся бизнесом, и, если мы создаем продукты, которые продаются, значит, они хорошие, если нет — плохие. Поэтому мы требуем от сотрудников, чтобы он думали, как создать продаваемый продукт. Это естественное социальное свойство общества: люди хотят быть полезными, им только нужно понять, каковы критерии. В нашем случае критерий — это продаваемый продукт.
А третья мотивация — талантливые люди хотят развиваться, заниматься самоулучшением. Хотят видеть не только повышение денежной компенсации за свой труд и карьерный рост, но и повышение собственной квалификации. Например, создание программного продукта — это командная игра, где участвуют, скажем, 100 человек. Эти люди между собой сложным образом взаимодействуют, они быстро собирают головоломку, которая потом становится продуктом и продается. Люди обучаются лучше играть в эту игру, и им это нравится.
— В IT-компании, в отличие, скажем, от ритейла, изначально приходят люди с примерно сходным складом ума, привычками, знаниями?
— IT-компании очень сильно зависят от креативности, такой своеобразной смеси науки, ремесла и искусства. Например, большой собор строит очень много людей, но реально креативной работой занимаются немногие. С программным продуктом все не так, здесь каждый строитель от себя что-то добавляет, крутит, думает, как лучше сделать.
- Как вы управляете большим количеством креативных людей? В компании строгий рабочий график, штрафы?
— У нас такого не может быть никоим образом, у нас вообще штрафов как таковых нет. И строгого рабочего дня нет, хотя это зависит от подразделения: в отделе продаж он есть, в команде маркетинга или разработки он условно строгий. А инженерам стараемся объяснять, чтобы они приходили более-менее вовремя, ведь они работают в команде, и если все будут приходить в разное время, то будет бардак.
— Вы устанавливаете внутренние правила сами?
— Мы сейчас находимся в переходном состоянии. У нас работают 700 человек, а за несколько ближайших лет, наверное, будет существенно больше 1000. Соответственно, мы переходим из состояния, в котором можно было существовать без правил, в состояние, где правила необходимы. И мы вводим их, но стараемся делать как можно проще и лояльнее, чтобы не ограничивать людей. Мы не можем, например, заставить инженерный состав одеваться определенным образом.
Когда мы были поменьше, у нас был популярный ежегодный общий сбор — в 80 км от Новосибирска. Мы собирались в лесу, туда приезжали партнеры, ключевые клиенты со всего мира, выпивали, развлекались и т. д. Сейчас мы стараемся делать сбор с меньшим размахом. Во-первых, стало сложно из-за размера компании, во-вторых, мы все-таки пытаемся приучить сотрудников получать удовольствие от результата — создания хороших софтверных продуктов. Упор идет больше на профессиональное удовольствие, чем на персональное. Удовольствие от того, что у вас хорошо получается то, чем вы занимаетесь, а не от того, что вы работаете с человеком, с которым вам приятно выпивать и вы дружите семьями.