Как управлять через сигналы и не доводить до кризисов
Ресторанный бизнес относится к одному из самых сложных видов предпринимательской деятельности: строгие стандарты и нормы, длинные цепочки поставок, производственный цикл, состоящий из десятков людей и сотен операций, продукт, время жизни которого измеряется минутами, исключительно требовательные клиенты и многое другое.
Ситуация усугубляется колоссальными сдвигами, которые в настоящее время происходят как в ресторанном бизнесе, так и в экономике в целом. «Цифровая трансформация» делает мир прозрачным как никогда ранее. Свобода доступа к информации делает невозможным традиционные бизнес-модели и маркетинговые приемы, основанные на манипулировании потребителем. Масштабные изменения произошли и в сознании сотрудников: прежние методы управления людьми в современных условиях могут пустить на дно даже самый успешный бизнес.
Борис Зарьков — ресторатор, предприниматель и управленец, с 2011 года развивает российский ресторанный альянс White Rabbit Family, куда входят такие бренды, как White Rabbit, «Сахалин», Selfie, Krasota, «Горыныч», «Гвидон», Ikura, Ikra, She, «Техникум», WA Garden и многие другие. Его рестораны занимают почетные места в престижном мировом рейтинге The World's 50 Best Restaurants и имеют звезды Michelin.
В приведенном отрывке из его книги «Менеджмент глазами ресторатора» он разбирает несколько самых распространенных ошибок руководителей, связанных с принятием управленческих решений. Forbes публикует отрывок из книги.
Симптомы и диагноз
Почему компетенция по принятию решений так важна для руководителей, да и для всех людей в принципе? Потому что успех — это кратчайшее время между встречей с проблемой и реализацией правильного решения. Вот почему в этой главе я хочу поговорить именно о том, как системно подходить к решению нетривиальных проблем.
Возьмем для примера реальную ситуацию, произошедшую в одном из наших ресторанов. К менеджеру ресторана пришел раннер (помощник официанта) с предложением поставить в зале две дополнительные станции для сбора посуды, чтобы она реже разбивалась. Менеджер ответил: «Да-да-да, мы подумаем», — и убрал предложение «в ящик», даже не проинформировав управляющую рестораном. Прошло несколько месяцев, и этот пропущенный сигнал от раннера, не предотвративший огромное количество последующих схожих инцидентов (боя посуды), прилетел сначала к управляющей, а потом уже ко мне, но только теперь в виде кризисной ситуации: в ресторане закончилась посуда. Проблема усугублялась тем, что заказ посуды и ее доставка занимали три месяца, и на кухне просто не с чем стало работать. Поэтому пришлось купить на подмену посуду совершенно неподходящего вида и качества, которая была на стоке у поставщика. Все это привело к деградированию потребительской Ценности и дополнительным неэффективным затратам.
Я узнал о проблеме слишком поздно: только когда управляющая пришла согласовывать расходы на большую закупку разбитой посуды и временной замены. На мой вопрос «С чем связан такой большой бой?» я получил расплывчатый ответ, из которого можно было понять только одно: «У нас много Гостей, сотрудники не справляются с большим объемом работы, и некоторые из них не имеют соответствующей квалификации». Вроде звучало логично, но было очевидно, что команда не погружалась в разбор корневых причин этой ситуации.
Когда некоторые руководители ресторанов приходят ко мне за советом по нештатным ситуациям, практически сразу из разговора становится понятно, что в поиске решения они проскочили важный этап — выявление корневых причин проблемы. И, как следствие, их мозг выдает неверное решение. Чтобы реже ошибаться, нужно всякий раз при столкновении с проблемой отвечать на два вопроса: «Что является корневой причиной возникновения проблемы?» и «Как сделать так, чтобы такая ситуация больше не повторилась?». Этот этап выявления корневых причин появления проблемы называется проблематизация.
Проблематизация — это методология выявления корневых причин проблемы, основанная на глубоком рефлексивном осмыслении предшествующих проблеме событий. Проще говоря, проблематизация — это диагностирование у компании «заболевания», которое проявляется через симптомы в виде проблем.
Если вы правильно выявите корневую причину инцидента, вы тем самым наполовину решите его.
Почему нам свойственно проскакивать этап проблематизации и начинать «лечить» проблему? Потому что мозгу очень затратно рефлексировать, отматывать события в обратном направлении от цели, к которой он шел. Он категорически не хочет это делать, так как эта умственная деятельность забирает слишком много энергии. В итоге мозг подкидывает нашему сознанию самое простое и понятное объяснение случившегося, например: «Причина боя — в некомпетентных криворуких раннерах».
Без глубинного разбора корневых причин руководитель, скорее всего, выдаст неправильное решение, например: «Давайте купим новую посуду и повесим ее оплату на всех сотрудников зала. Пусть платят. Это же их общая вина. А кто между ними индивидуально виноват, пусть разберутся сами». Это, кстати, было одним из реально предложенных решений команды менеджеров на совещании. Как вы понимаете, такое решение могло привести к массовым увольнениям. Но самое главное — такой подход не исключает повторения ситуации в будущем.
Возникающие в операционной деятельности проблемы указывают нам на ошибки в бизнес-процессах и оргструктуре. Как мы их выявляем? Мы начинаем определять исходную точку проблемы: место, время, обстоятельства, стейкхолдеров, повлиявших на ее зарождение. Как это делать? Мы приглашаем владельца и всех стейкхолдеров инцидента (лучше по отдельности) и выслушиваем их ответ на вопрос, почему это произошло. Вопрос «Почему?» необходимо задавать до тех пор, пока не будет найдена корневая причина возникшей проблемы. Здесь важно сомнение в каждом ответе и желание проверить все гипотезы и добраться до первоисточника возникновения инцидента.
В японской культуре бережливого производства этот инструмент поиска называется «5W и 1H», от английских вопросов Who? What? Where? When? Why? и How? («Кто?», «Что?», «Где?», «Когда?», «Почему?» и «Как?»).
Кто стейкхолдеры и владелец процесса?
Что именно произошло?
Где это случилось?
Когда это произошло?
Как это случилось?
Почему это произошло?
Вопросы сотрудникам нужно задавать аккуратно, чтобы не травмировать «нарциссическое Я» человека. В русском языке вопрос «Почему?» имеет агрессивный оттенок: часто опрашиваемый начинает думать, что ищут виновного и подозревают именно его. Поэтому лучше заменять «Почему?» на вопрос типа «Как вы считаете, по какой причине это произошло?». Главное — не искать виноватых во время коммуникации и поиска корневых причин и решения.
В нашем случае управляющая рестораном с командой сначала провела интервью всех стейкхолдеров (людей, задействованных или участвующих в процессе работы с посудой): официантов, посудомойщиков, поваров и менеджеров. После интервью с сотрудниками ресторана выяснилось, что бой происходит в двух местах: в зале и на мойке в кухне. Тогда провели брейншторм для выяснения корневых причин и поиска решения. При ответе на вопрос «Почему бой происходит именно в этих местах?» выяснилось, что в зале не хватает станций для сбора посуды. Она накапливалась на подносах, и когда раннеры ее уносили, то перегружались и разбивали разом весь поднос. Но основной бой происходил на мойке: перегруженные полки не выдерживали нагрузки и срывались вместе с посудой с креплений.
Но мы на этом не остановились и пошли дальше. И корневой причиной происходящего оказалось то, что проектированием мойки занимался шеф-повар, хотя в операционной работе мойка ресторана является зоной ответственности управляющего. Шеф-повар, проектируя мойку, относился к этому не слишком серьезно, так как в операционном будущем это не являлось его зоной ответственности. Конструктивным решением стало то, что теперь мы привлекаем к проектированию мойки управляющих, чтобы они своим наметанным глазом могли проверить логистику людей, посуды и продуктов.
Управляющая рестораном вместе с командой, разобрав всю ситуацию и пройдя через множество похожих проблем, в итоге создали ресторан с лучшим сервисом в Москве. За что я очень всем благодарен.
Сигнал, инцидент, кризисная ситуация
Совершенствовать бизнес-процессы нужно систематически. И тут ключевую роль играет то, в какой момент вы собираетесь начать это делать. Проблемы — это болезни компании, которые могут проявляться по-разному. Сначала появляются сигналы, предшествующие проблемам, как в случае с нашим раннером, который предложил поставить дополнительные станции, чтобы было удобнее собирать посуду. Если сигналы игнорируются руководством, то через какое-то время случается проблемный инцидент (первый бой посуды). А если проблемные инциденты игнорируются или ими неправильно управляют, то они перерастают в кризисную ситуацию (остановка производства из-за нехватки посуды или банкротство компании).
Когда я учился на EMBA, нам часто приводили в пример японскую модель управления. Она построена на управлении бизнес-процессами через сигналы: японцы делают все, чтобы сотрудники свободно делились с руководством сигналами о потенциальных проблемах, предложениями об улучшении процессов. И они делают все, чтобы предотвратить инциденты. Самый очевидный пример управления корректировкой через сигналы — работа с опережающими показателями. Например, CSI (Customer Satisfaction Index, индекс удовлетворенности клиентов) — это индикатор, выявляющий проблемы в существующих бизнес-процессах, и хороший сигнал для руководителя заняться их модификацией. У нас CSI измеряется соотношением количества негативных отзывов и количества посетителей.
Есть американская система управления. Она построена на управлении бизнес-процессами через проблемные инциденты. Американцы при первом же инциденте начинают совершенствовать процессы. В нашем случае это уже случившийся бой посуды.
В России в ресторанной индустрии я наблюдаю, что мы все еще управляем через кризисные ситуации. Мы игнорируем сигналы, например от рядовых сотрудников. Затем поверхностно, «сквозь пальцы», разбираемся с проблемными инцидентами, не исправляя корневые причины. Но когда наступают тяжелые последствия, мы умеем ударно мобилизовать все силы и заняться тотальным реформированием. Для нас, россиян, кризисная ситуация — ключевой драйвер для старта кипучей деятельности, и совершенствование в этом плане — не исключение. Цена таких решений всегда высока, но, как ни странно, есть в нас, россиянах, что-то особенное, так как нам всегда удается выйти из воды почти сухими.
Успех компании определяется тем, на каком этапе сотрудники занимаются совершенствованием бизнес-процессов: на этапе сигналов, проблемных инцидентов или кризисных ситуаций.
Самые успешные компании занимаются совершенствованием на этапе сигналов, но, чтобы такая система работала, в компании должна действовать культура безопасности ошибок.