«Работать некому»: руководители — о вреде разговоров про выгорание и спросе на джунов
29 июня в Москве во второй раз прошла конференция «Успех к 30: взгляд на новый мир», на которой собрались победители и номинанты рейтинга Forbes «30 до 30», предприниматели, топ-менеджеры, деятели спорта, науки и искусства, представители медиасферы.
Одна из сессий была посвящена тому, как молодежи сегодня строить успешную карьеру. Руководители HR-направлений и топ-менеджеры крупных российских компаний рассказали, что происходит на рынке труда, каких сотрудников и где не хватает, почему сейчас обостряется конкуренция за начинающих специалистов и студентов. В дискуссии приняли участие главный управляющий директор коммуникационной группы Okkam (ex-Dentsu) Михаил Шкляев, генеральный директор сети фитнес-клубов World Class Николай Прянишников, генеральный директор рекрутинговой компании Get experts Ольга Шамбер, руководитель сервисов «Яндекс Еда» и «Маркет Деливери», победитель рейтинга «30 до 30» 2021 года Роман Маресов, заместитель руководителя ЦОДД, номинант рейтинга «30 до 30» 2023 года Магомед Колгаев, исполнительный директор «Ренессанс Кредит», номинант рейтинга «30 до 30» 2023 года Александра Подкина, CEO «Нетология групп» Марианна Снигирева и директор по стратегическим программам «Ростелекома» Юлия Терещенко.
Forbes публикует самые интересные выдержки из беседы.
Об упрощении целей компаний и «священном праве переобуться»
Михаил Шкляев: Раньше, когда конкуренция [на рынках] была гораздо выше, цели компании были сложными. Надо было вот здесь чуть-чуть подкрутить, вот тут подвертеть, вот тут что-то сделать, для того чтобы достичь какого-то результата. Сейчас все тупо и просто: давайте расти как-нибудь уже, придумайте как. Весь фокус [сместился] на рост и результат. И результат стал основным критерием оценки людей внутри компании. <...> Второй момент: раньше было очень много постоянного. Когда вы работали в компании, у вас все было достаточно «по рельсам». Сейчас изменения происходят настолько часто, что привыкать не к чему. Скорее надо привыкнуть к тому, что ничто не вырублено ни в каком камне — надо все время меняться. Без этого вообще не выжить. Ни вам, ни компании, ни вам в компании.
Очень сильно поменялся внутренний заказчик. Раньше вы работали, например, в корпорации. А теперь, может быть, это та же корпорация, которую здесь кто-то выкупил, но во главе нее стоит предприниматель. Это вообще другая культура. Категорически по-другому ставятся задачи, категорически других ждут ответов. <...> Нужен результат, а вы как-нибудь сами разберитесь, как это сделать.
Если смотреть на требования к людям, какое-то время назад они были скорее про харды (hard skills — жесткие навыки, специфические для каждой отрасли знания. — Forbes): надо было что-то знать. Сейчас, из-за того что задачи все время меняются и из-за того что меняется все время фокус, надо знать, где найти. <...> Умение быстро разобраться и быстро что-то понять гораздо важнее, чем конкретные хард-скиллы.
Роман Маресов: Фокус на самом деле стал и сложнее, и проще. То есть он сложнее стал в том смысле, что людям нужно постоянно переобуваться. Я очень согласен с утверждением про постоянство изменений. В «Яндексе» мы это называем «священное право переобуться». Ты можешь принять решение на уровне менеджмента и через неделю поменять его. Вот такая жизнь у нас теперь, и все как-то к этому нормально уже относятся.
С другой стороны, проще стали цели, потому что прочистилась голова от всего лишнего. Если раньше тебя заботили мысли «давайте тут такие технологии изобретем, что нам делать на масштабе семи лет, может быть, нам что-то надо новое привнести в бизнес», то сейчас у тебя все просто: ты либо выживешь, либо не выживешь как компания.
О хотелках сотрудников и вреде тренда на комфортные условия труда
Ольга Шамбер: Последние три года люди находятся в постоянном выгорании. Соискатели прямо берут тайм-аут, прежде чем переходить на новую работу. То есть настолько тяжело воспринимать большое количество изменений, что люди осознанно идут на перерыв полгода-год. <...> Есть еще один интересный тренд, мы его назвали «параллельная карьера». <...> Люди готовы менять работу, даже если будет меньше денег, но при этом там будет хорошо и комфортно. И активно развивают свои хобби: блоги, микроблоги — все, что дает какой-то дополнительный доход. <...> И вот эти хобби параллельно превращаются во вторую работу.
Если говорить про молодежь, то появилось такое понятие, как job consumption — потребление работы. Стерлись все границы. Ты уже не идешь на работу работать. Ты идешь, чтобы тебе было хорошо, интересно, комфортно, руководитель чтобы нравился, задачи чтобы классные были. И если что-то не так, 20–25-летние легко меняют работу.
Роман Маресов: Мне кажется, что основной бич сейчас в том, что люди слишком много говорят о выгорании. О том, что они хотят делать интересные задачи четыре часа в день и [видеть в офисе] печенье на кофе-пойнтах. Честно говоря, я иногда затрещину хочу дать человеку в формате: «А может, ты пойдешь поработаешь [вместо того, чтобы] рассказывать про то, как тебе комфортно или некомфортно работать в офисе?»
Я думаю, что мы довольно сильно качнулись в сторону [создания комфортных условий труда], из этого тоже нужно будет выбраться. Я могу рассказать про IT-сектор, неплохо его понимая. Конечно же, ни Microsoft, ни Amazon, ни Apple не требовалось сокращать сейчас людей. Маржинальность этих бизнесов очень большая, и в рамках их затрат [сокращения] не сильно меняют показатели. Это просто был хороший повод, прикрывшись ситуацией в мире, наконец, выгнать 10% людей, которые ни хрена не делают на работе. <...> Я думаю, что до нас в России такое же докатится, возможно, в масштабе нескольких лет.
Магомед Колгаев: Бизнес, на мой взгляд, очень сильно раскачал тренды на выгорание, комфортные условия труда. Я сейчас звучу, наверное, как какой-то рабовладелец из южных штатов, но нет. Нужно понимать, что работа — это, безусловно, то, что должно приносить удовольствие. Но работа на достижение результата — это чуть более сложный механизм.
Печеньки на кофе-пойнтах — на это как раз ребята из «Яндекса», мне кажется, в России начали задавать тренд. [А до этого] IT-гиганты в зарубежных компаниях тоже задавали эти тренды. И потом [работодатели] в погоне за повесткой сами себя загнали в рамки, из которых очень сложно выбраться.
Бизнес и государство находятся в одном водоеме с точки зрения поиска кадров. И водоем теперь в какой-то степени отравлен этими тенденциями и трендами. Мне, например, очень некомфортно, когда я с работы ухожу очень поздно, а сотрудники в пять часов вечера уже пишут, что они едут домой.
Ольга Шамбер: Я абсолютно с этим солидарна. Являясь и генеральным директором, и совладельцем компании, я тоже хочу, чтобы люди работали, и работали много. Но у нас сейчас рынок кандидата. Кандидаты выбирают, у них много вариантов, много предложений. И именно поэтому мы сейчас находимся в ситуации, когда приходится какие-то хотелки удовлетворять.
О нехватке сотрудников
Михаил Шкляев: У нас в прошлом году была гипотеза, что вот это все прыгание по работам [будет продолжаться] до первого серьезного кризиса. И вот вроде бы случился первый серьезный кризис в жизни людей, которые кризисов, вообще-то говоря, никогда не видели. Нам казалось, это сильнее привяжет людей [к работодателям].
Но в результате прекрасное новое поколение как прыгало между работами, так и прыгает. А прямо сейчас еще и работать некому. У нас [в компании] дикая нехватка кадров практически [по всем направлениям]. По Росстату безработица 3,3%. Это соответствует дикой инфляционной ситуации, когда зарплаты будут расти очень быстро. Это тоже давит на бизнес.
Магомед Колгаев: Сейчас, действительно, кадры у нас в госсекторе (в частности, про правительство Москвы могу сказать, про транспортный комплекс) востребованы. Нам нужны в том числе IT-специалисты. Все, что мы делаем, так или иначе завязано на технологии. <...> Не хватает хороших менеджеров, хороших управленцев, которые готовы руководить командой, подразделением — от мала до велика. Не хватает людей, которые готовы отвечать за результат на 100%.
Юлия Терещенко: Не хватает хороших исполнителей. Наверно, не самое популярное мнение: есть много классных менеджеров, которые придумывают стратегии, но при этом крайне мало действительно хороших исполнителей, кто будет встраиваться в команды и вместе помогать делать результаты.
Николай Прянишников: Я просто пример приведу: чтобы нанять одного продакт-оунера, мы посмотрели 100 кандидатов в течение последнего месяца. Есть кто-то или слабый, или квалификация не подходит, или сами не соглашаются. Поиск действительно сложный.
По остальным направлениям, естественно, мы ищем тренеров, менеджеров по продажам, сотрудников в штаб-квартиру. Общая ситуация такая: раньше выбирали одного из десяти [кандидатов], сейчас выбираем одного из двух-трех. Вот он, рынок труда.
Почему джуны снова становятся нужны
Марианна Снигирева: Джунам (от англ. junior — «младший». — Forbes) действительно сложно устраиваться [в IT-сфере]. И это касается выпускников и вузов, и наших программ. <...> Работодатели привыкли к тому, что им нужны мидлы (от англ. middle — «средний». — Forbes) или сеньоры (от англ. senior — «старший. — Forbes). Джуна компания не хочет брать, потому что его нужно адаптировать, включать в свои процессы. Ему еще не на что опереться, у него нет насмотренности. <...>
Сейчас ситуация меняется, потому что в прошлом году из страны уехало очень много IT-специалистов. В первую очередь уезжали как раз программисты, которым даже английский язык не совсем нужен. В итоге на [российском] рынке стало очень мало мидлов и сеньоров. И при этом много джунов. Но работодатель пока все еще хочет мидла. <...> На мой взгляд, эта ситуация временная. Мы разговариваем с работодателями, они уже понимают, что нужно перестраивать процессы так, чтобы вот этих джунов к себе брать.
Николай Прянишников: В течение последнего года ситуация менялась. Когда все зажались и думали только о кеше, действительно, джуны были не нужны. А теперь, получается, нужны. Но, конечно, выбор будет достаточно жесткий, и джунам надо себя проявить, чтобы потом остаться в компании.
Роман Маресов: В «Яндекс Еде» в разработке мы уже год как перешли на наем либо стажеров и джунов, либо сеньоров. В первую очередь, потому, что нет ничего хуже, чем зрелый состоявшийся мидл-разработчик, который не стал сеньором. Это значит, что он в потолке своего развития и, скорее всего, ничего не хочет. Он достаточно крутой для того, чтобы делать работу. Скорее всего, он это понимает. Это значит, что он достаточно выпендрежный и думает, что ему должны бесконечно за это платить. И так как он не растет уже какое-то количество лет, значит, у него нет потенциала вырасти. И это чаще всего тупиковый наем. Мы стараемся так не делать, за исключением каких-то редких специальностей.
А вот взять стажеров, всех отсмотреть, оставить из них треть и потом дорастить, и взять нескольких сеньоров, которые хотят хороводить стажеров, — это для нас уже год вполне себе успешная практика.
О привлечении к работе студентов
Ольга Шамбер: В силу демографической катастрофы людей, которым сейчас от 20 до 24 лет, стало в два раза меньше. Конкуренция за них абсолютно точно будет расти. <...> [Начинать работать] с молодежью надо было вчера. Это мастхэв.
Александра Подкина: Мы в «Ренессансе» недавно запустили программу стажировок [для студентов], и ребята, которым по 18–20 лет, работают над реально полезными крутыми новыми продуктами. Они помогают нам бустануть (от англ. boost — усиливать. — Forbes) инвестпродукты, перестроить направление SME (малого и среднего бизнеса. — Forbes).
Юлия Терещенко: В 2023 году мы впервые запустили оплачиваемые стажировки по всей России. Набираем немного кандидатов: нам нужно всего 200 человек по всей России. А заявок у нас 6500. Мы не знаем, как их обработать. <...> В данном случае компания нацелена на то, чтобы [оставить в штате по итогам стажировки] как минимум 25–30% [студентов] и поставить эту программу на постоянные рельсы.
Мы не только работаем со стажерами, но также запускаем программы для школьников, идем в работу со студенческими комьюнити, чтобы на первых курсах сформировать лояльности к нам и желание к нам прийти.
Михаил Шкляев: У нас программа стажировок есть много лет, потому что нам неоткуда больше брать людей. У нас в стране нет соответствующего профильного образования в принципе. <...> И мы наконец доросли до ситуации, когда уже с вузами начинаем обсуждать создание либо кафедры, либо ДПО. Нам очень нужны молодые люди, которые придут, увидят, что на самом деле внутри маркетинга и рекламы страшно интересно, и поймут, что это их.