Сооснователь Educate Online — Forbes: «Надо понимать, сразу никто не инвестирует»

В Москве 29 июня прошла конференция «Успех к 30: взгляд на новый мир» — форум молодых талантов, который объединил участников списка Forbes «30 до 30» за все четыре года его существования в России: успешных топ-менеджеров, предпринимателей, деятелей спорта, науки и искусства, представителей медиасферы.

В рамках форума заместитель главного редактора Forbes Анастасия Карпова провела специальное интервью с Александром Желтовым, основателем проекта Educate Online и победителем в категории «Предприниматели» рейтинга Forbes «30 до 30».  Желтов основал Educate Online — сервис дистанционного обучения в школах за рубежом — вместе с основателем Softline Игорем Боровиковым в 2018 году. В декабре 2020 года компания подняла раунд на $650 000 от 22 бизнес-ангелов: в проект вложились члены клуба венчурных инвесторов Angelsdeck. А спустя год Educate Online привлекла еще $4 млн от Xploration Capital, TMT Investments, Softline , Angelsdeck. Выручка Educate Online за 2021 год составила $4,2 млн. А в 2022 году сооснователи планируют увеличить ее до $15–20 млн за счет выхода на новые рынки — в Индию, Бразилию, Мексику, Таиланд, на Филиппины, в регион MENA (Ближний Восток и Северная Африка).

Желтов рассказал Forbes, как правильно общаться с инвесторами, зачем нужны кофаундеры и как достигать компромисса в команде.

— Как родилась идея Educate Online и в чем она вообще состоит? 

— В Educate Online мы обучаем детей в школах Англии, США и Канады дистанционно. Ребенок из любой части планеты может обучаться в зарубежных школах и уже потом ехать в вуз. Раньше такой путь был доступен только тем, кто был готов заплатить огромные деньги — от $30 000 до $100 000 за каждый год обучения. Через Educate Online можно обучаться за пару тысяч долларов в год. Сейчас у нас обучается более 8000 учеников из 25 стран. Этот путь мы проделали, сделав пивот в 2020 году из офлайн-образования в онлайн, и начался рост. До этого ничего особо интересного с нами не происходило — но ковид подстегнул, и наше предложение стало интересно международной аудитории.

Я сам обучался за рубежом: посетил сначала летний лагерь в Англии, мне понравилось. Попросил родителей отправить еще и еще. Так я там оказался на полноценном обучении, окончил вуз и потом как-то понял, что мне это очень нравится — и подход преподавателей, и то, как там делаются разные проектные работы, и то, что там все из разных стран. 

— Расскажи про своих кофаундеров. На первой сессии мы говорили с предпринимателями, победителями рейтинга Forbes «30 до 30», нужны ли вообще кофаундеры, зачем они нужны, где их искать? Зачем вообще тебе понадобилось искать сооснователей, ведь ты придумал все и реализовывал изначально один?

— До 2018 года я развивал бизнес преимущественно самостоятельно. И в этом есть как плюсы, так и минусы. Плюс в том, что не надо ни с кем договариваться — делай что хочешь. Минус в том, что мы все не идеальны, у нас есть какие-то сильные стороны. У меня это — придумать идею, запустить ее, зарядить команду, привлечь инвестиции, с кем-то договориться, международные партнерства организовать. В этом я понимаю, но я совершенно не понимаю в менеджменте. Я не понимаю в маркетинге настолько, насколько нужно понимать, не понимаю в IT. 

В какой-то момент понял, что это нужно компенсировать, потому что, если я сам все буду тащить, ничего не получится. В 2018 году мы организовали компанию с Игорем Боровиковым, основателем компании Softline. С Игорем мы познакомились, когда он попросил меня организовать поступление его дочери в зарубежную школу. Я сам когда-то проходил по этому пути, это было сделать довольно несложно. Потом мы сработались и увидели, что у нас схожие ценности. Кроме того, я понял, что есть человек, который разбирается в IT и который в том числе может дать первые инвестиции. Это очень важно, чтобы такие инвестиции были. Так мы с ним запартнерились: он стал отвечать за IT-часть и за стратегию. Я отвечал за все остальное, но так как я не являюсь экспертом в менеджменте, не являюсь экспертом в маркетинге, я понимал, что зашиваюсь. На одном из мероприятий в Майами в декабре 2018 года я познакомился с Ринатом Алиевым, который в тот момент был одним из директоров Red Bull в России. В январе он уже стал кофаундером. Он сказал, что у него есть классный друг Тема Салошин, он умеет делать хороший маркетинг. В итоге пришел Артем, настроил все так, что получилось все в 10 раз дешевле. И мы поняли, что конфигурация какая-то у нас получается. А дальше мы начали работать такой командой кофаундеров. И самое главное, наверное, росли в плане коммуникаций и до сих пор растем. Каждый день идут какие-то баталии, но продуктивные.

— Какой у вас секрет достижения компромисса? Мы с Юлей Варшавской, главным редактором Forbes Woman и Forbes Life, полтора года вели подкаст «Тандемократия» и спрашивали у разных бизнес-тандемов, как они договариваются. И ответы были очень разные — от привлечения третьей стороны и до совсем экзотических методов. Как происходит у вас? 

  — Единолично лучше решения не принимать, опираясь на Рэя Далио (американский финансист, инвестор-миллиардер, основатель инвестиционной компании Bridgewater Associates, благотворитель. — Forbes). Нужно понимать, чья это область ответственности. Если это что-то связанное с маркетингом, то я могу поспорить, могу что-то предложить, но я не буду настаивать или говорить, что нам нужно это 100% развивать. Я не являюсь экспертом именно в этой сфере. Соответственно, у нас есть просто разделение, кто за что отвечает. Ринат —за операционку, Игорь — больше за стратегию и то, как мы выйдем на IPO через три-четыре года, например. Я в целом — за вектор компании, куда мы движемся: фандрайзинг, запуск новых проектов. А дальше просто кто-то берет на себя ответственность. И важно трекать, что получается, — каждую неделю или каждый месяц смотреть: ок, вот это решение приняли, к чему оно привело. И такой подход test and learn сейчас заложен в систему ценностей нашей компании, потому что важно тестировать что-то новое и получать фидбэк. Бывает такое, что у нас есть совершенно тупая идея, но она заходит на ура. Бывает гениальная, но вообще не заходит. У многих из вас есть разные идеи, рекомендую, если эта идея еще в вас, то побыстрее ее протестить — и чем раньше, тем лучше. 

 — В какой момент вы как кофаундеры осознали, что все полетело? Что ваша идея, гипотеза, которую вы тестили, — это точно то, что нужно. 

— Это был 2020 год, начался ковид и тогда любые решения, связанные с дистанционным и онлайн-обучением хорошо заходили. В 2019 году мы это протестировали, в 2020 году запустили на полную мощь. И мы просто увидели количество лидов, которое приходит, продажи и выручка росли. выручка стала расти темпами Х10 от месяца к месяцу в тот момент. Мне видится, что каждый предприниматель хочет, чтобы так было, но это математически бывает сложно посчитать и понять, когда такое произойдет. Это может быть какое-то стечение обстоятельств. Сейчас, например, нет поставок чего-либо из-за рубежа. Можно сумки или какие-то аксессуары продавать, которые уже у людей есть, и они им не нужны. Есть определенные тренды времени. И важно, чтобы ваш проект совпал с тем трендом, который сейчас идет. И если мы находимся сейчас в России, то тренд pre-owned либо тренд на импортозамещение действительно присутствует и нужно в эту сторону копать. Но если мы смотрим на зарубежные рынки, там еще больше трендов, на которые можно посмотреть. 

— Что предпринимателю важно не упустить в тот момент, когда все полетело? На какие вещи нужно обязательно обращать внимание и что держать в голове, чтобы оно летело дальше, а не спикировало потом вниз? 

— Первый момент — продолжать много усердно работать, потому что, когда летит, это означает, что представилась уникальная возможность, непонятно, будет она еще или нет. И нужно прямо педаль газа в пол — и погнали. 

Второй момент — это следить за метриками. Бывает такое, что на определенном масштабе у тебя, например, customer acquisition cost (стоимость привлечения клиента) 10 рублей за клиента. Это просто какая-то цифра из головы. Потом ты видишь, что у тебя вроде все летит, но при этом customer acquisition cost в 10 раз подорожал. Нужно обязательно смотреть, насколько здоровая юнит-экономика. Может быть, вы исчерпали тот или иной канал, который вы до этого использовали. 

И третий момент — брать ответственность. Когда вы растете очень быстро, вы начинаете много обещать клиентам, инвесторам, сотрудникам и всем далее по списку. Нужно, чтобы обещание, которое вы даете всем, было одним и тем же. Успех компании будет зависеть от того, что вы пообещаете меньше, а сделаете больше. И это касается всех. И клиентов, если вы сделаете меньше обещаний, но сервис окажется по факту лучше, вами будут довольны. Если инвесторам, вы скажете, что бизнес вырастет на 10%, а по итогу рост составит 20%, вами будут довольны. То же самое с сотрудниками — пообещаете бонус 5%, а заплатите 7%. Главное не бросаться словами и обещаниями. 

— В конце прошлого года вы поднимали раунд за раундом. У вас был суперуспешный фандрайзинг. Как правильно общаться с инвесторами? 

— Важно понимать, что сразу никто не проинвестирует. Мы в прошлом году $4 млн привлекли. Из них, например, $500 000 дал фонд, с которым мы общались за год до этого, а потом они проинвестировали. То же самое произошло с TMT Investments. Мы с ними год назад общались, они говорят: нет, сейчас не пойдем, потом пойдем. Я говорю, что потом будет дороже, но они хотят видеть, что проект вырос еще. У них есть другое понимание, они хотят видеть более устойчивую бизнес-модель. Что надо делать? С одной стороны, делать классный бизнес, максимально об этом рассказывать. Причем лучше, чтобы рассказывали не вы, а Forbes, например, или TechCrunch, или клиенты. 

Дальше к вам будут приходить какие-то инвесторы. Важно на самом деле нетворкать с людьми, классно общаться, дружить. При этом продавать не продавая свой продукт, свою идею, все, что вы сейчас делаете, — важно быть в комьюнити. Если мы говорим про международных инвесторов, то в России сейчас мы их с вами не найдем. Важно нетворкать с ними в другом месте, ездить на конференции. Например, на Web Summit в Лиссабоне мы узнали очень простую вещь за два посещения этого мероприятия: нужно покупать не стартаперский пакет, а инвесторский. Потому что, если ты тусишь в инвесторском лаунже, ты можешь пить с ними вино или пиво, или что вы любите, три дня. И по итогу законнектиться с кучей инвесторов. А если ты стартапер, то ты стоишь у своего стенда и ждешь, когда к тебе подойдут. Мероприятия типа Web Summit, Collision, TechCrunch, это все стоит того. Больше смотрите туда, где инвесторы, с фаундерами вы и так познакомитесь. Другой важный момент — последовательность в том, как вы делаете отчеты. Например, в этом месяце вы что-то достигли по выручке, по другим моментам. Вы делаете отчет на хорошем языке и отправляете его инвесторам. Не важно, отвечают вам или нет. У вас 100 инвесторов может быть в списке. Кому-то в Telegram, кому-то в WhatsApp, кому-то в имейл отправляете отчет: и своим, и не своим. Бывает какая-то супер-sensitive-информация, но честно, я пока такой не видел. Максимум одну строку можно убрать, и отчет готов. Через какое-то время инвесторы заметят, вы попадаете на радар. А потом, если вы скажете, что вам нужен миллион, 10, 100 млн долларов, они знают, какой у вас трекшен, и дальше будут с вами общаться. Важно, чтобы были отношения между людьми. 

— Как изменилась ситуация с фандрайзингом после 24 февраля? Не только этот «черный лебедь» прилетел, с конца года венчурный рынок в целом падает, и оценки падают, несмотря на то что буквально еще в ноябре просто зашкаливали в Америке, да и в России тоже. Как эти два фактора повлияли на фандрайзинг сейчас? Может ли вообще российский фаундер рассчитывать на инвестиции от международного фонда?

— Если смотреть на российский рынок, и у вас российский проект про импортозамещение, и вы в тренде, то оценка в России будет хорошая. Потому что сейчас все инвесторы и корпораты смотрят, куда им вложить свои деньги. И они теперь могут вкладываться в России. Есть большое количество денег, которые нужно кому-то дать, поэтому в России в плане оценок все даже хорошо, особенно если это более ранние стадии. Если у вас нет сейчас очереди из инвесторов и вы в России находитесь, вы делаете российский проект, то это повод о чем-то задуматься. 

Если говорить про международные фонды, то у нас начался фандрайз на $10 млн в январе этого года. И у нас было коммитов на $14 млн. Нам говорили: мы вам дадим больше денег, чем нужно. Также и в прошлом году мы райзили миллион, подняли 4 — такое тоже бывает. И мы, дураки, решили, что надо выбирать, кто в нас проинвестирует. Вот есть $14 млн, а у нас место на $10 млн. Давайте придумаем, кто сможет сесть на эти стулья. И к чему это привело? Привело к тому, что случилось 24 февраля и не то что к русским фаундерам стали хуже относиться, просто в мире возникла неопределенная ситуация. 

Сейчас многие фонды, в том числе в Америке, начали поддерживать стартапы, в которые они уже проинвестировали. То же самое делают, возможно, какие-то европейские фонды, поэтому поднимать в любом случае становится сейчас сложнее, но зависит от того, сколько вам нужно поднять. Если у вас цель по фандрайзингу миллион долларов или несколько миллионов долларов, думаю, вас это вообще не должно коснуться. Главное, чтобы у вас был рост хороший, все росло, летело и чтобы в этих ранних стадиях не было падения в оценках. Если стадия компании более поздняя и речь уже идет о сотнях миллионов долларов капитализации, то там, конечно, сложнее, придется ужаться. Мы это тоже в той или иной мере делаем. Рассматриваем привлечь по частям, подешевле, но зато все равно быстро расти. 

В целом вижу, что отношение к нам хорошее, но бывает, спрашивают про паспорт, что странно. Если на международный рынок нацелены, возможно, иметь какой-то дополнительный паспорт будет полезно, но я не могу давать советы, как это все работает, я сам в этом еще разбираюсь. Где вы находитесь, тоже очень важно. Важно физическим находиться там, где есть ваши потенциальные инвесторы, клиенты и команда, с которой вы в дальнейшем будете строить бизнес. Глобальный бизнес чисто российской командой просто не получится построить. 

— Какие для вас сейчас приоритетные рынки и какой процент в структуре вашей выручки приходится на Россию? Пришлось ли вам перестраивать процессы и как-то уводить из России ту часть бизнеса, которая здесь была? 

— Россия сейчас 8-9%. До этого было больше 30%. На самом деле мы восприняли это как подарок, потому что бизнес у нас в Индии, Бразилии, европейских странах, странах Юго-Восточной Азии. Когда ты еще занимаешься российским рынком и СНГ, ты развиваешь Индию, развиваешь Бразилию, но в полноги. Ты стараешься везде успеть, а языки разные, подходы разные и все прочее. И когда это все случилось, мы просто поняли, что надо полностью сфокусироваться на зарубежных рынках и не делать больше рекламу в России. У нас есть большая база, 150 000 человек, которых мы уже к себе привлекли. Решили, что новых привлекать не будем. Почему мы это мы сделали? У нас американская компания — первый пункт. Второй пункт — мы понимаем, что капитализироваться по индийским или американским мультипликаторам гораздо интереснее, потому что у нас глобальный продукт и он имеет глобальный спрос. Основные страны для нас сейчас — это Индия, Бразилия, Китай.

Но главное — это расти как компания и лично как основатель. А раунды — это просто майлстоуны по пути.