Гид по Азии для предпринимателя: главные различия деловой культуры Востока и Запада
Открытость и самодостаточность
Западная культура по сравнению с восточной более открытая. В обычных условиях в современной бизнес-среде национальная принадлежность делового партнера особенного значения не имеет. Слухи о «русофобии» зачастую преувеличены, и культурной нормой на Западе остается открытость ко всем потенциальным партнерам, независимо от их национальности (происхождение инвестиций, которые могут считаться «токсичными», или технические проблемы с оплатой, которые возможны из-за санкций, — это другая тема, ее мы сейчас не касаемся).
Азия же живет своей жизнью — в Китае просто человек с европейской внешностью привлекает избыточное внимание. При этом надо понимать, что для китайцев сотрудничество с иностранцами и поиск международных партнеров не такая уж необходимость. У них огромный внутренний рынок с платежеспособным населением. По данным CEBR, к 2028 году Китай обгонит Штаты и займет первое место в списке крупнейших экономик мира.
Два года назад мы приехали в Китай, чтобы пообщаться со всеми крупнейшими производителями VR-аттракционов. Назначала встречи наша штатная сотрудница — китаянка И Эр Лоу. Она находила в Baidu (местном аналоге Google) нужные нам компании, звонила и писала холодные письма, потом переходила с теми, кто ответил, в WeChat и уже там договаривалась о деталях.
Для холодных звонков мы приобрели китайский номер онлайн, чтобы установить на него WeChat. Мы думали, что так будет легче связаться с местными. В итоге выяснилось, что привязать мессенджер к этому номеру нельзя, а наши звонки сразу блокируются. Дозвониться до китайских компаний было практически невозможно. С западными странами таких проблем не возникало никогда. Позже мы узнали, что для борьбы со спамом и роботизированными звонками в Китае действуют строгие правила: если средняя продолжительность звонков менее трех минут или вы звоните с одного номера слишком часто — он блокируется.
В итоге мы смогли пообщаться со всеми интересующими нас компаниями на уровне CEO и фаундеров, но без открытого и эмпатичного представителя, который говорит на китайском, в холодную выйти на партнеров в этой стране невероятно сложно.
Трудности перевода
Мы приехали в Китай на три недели и проводили по две встречи в день: утром и вечером. Каждая встреча занимала не менее трех-пяти часов, в основном из-за того, что все встречи проходили через переводчика. Даже если мы общались с топ-менеджерами, английский знал один из пяти. И Эр Лоу в режиме онлайн подключалась и следила, чтобы переводчики не добавляли ничего от себя и не искажали смысл.
Например, один из переводчиков зачем-то пообещал нашим партнерам производство устройства, которое мы не могли изготовить в озвученный ими срок. Это могло привести к недопониманию, недовольству и полному прекращению партнерства. Не представляю, как мы решали бы проблемы, если бы среди нас не было человека, владеющего китайским.
Это еще одна из причин, по которым сложно выстраивать бизнес-отношения с китайцами, — кроме культурных различий мешает языковой барьер. Вы можете недостаточно хорошо говорить по-английски, но обычно предприниматели знают его неплохо, чтобы как минимум оценить, правильно ли переводчик доносит мысль. В случае с китайским языком вы вообще не понимаете, что происходит, и вынуждены полностью положиться на точность перевода либо найти носителя языка, который гарантированно будет на вашей стороне.
Чаепитие в Гуанчжоу
На Востоке и Западе разный подход к выстраиванию отношений с бизнес-партнерами. В Европе и Америке он более прагматичный: личное и рабочее разграничивается, частная жизнь остается частной. На Западе в деловых отношениях полагаются в первую очередь на письменные соглашения, в которых прописаны все обязанности сторон.
В азиатских странах, в том числе в Китае, личное общение очень важно для успешного хода деловых переговоров. Для носителей китайской культуры важно прежде, чем начать вести бизнес с незнакомцами, узнать их поближе. Поговорка «время — деньги» своеобразно работает в азиатских реалиях — местные инвестируют много времени в выстраивание отношений, если видят перспективную сделку.
Когда мы общались с китайскими партнерами, многие встречи, особенно в Гуанчжоу, начинались с чаепития. Нас приводили в специально оборудованную комнату, и первый час мы общались исключительно на общие темы: культура, погода, качество чая. Только потом мы переходили к конкретике. В Шанхае и Гуанчжоу после вечерней встречи нас часто звали на ужин, причем в зависимости от компании приглашали в разные места — от дорогих ресторанов до рынков с уличной едой.
Мы заметили, что в западной культуре люди скорее мягкие снаружи, но твердые внутри, а в Азии — наоборот. Американцы очень приветливые и довольно эмоциональные, а китайцы в начале общения веду себя чуть ли не враждебно. Они задают мало вопросов и часто начинают общаться на китайском между собой прямо на встрече (особенно когда переводчик выходит из комнаты). Но если удается пробить эту стену и показать, что вам можно доверять, а ваш проект интересен, китайцы станут даже дружелюбнее американцев, причем общение будет более доверительным. Сделать это не так просто, но «гигиенический» минимум такой: выражать уважение и заинтересованность их деятельностью, самим задавать больше вопросов и делать ставку на личные отношения (пригодятся все ваши коммуникативные способности).
«Сохранение лица»
Носители азиатской культуры редко критикуют людей в открытую, часто неприятный фидбэк приходит через третьих лиц. СЕО компании вряд ли скажет, что ваш продукт не подходит под их задачи. Чаще он просто промолчит, а если вы будете упорствовать, обратную связь вам даст менеджер среднего звена. Это усложняет взаимодействие в бизнесе и заставляет тратить много времени впустую.
Это надо просто учитывать, и если вы понимаете, что месяцами ходите вокруг да около, задайте прямой вопрос человеку, принимающему решения. Спросите, интересует ли его еще ваш продукт и что мешает перейти на следующие стадии. Объясните, чем вызваны ваши вопросы, и попросите обозначить сроки. Мы однажды довольно долго вели переговоры, а когда поставили вопрос ребром, выяснилось что китайский партнер лишился главного заказчика (для которого и был предназначен наш продукт), но нам об этом не сообщали, «чтобы не расстраивать».
Если говорить об откровенной критике, то и в США с этим все не так просто. Там, скорее всего, вам тоже напрямую не скажут, что не готовы платить за продукт, хотя по несколько другим причинам. Деловой этикет США не предполагает прямой критики. В какой-то форме она, скорее всего, прозвучит, но будет завернута в обертку из комплиментов. Не дайте себя обмануть восторженным Great! и Wonderful! и следите за тем, что говорят после этого. Лучше всего опять же просто спросить, что останавливает от покупки и какие риски видят ваши потенциальные партнеры.
Неспроста на Западе прижилось выражение Russian feedback — когда тебе максимально прямо говорят то, что есть на самом деле, а не то, что ты хочешь услышать. Мне, разумеется, он ближе всего. При работе с зарубежными партнерами я стараюсь решать проблему за счет конкретики: предлагаю выстраивать пайплайн, если продукт интересен, а если нет — не тратить время друг друга.
Неуловимый CEO
Иерархия есть во всех организациях, но западная культура ориентирована на кооперацию. Линейный персонал может спокойно разговаривать с топ-менеджерами, более опытные специалисты стараются формировать ощущение равенства внутри команды. Решения принимаются с учетом разных мнений и четкой аргументации, а личная инициатива поощряется.
Восточная культура сильно отличается. По данным глобальной организации International Dalit Solidarity Network, в странах с кастовым делением до сих пор можно увидеть дискриминацию людей из определенных каст при приеме на работу и эксплуатацию их труда (хотя в Индии такая дискриминация запрещена). В Азии в целом часто действует принцип «кто старше, тот и умнее»: младшие сотрудники учатся у старших и редко отваживаются предлагать свои идеи. Финальное решение принимает руководитель — и его не принято оспаривать.
При взаимодействии с иностранными компаниями это проявляется в том, что вам будет не так просто добиться личной встречи с руководителем. Когда мы договаривались о встречах в Китае, нам обычно обещали, что на них будет CEO. На самом деле мы сначала презентовали продукт техническому директору или директору по продажам, они задавали уточняющие вопросы и тестировали оборудование. И только когда их устраивало увиденное и услышанное, в кабинете появлялся руководитель. Хотя еще за час до этого нас могли убеждать, что CEO вообще нет в городе.
Соответственно, вы должны быть готовы, что на назначенной с CEO встрече его не будет, а также закладывать на первоначальные переговоры больше времени, чем обычно. Вполне вероятно, что одно и то же вам придется рассказывать разным людям по несколько раз. Если руководитель все-таки пришел, это хороший сигнал: скорее всего, ваш продукт прошел некий предварительный тест на работоспособность, а вы — на адекватность.
Мечтатели и реалисты
Несмотря на рациональный подход, американские бизнес-партнеры любят истории про большое и светлое будущее проекта на питчах, их важно «зацепить» эмоционально. В Азии это может сработать при общении с «визионерами» внутри компании, например, с директором по инновациям, который смотрит на перспективу 5-10 лет. Но для CTO (англ. Chief technical officer или Chief technology officer — технический директор. — Forbes) или менеджеров уже на самой первой встрече будет важна детальная оценка рисков.
В Японии и Корее от компании на первой презентации будут ждать четкие ответы на вопросы: сколько нужно денег, какие еще ресурсы понадобятся, каковы главные риски, как их можно снизить и как поступить, если худший сценарий все-таки реализуется. Они хотят увидеть, что вы понимаете — мир не идеален и в нем всегда что-то может пойти не так. К питчам в этих странах нас готовили специалисты, которые глубоко погружены в их бизнес-культуру. Мы несколько раз переделывали презентации, уделяя меньше внимания анализу рынка и маркетингу и больше — рискам и требуемым для успешной реализации ресурсам.
При этом я крайне не рекомендую мимикрировать под культуру другой страны. Ваши партнеры заметят, что вы пытаетесь быть тем, кем на самом деле не являетесь. Это приведет к росту недоверия. Но понимание культурных различий поможет сориентироваться в происходящем за столом переговоров и после него. Зная, к чему готовиться, вы можете избежать многих неприятных ситуаций и продумать оптимальную стратегию.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора