Автор — основатель компании «Частный репетитор»
В первом посте я рассказывал, как в 20 лет вместе с другом и менеджером конкурирующей компании создал сайт, где ученики и репетиторы могли бы легко найти друг друга, как мы зашли в тупик, поссорились и я остался один. Пришло время рассказать про вторую стадию развития «Частного репетитора».
Чужой опыт
Я решил взять тайм-аут и устроился на работу. Прекрасно понимая, что вряд ли задержусь там надолго. Из головы не выходил «Частный репетитор» — я снова и снова мысленно возвращался к анализу его развития с сильным желанием разобраться в причинах первой «остановки». Никакого удовлетворения от деятельности в чужой компании я не испытывал. Но понимал, что необходимо посмотреть на работу компании изнутри и понять коммуникации, выполнение сотрудниками поставленных задач и отлаженность бизнес-процессов, интересующих меня.
А интересовало меня все, что определяло работу с клиентами: воронка продаж, пред- и постпродажное обслуживание, конкурентоспособность цены и качества предлагаемого товара-услуги, планы продаж и способы их реализации. Мне также был любопытен процесс принятия решений, выходящих за рамки должностных инструкций.
На это занятие было потрачено около года: я успел поработать в двух конкурирующих компаниях. И каждый день работал на два фронта: по найму в рамках чьей-то бизнес модели, а после окончания рабочего дня — над «Частным репетитором».
Надо заметить, что это была середина 2008 года, и я не жалею о потраченном времени — в преддверии кризиса я сумел освободить голову, четко обдумал дальнейшую стратегию работы и сформулировал цели. Исходя из прошлого опыта я избрал именно тот сегмент рынка и именно ту целевую аудиторию, с которой лучше всего удавалось работать.
Пожалуй, самый важный для меня урок, полученный от работы в качестве наемного менеджера: при должном мастерстве и таланте в выбранном деле доходный бизнес вырастает лишь тогда, когда к этому прибавляется системность и строгая согласованность всех действий.
Потом наступил кризис. Но к этому моменту уже было принято совершенно ясное решение — продолжить работу именно над «Частным репетитором».
Смена курса
Исключительно на собственном опыте я убедился: кризис — лучшее время для того, чтобы усиленно развивать или начинать собственные проекты. Рынок пребывает в упадке, что дает возможность привнести идеи, которые в некоторой степени меняют правила игры. Можно, например, сделать акцент на сервисе и качестве предоставляемых услуг.
Я четко осознал, что в нашей услуге дело не только в профессионализме преподавателей и оценке их работы нашими клиентами, хотя без этого невозможно успешно работать в данной области. Но помимо результатов, клиентам нужен и важен сервис. Главные минусы стандартной услуги в нашей сфере: делегирование ответственности репетитору, обезличенное общение с клиентами, прием стандартной заявки по «5 вопросам», где невозможно учесть потребности каждого отдельного лица. Все это стало полем для изменений.
Мы решили кардинально изменить схему, по которой 90% репетиторских компаний продолжают работать и по сей день. Например, отказались от оплаты первого занятия. Болезненное, но верное стратегическое решение, результаты которого не заставили себя ждать.
Мы начали менять бизнес–модель: поставили клиента и его потребности на первое место, продумали способы коммуникации и составили конкретный список услуг, которые мы можем ему предложить. Отобрали лучших репетиторов по четким критериям: результаты их учеников и отношение к компании. В итоге из 560 относительно активных преподавателей мы оставили всего 50 человек, в которых были уверены. Кроме того, была разработана четкая и прозрачная схема оплаты услуг, понятная и доступная любому клиенту.
Бизнес-модель 2009 года
По образованию мы — технари, а потому автоматически сделали четкий анализ стоимости уроков с репетиторами высокой категории и разработали формулу расчета гонорара компании с учетом всех необходимых факторов. Так появились на свет наши пакеты услуг (простой, языковой, ЕГЭ специальный, семейный, перспективный и эксклюзивный) — в зависимости от целей и потребностей каждый пакет отличался временем работы компании с клиентом на основании договора и количеством заказываемых предметов, по которым требовались репетиторы. Например, родителям нужен иностранный язык, а их ребенку — подготовка к ЕГЭ; им предлагался план «семейный», который давал возможность выбрать до 3 направлений подготовки (обучения) с учетом предоставления до 4 кандидатур по каждому направлению.
Среди интернет-компаний мы стали первыми, кто заключал с клиентами договор. Конкуренты не верили в эту идею, крутили пальцем у виска, звонили, расспрашивая про технологию работы, хамили, вешали трубку. Но повторить то же самое не решился никто. На тот момент я уже четко осознавал наши конкурентные преимущества, которые дали толчок новой бизнес-модели, — качественное клиентское обслуживание до и после продажи, постоянный контроль и координация процесса и, конечно, совместное достижение наивысших результатов обучения. Все остальные наши разработки рано или поздно могли быть скопированы.
Новая бизнес-модель показала жизнеспособность достаточно быстро: — каждый пятый клиент рекомендовал нас своим друзьям, и по результатам года мы достигли действительно выдающихся результатов: клиентов, которые просили заменить преподавателя, было менее 4%. По общим меркам, это серьезный показатель эффективности и качества подбора репетитора. Спустя некоторое время оборот компании перешел значимую для стартапа цифру — 1 млн рублей. Отработав по этой модели ровно год, мы снова решились на перемены. Но об этом в следующем посте.